董小姐 | 正在消失的区首

曾经，区首是一个光鲜的地产职级。

现在，区首正在走进行业历史的深处。

过去30天，招商、华润两家央企，陆续宣布正式取消、弱化区域。

过去100天，有更多的房企也在做类似的动作，从金茂到金地，从建发到万科。

如果我们把时间放宽，就会轻易发现，这个有着「扁平化管理」、「收权」标签、甚至被理解为裁员的组织管控动作，早在2021年后就次第出现了。

先是暴雷民企，然后是未出险民企，继而是国央企，这个共同的动作一路走来，有迹可循。过去四年，董小姐写了不少文章，也深度跟踪了这一进程。

在这些文章里，我也试图去解释它，理解它，甚至合理化它的存在必要性。

但是，接下来你看到的这篇文章，跟市面上的很多说法都不一样。

董小姐看到的是，随着区首这个角色慢慢进入历史后，微妙的管控后遗症也在迅速浮现，它降低了企业的开发效率，甚至已经杀死了一些非常重要的投资项目。

行业大变局下，地产公司希望摆脱旧的管控模式，进入全新的效率提升赛道。

但是，却不小心滑入了一个更深的管控泥沼。

一、正在消失的区首

一个月前，招商蛇口正式宣布取消五大区域。

在此之前，收缩已经持续了很久，内部还为此预留了缓冲期，发明了「城市群」。

在招商，城市群是一个介于总部和城市公司之间的架构，它的使命是短暂过渡。收缩后，向总部汇报的业务多了起来，但地方对接人基本不变，让大家先按熟悉的通路来，「先适应一段时间再说。」

在不同的地产公司，这个缓冲期意味着不同的选择。

华润置地的缓冲期指向的是人员的调整。

7月初，华润置地对外释放消息，要继续弱化区域职能。主要内容是：区域平台的投资、设计、客研、营销等职能逐渐被取消；区首变成专家或顾问，协调统筹事项，但基本不再参与决策流程；总部继续强权，直管城市，等等。

根据董小姐的文字，早在半年之前，华润置地开始对内打预防针，告诉各个区域职能口，将在半年左右，陆续将区域人事调整完毕。大家到底是下放到城市公司，还是回到总部，都要积极行动起来。

