MNC史上最大规模“产能保卫战”，中国CXO王牌军“从容应对”

全球CXO冰消雪融，但地缘因素仍是“最大变量”，比如近日阿斯利康计划投资500亿美元在美国新/扩建产能 ，业内报道普遍指出，关税促回流已成浪潮，加之其他因素驱动（下文细述），MNC们不那么想带CDMO“玩了”，由此行业来到一个重大转折关口。

加上7月以来，特朗普又预告关税将在8月1日落地，包括欧盟、日本在内的国家已经签署协议。二级市场的一些悲观声音就认为“天黑了”，“中国CXO尤其是国内CDMO后路要被抄”。

对此，盖德视界认为，不必放大悲观情绪，承压的不是哪国的CDMO，而是那些底盘乏力、技术滞后、企业升级跟不上产业迭代速度的CDMO。

打一个形象的比喻：CDMO用以前跑公路的车，现在想去跑越野拉力赛，不会有“阿甘的奇迹”，反倒可能“散架”。也就是说，留给部分CDMO调整突围的时间真的不多了。

MNC开始“排外”，伴随三大拐点现象

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1、全球化分工后，MNC最大规模“自建产能”保卫战打响。

过去全球化分工带来极致的成本效率，MNC依赖大规模生产外包，CDMO不断发展壮大，主要由中印两国承接，集中度较高。尤其是中国CDMO乘风而起，迅速做大：行业增速领先全球，2023年市场规模达915亿元，预计2028年突破1650亿元，其中小分子药物定制研发生产占主导。

2020年以来，先有新冠疫情挑战“供应链韧性”，暴露“生产集中风险”，后美主导下的“逆全球化”系列出牌也成为“高风险因素”，医药产业面临的大环境越“动荡”，“异动因素越多”，跨国药企越倾向掌控供应链主动权：

于是，MNC一边加速调整全球网络，打造多元供应链：如在亚洲其他地区（新加坡）加强布局，同时利用欧洲爱尔兰、瑞士等现有基地实现区域化供应，以提高供应链的韧性和抗风险能力；

一边在全球医药第一消费高地美国市场主导推进3500亿美元的制药回流，且均以自建扩产的形式落地，打响了医药全球化分工以来最大规模的MNC“自建/自有产能保卫战”。这是历史性的时刻，也可能是医药外包合作的“拐点”。

图源：细胞基因治疗前沿

2、去年MNC与CDMO全球化分工合作，已现“信任塌方”迹象。

去年减肥双巨头王牌产品“产能均严重紧缺，尤其供应不上美国市场需求”，诺和诺德却转身收购CDMO，将受托方产能变为自有产能，有效“压制”对手礼来，巧合的是礼来也是被收购CDMO的大客户。这一CDMO被客户收购，变成压制另一客户的“竞争筹码”的行业先例，在无形中瓦解了过去全球化分工建立起来的信任“高墙”，更让MNC意识到，王牌产品一定得建有应对未来惨烈市场竞争的“自有产能”防护墙。

去年，业内人士对此分析，面对新时期的市场竞争，提高自有生产效率及生产能力，或将还会在跨国药企中继续，MNC与第三方生产外包机构的合作关系可能出现拐点。果不其然，今年在美关税政策倒逼之下，MNC顺势从逐步扩大自产，跨越到大规模在美投资屯兵产能，这更进一步确定行业拐点可能真的到来。

图源：pexels

3、制药业从“全球协作”转向“战略锁闭”，越是核心品类，越不会轻易外包；越是下一代技术，越要提前锁链；越是战略市场，越想“自己能产”。

从去年多肽双雄的产能保卫战开始，到阿斯利康屯兵ADC自建产能，再到今年以来3500亿美元制药回流表象下的“历史性大规模自产扩张”，MNC们在核心市场美国、核心品类尤其是未来前沿疗法技术与潜在王牌药物领域的供应链布局，愈发从“全球协作”走向“战略闭锁”，确实不那么倚重“CDMO”。

以阿斯利康为例，未来5年500亿美元精准投向的产能领域是口服GLP-1、高血压靶点创新药baxdrostat、新一代降脂手段口服PCSK9抑制剂，以及精准治疗平台底层工艺：寡核苷酸、小分子组合。业媒指出其聚焦的是未来十年制药核心增长赛道，与其说是在建厂，不如说是在构筑下一个10年主动权。

图源：pixabay

医药产业合作逻辑重构，CDMO要么主动升级要么被动“淘汰”

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业媒认为，去年到今年，MNC集体在落地的“闭环锁链”是构建一个自控闭环的信任空间。结合相关分析文章，穿透“闭环锁链”拐点现象，进一步深究探索，我们会发现一个事实：医药产业合作逻辑正在重构。

1、产业环境“变量”增多，风险因素接连交织，MNC之间的竞争愈加白热化，都是跨国巨头“闭环锁链”的“驱动因素”，如此大趋势下，MNC觉得委外不如靠己，这正在快速拉升CDMO与之合作的“信任门槛”，CDMO想不被大客户“弃选”，首先要解决“信任半径问题”：

谁离核心市场（美国、欧盟）最近，谁最能被监管看见、合规审查、即时介入，谁才是安全选项；谁是最纯粹的CDMO，谁更有竞争优势。这也是继龙沙之后，三星生物分拆生物类似药业务，往纯粹的CDMO转型的根本动因之一。