地产行业的任何组织调整，一直以来，都被认为暗含一种动机：人力优化。

但是，不同于民企，国央企的很多编制人员，只能挪动，不能撤销。「许多人是不能被干掉的。」

这个独特特征，也为今年集中涌现于国央企的区域架构撤销，披上了一件管理改革的外衣。

7个月前，建发房产内部也出现了要弱化集群的声音。建发的集群雷同于房企的大区域。在今年年初，建发三大集群的董事长同时被召回集团，总部进一步对一线收权。

从产品售价，运营节点，到工程与人事调整，以前，建发集群可以做主的事，现在几乎都要等待总部的意见与决策。

而一个月前，万科即将撤销五大区域的消息开始在内部发酵。

董小姐等待了一段时间，截至今日，万科内部并未正式发文官宣调整。内部的声音说，具体的落地动作可能要在三季度内完成。

万科开经总部主要负责产品、工程、成本等业务，部分区域承载了一线采购和营销权。有万科的朋友说，如今，新增项目不多，总部牵头，一线干活，区域存在感早就减弱了。

考虑到，万科曾经是明星区首诞生最多、区域最强势的房企之一。这一变革进程，令人唏嘘。

在狂飙突进、个人魅力足以逆天改命的地产时代，成为区首，是许多地产一线实战派最极致的职业梦想。

那个时候，主流的管控架构是，总部—区域—城市公司三级管理。总部授权给区域，区域跑马圈地，呼唤炮火，兑现公司规模扩张的野心。

也正是在这个很难重现的历史进程中，地产区首们完成了职级的跃迁，权力的膨胀，以及个人职业生涯的集中爆发。

然而，伴随本轮房地产进入深度调整，越来越多的房企董事长开始意识到，过度放权给区首的副产品，是投资失速，财务失控——刹车片消失了。

如今，等到行业集体收缩，大家又不约而同转向另一个极端：总部极度收权，对一线的管控颗粒度越来越细。

外界很难预测到，当区首们走进历史深处，一道新的管控难题，开始暴露出来。

二、表面快，事实慢

干掉区首，撤销区域，剑指房企扁平化管理，目的是，取消一个层级，强化总部权力，来提高公司的决策效率与速度。

这是一个理想通路。但是，现实骨感。

现实的情况是，房企决策的效率可能并未提升，反而阶段性地变得更慢了。

以华润与招商两家央企为例，过去这两家公司走总部弱管控模式，区域多的是实操型选手，总部则更多是战略引领型、综合管理型人才。

分工也相当默契。

总部的人负责抓大放小，注重投资、财务、产品研发等，其次是上传下达，统筹协调，组织汇报与推进流程，并不负责解决一线痛点问题，主要的业绩考核，则由区域的人负责兑现、执行。

最近一年多，华润与招商都开启了收权路线，招商甚至彻底撤销了区域。

这就意味着，当下的地产总部形态必须发生变化，它需要直面城市一线的大部分业务，并进行决策。

此时此刻，牌桌上的房企一线主要面临两个任务，一是存量去化，二是增量做出利润。两个任务，缺一不可，同等重要。

然而，房企总部的组织进化，还未及时发育成熟，抵达它最新的位置。

最致命的问题是，总部已经远离前线很久了。

从存量角度看，过去房企总部对一线存量业务关注度普遍不足。

一些华润和招商的朋友说，以前，总部更多是下达去化任务，但不会实地解决一线问题，那是属于区首及一线团队的事。

但是存量地产项目的情况相当复杂，工作清单涉及到项目公司股东超投的决策，在建工程的质量管理，成本配置的调整，工程节点弹性开工，供应链采购，总包争议等等一系列问题。

现在区首消失后，一些慌乱的城市公司业务团队，一起杀向了集团总部，集中要决策，要资源。

很快，一线团队就发现，一旦涉及多条线交叉的复杂决策型业务，公司总部条线也无法决策，需要继续向上传达、等待。

站在一线的角度看，协调型的人物从业务流里消失了，很多事情就进入了一段莫名其妙的真空期。「有时候等着等着，就把事情等没了。」

从华润和招商来看，区首有实权，职级高，在之前的架构里，区首的角色扮演是一层「过滤网」，可以 在区域内做业务自平衡，做取舍。

也 可以协调多条线，征集意见，先交圈闭环，甚至单独找集团高层汇总、沟通， 和总部讨价还价， 最后拍板。

但是，等区首消失、弱化之后，城市公司发现，自己缺乏协调多条业务线的角色，只好不断向上汇报，排队等待上会。最终，出现了一个共同的局面：「取消区域，看似压缩了决策流，实际流程却一点也没缩短。」

在很多地产大公司，三级管控架构变成两级后，每个城市公司都变成了独立利益体，权力范畴切得很碎。大家都盯着自己的一亩三分地，在等待中把「大脑」上交给了总部。

「所谓总部集权，最后实际是集权到总部少数几个高层管理岗身上，而人的精力永远是有限的。」一位华润的朋友说。

多位建发的朋友也告诉董小姐，现在公司效率反倒不如以前，因为总部管不过来。大家都在观望。有时候地方等一个事项决策会，要等一个多月。想降价走货的项目，也因此错失了行情。