2、MNC们聚焦的未来疗法药物对供应链有“天然高要求”，这意味着CDMO在相关领域没有沉淀并紧跟产业发展趋势进行技术、工艺、生产等方面的持续迭代升级，很可能就会被“淘汰”，某些前沿疗法领域的产业门槛甚至已经高到绝大部分CDMO高攀不上的地步，若CDMO跟不上产业迭代步伐，将与未来高增市场“绝缘”。

最形象的案例来自核药领头羊“诺华”，由于放射性核素的半衰期较短，其核药新药Pluvicto有效期只有120小时，Lutathera只有72小时，为确保药物疗效，必须要在几十个小时内完成药物的制备、检验、放行等整个流程。这对配合供应链提出了超高要求，诺华只能选择“锁链闭环”，在意大利、西拔牙、美国、中国等地自建核药生产基地，并不断扩展产能，以保证在区域内实现“短半径、高时效”的核药独立供应。

3、不论成熟赛道还是新兴赛道，成本已不是MNC最关注的“焦点”，稳定+主控（信任半径问题解决就能让MNC有主控感）+ 响应速度成了首要考量，这意味着CDMO不能过于依赖某方面的优势打天下，除非该优势“没有替代方案”，未来更加走向“综合实力”比拼。

从这个角度出发，印度CDMO因为质控问题，第一时间就会被“出局”，东南亚国家因冷链、法规、人力等系统性配套不足，越南、印尼等地难以承接高要求的生物药/寡核苷酸类订单，唯有新加坡有配套优势，也成为药企巨头和国内CXO龙头的多元布局之选。

韩国CDMO有配套基础，也有产能和成本优势，综合能力强不强还有待时间验证，至少根据我们的过往报道，三星生物的质控有点波动。

日本CDMO深耕欧美市场本土化，成效开始显现。再生元制药与CDMO巨头富士胶片Diosynth达成合作，宣布了一项为期10年、价值超过30亿美元的制造供应协议，旨在提供美国生物制剂的生产。

综合对比之下，中国CXO的赢面“显而易见”，除了地缘优势没有，已经有一批王牌选手“磨砺出来”（详见下文）。

中国CXO已跑出一批王牌选手，更多企业需要加速升级

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1、这批王牌选手舰队，由药明系“领航”。

药明康德先领跑化药小分子时代，后又切中多肽赛道，接力的还有寡核苷酸业务，而从单一部门独立出来发展壮大的药明生物在抗体和ADC领域也是领军力量，旗下还有一个药明合联，从ADC起家现在盯上的是全球的XDC生意。

凯莱英在小分子CDMO领域吃饱，依然保持高增，大分子多肽业务也算成功上车、开始放量。CGT方面药明系撤退后，还有金斯瑞在美国扩盘做大。就连被二级市场调侃“踏空生物制药每个风口”的康龙化成，也已成长为端到端一体化服务的CXO龙头，并在CGT领域有落子布局。

效率、质量、成本三者兼具的中国CXO一站式服务，天生匹配医药创新中占主体地位的散点生技公司的刚需，因此从前端到后端能够实现高转化，高落地，MNC对于这种综合能力也是买单的，与药明系的合作在生物安全法案之后，反而愈加稳固。

2、向中国CXO第一梯队看齐，中腰部企业、细分领域的“新星”，也在深嵌入新药外包服务产业，且并不是靠单一的扩产+成本优势，而是产业配套筑基，技术、成本、效率、质量组合出拳地“击中客户刚需要害”，这些种子选手的战略导向追求与落地能力，加上残酷的行业竞争，都让他们充满自我驱动、迭代升级的成长动力。

例如，从分子砌块往CDMO加速发展的皓元医药、药石科技、毕得医药都各有海外市场沉淀与技术优势，商业化路径虽然也各有短板，但都清晰可落地，有实力持续发展壮大。（详见：）

再聚焦到中国力量已占一定话语权和定价权的多肽赛道，除了产业化技术实力不输于甚至优于双雄自产的药明康德，诺泰、圣诺、翰宇药业也都在以各种产业升级打法和时间抢跑，以保障企业增长，应对赛道后续多重挑战，包括可能到来的价格战。（详见：）

在高技术壁垒医药赛道有诸多布局的中国CXO，本就不是只靠产能和成本优势走到今天，而是早已习惯携手新药产业，与时间抢跑，在这种抢跑中，已建立行业口碑、信任基石，具有一定全球化影响力，在全球市场竞争中恰恰是综合实力较强的那一方。

不过，中国CXO仍需努力奔跑，在MNC于未来赛道布局中越来越倾向“锁链闭环”的发展趋势之下，更多的中国CXO企业需要赶快从同质化竞争的内卷泥潭中挣脱，切入、立足、深耕医药前沿领域，积极推进产业持续迭代，同时加速海外市场本土化布局，才能在更广的范围内实现中国CXO产业质的攀升与发展。反观，那些跟不上产业迭代速度的CXO，则容易成为全球医药分工合作中那个“低议价、易替代”的节点。

而就全球CXO来说，未来要在全球战略市场中构建起如下这些体系化能力，也才不会轻易被“淘汰出局”：1、制造节点（提供产能落地，如在欧盟或北美建厂）；2、与MNC共轭控制权（工艺/质量由自己掌握）；3、绑定关系（从流转角色转向联合主控）。

参考来源：

[1] 细胞基因治疗前沿

[2] 药通社

[3] 贝壳社

[4] CPHI制药在线

[5] 盖德视界历史报道

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撰写编辑：May / 封面图来源：网络

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