房企城市公司的共同感受是，他们不排斥总部强管控，但需要一个能够帮一线解决问题，给出决策的强总部。

「一帮坐在总部的人，今天审这个，明天审那个，这不叫总部强管控，这叫官僚主义。」一位招商蛇口的朋友说。

董小姐对幕后的原因深感好奇，跟许多朋友做了核实，发现之所以出现这样的局面，背后有个身份政治的逻辑。

一般来说，房企区首和城市公司总经理，都是对实际经营结果负责的角色。

但是，在权力运行逻辑里， 按照目前城市总的量级，几乎没有和总部条线负责人battle业务的空间，他们的级别远低于总部条线总。

也就是说，一个城市总呼唤不了一个区首能呼唤的炮火。

而房企总部各业务条线，历来抽身事外，不对经营结果负责，有权利，无义务。各总部条线负责人，也很难、很少直接拍板一线具体事项。

即使拍板，也可能拍错，尤其是那些总部一直弱管控的公司。

现在角色逆转后，这个最新的组织架构的副产品，被认为是「让听不到炮火声的人指挥一线。所谓因地制宜，不能只靠总部的人拍脑袋。」

于是，一股内卷的风，就这样从地方，吹到了总部。

有意思的是，地方感觉到难受，总部的压力也与日俱增。

为了集权，房企总部的工作强度，正在进一步拉高。总部人员出差的次数开始变多。

为了对冲上述副产品，内部的要求是，总部人员要要学会决策和担责，做好管控取舍。「既能发表意见，又要能帮助地方解套」。

在这个过程中，许多朋友反馈说，总部也会无所适从。因为，第一没有抓手，第二没有合适的流程。

「一个弱总部忽然开始集权，很容易自己先乱了阵脚。」

招商蛇口的朋友说，区域取消后，总部编制并没有明显扩张。总部业务条线现在要对接50多个城市公司，每天忙到飞起，疲于奔命。流程在不断改变，事务型工作变多了。

但是，更重要的问题也随之出现：

「身在总部的人，没时间思考公司的未来了。」

三、反思

过去半年多，后遗症迅速浮出水面，让人无法忽视。

由于利益和立场不同，房企总部和地方团队有天然的对立关系。

总部认为，城市公司的人总想从总部揩油，不断索取，要资源，要决策，地方越强势，总部越难管。

而城市公司永远会以团队的KPI利益最大化为核心，地方利益和集团总部的利益，并不总是完全一致。

干掉区首后，开发商不约而同都选择了总部集权。

那么，既然这么多后果已经出现，为什么不能把一部分权力分散到城市公司？

一位房企的朋友似乎说到了本质：

「这一波变革，总部放权不符合政治正确。因为，集团收权的本质，是将责任的板子打到地方，让大家为本轮周期内的投资失控、业务拉胯买单。」

也就是说，这场以总部收权为核心标签的组织架构调整，还会继续下去，暂时还看不到它翻转的可能性。

但是，从地方到总部，董小姐已经看到了这些组织变革进程中真实的摩擦。

这是属于2025年大型房企的共同命题。

它背后的核心，可能是，很多房企在行业调整期，还没有找到真正适合自己的聚焦型、收敛型组织形式，一个新型的、适用于当下的总部——地方的组织形态，到底应该长什么样，尚待解答。

在上几篇文章里，董小姐提到，在24年以前，房企公认的业务安全垫是，去 核心城市核心地段做主流产品。

但是，这个美好的愿景在25年被陆续打破了——人们发现，一个核心城市的核心地段，也可能会有卖得不好的主流产品。市场似乎进入了高度不确定性。

单纯强调总部集权，却无视过渡期的管控挑战，已经在不同的城市、不同的真实案例里，正在杀伤房企自己。

麦肯锡在一份研究报告中说，集权企业的市场响应速度，会比竞争对手慢40%—60%。

曾有管理学者说，公司集权造成的压抑，是员工敬业度低下的根本原因。

每家公司都要尊重自己的基因。

董小姐听说，已经有不止一家房企，最近都在内部呼吁，大家在总部要做业务型干部，不要做管理型干部。

看来，解决问题比平衡问题，要更重要。

这是一个有趣的信号。

你所在的房企，最近是否也在经历同样的组织剧变？

你们的效率是变得更高，还是更慢了呢。

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