不确定时代，教你如何精准狙击到高潜人才？

在市场竞争异常激烈的今天，人才已成为企业核心竞争力的关键因素，而高潜人才（HiPo）作为企业未来领导力的储备力量，其价值更是无可替代。据专业机构研究表明，高潜员工贡献的价值是非高潜员工贡献的两倍，拥有卓越领导力的企业盈利能力也要比普通企业盈利能力高出两倍。然而，在现实的企业管理中高潜人才项目的失败率却居高不下：其主要原因是识别错了高潜员工，还有50%的HR对其高潜项目缺乏信心，5/6的HR认为高潜项目结果不尽如人意，另外有55%的高潜人才在5年内还会掉出该高潜行列。造成这一困境的核心原因在于企业对高潜人才的识别存在认知偏差与流程缺陷。接下来教你如何精准识别高潜人才。

一、什么是高潜人才？高潜人才≠高绩效员工。

企业在识别高潜人才时最容易认为，“高绩效”等同于“高潜力”。但据专业研究表明，在企业所有的高绩效员工中仅有七分之一的人才是真正的高潜人才。其实高绩效主要反映的是员工在当前岗位上的产出能力，而高潜力员工则是指向员工的未来发展方向，是在更高职级、更复杂岗位上持续成功的某种可能性。

关于高潜人才的甄选流程，许多企业都主要依赖经理们提名，而经理们的提名标准常会受到“资历”“人情”等非客观因素影响，甚至可能会出现“这次轮到那谁了”这类随意性主观选择。其实，是不是高潜人才主要不是看某个员工在某岗位上“现在能做好”的事，而在要看某个员工在“未来能做好更难的事”的潜在可能性。要打破这一误区，我们需要建立结构化的识别框架。

二、识别高潜人才的关键维度是三大核心特质。

基于某专业机构数据库10年、660万人次的分析，高潜人才的识别主要需聚焦员工的三大特质：意愿、能力、敬业度。HR想要识别真正的高潜人才，这三点缺一不可。

第一、员工本人有想晋升至更高职级的个人意愿。

意愿是高潜员工的内在驱动力，决定了员工是否自己有动力挑战更高级别的岗位。研究发现，具备以下六项动机因素的员工，更可能在高级管理岗位上取得成功。

1、事业心：员工愿意为长期目标投入额外精力；主动去追寻和自己给自己有个人承诺的岗位。

2、积极性：员工喜欢快节奏、多任务的工作环境，能够在高压下还能保持高效产出。

3、权力动机：渴望通过影响他人、塑造流程来推动工作任务完成，本身对工作具备主导性思维。

4、兴趣广度：倾向接受多样性、刺激性的工作，对新领域保持新鲜感、探索欲。

5、灵活性：能适应多变的工作场景，在规则调整时也能快速调整自己的节奏去跟上变化的节奏。

6、自主性：员工希望对自己的工作方式希望拥有决定权，不满足于被动执行工作指令。

然而，这些动机需转化为具体行为时才能真正构成某种“意愿”，例如：主动承担有风险的工作、主动承担责任、通过影响力而非职权达成工作目标、坚持终身学习，持续投资自我发展以追求更高结果。据研究，同时具备上述动机与行为的员工，晋升到更高级别的概率会比普通员工晋升的结果居然高出11倍。

第二、员工能够胜任更高职级的能力。

能力是高潜人才实现晋升后持续成功的重要保障，主要体现为员工具备企业管理和能够领导他人的关键胜任力。因此，无论是交易型领导者还是变革型领导者，都需要具备以下基础能力：

1、以批判性思维构建清晰的愿景，并能通过沟通让团队达成一致共识。

2、在变化中有效传递信息、支持团队发展，保持组织韧性。

3、以结果为导向，倒推目标落地过程并产出可见的工作成果。

值得注意的是，处于职业生涯早期（10年及以下经验）的专业人才中，仅有四分之一的人才会具备高或者非常高的领导力的潜力。因此，识别高潜人才的能力需要扒开一个员工冰山以下的东西，需突破传统“经验论”，重点要关注员工在复杂任务中展现出的学习能力、深度解决问题的方式方法、与团队协作质量。例如，当你面对某个跨部门项目时，能否快速理解不同角色的工作诉求、积极协调资源并推动团队达成共识，比“某人是否做过管理岗”更能反映一个人的潜力。

第三、员工对组织的持续工作敬业度。

敬业度是高潜人才长期留任并做出贡献价值的关键因素。低敬业度的高潜人才很容易被竞争对手企业吸引，而55%的高潜人才在5年内流失的核心原因正是他们对组织的工作敬业度不足。而如何去评判敬业度，我们可以从一个人“当前”与“未来”两个维度去衡量。

1、当前敬业度：基于员工对过往及当前工作体验的感知，包括对岗位匹配度、团队氛围、企业文化的认可度。

2、未来敬业度（敬业度资本）：基于员工对未来职业发展的预期，即企业能否提供与个人目标一致的成长路径、挑战机会与价值认同。

据研究数据显示，在高敬业度的高潜员工中，有60%员工有较高的继续留任的意愿，这个数据是低敬业度高潜员工的两倍以上。评估敬业度时，还需关注员工是否将其在职企业视为“实现个人职业目标的最佳场所”，而非仅仅只是看重薪资或短期利益。

三、在识别高潜人才时：HR以及直线部门经理应完成从主观判断到数据驱动。

精准识别高潜人才需建立结构化流程，避免依赖直觉或某个单一指标。

1. 以高绩效为起点，而非终点。高绩效是高潜人才的基础特征，员工除了表现出高绩效以外，企业还需要进一步通过测评工具（如能力素质模型、360度评估）验证其是否具备“意愿”“能力”“敬业度”这三大高潜人才特质，以过滤掉“仅能做好当前工作”的员工。

2、结合多维度数据交叉验证是否是高潜人才。HR部门需整合绩效数据、行为观察、测评结果与离职风险分析等数据来完成数据交叉验证。例如：某员工连续3年绩效优秀（高绩效），在项目中主动承担跨部门协调角色（意愿），解决过2次重大流程漏洞（能力），且在访谈中明确表示“希望3年内成为部门负责人”（敬业度），则可初步判定为高潜人才。

3、通过挑战性任务动态验证是否是高潜人才。高潜人才更倾向在复杂任务中展现自身潜力。企业可设置“试金石”岗位或项目（如开拓新市场、主导数字化转型子项目），观察其在压力下的动机稳定性、能力发挥度与敬业度变化。若任务能同时强化其意愿（匹配核心动机）、提升关键能力（聚焦企业竞争优势）、巩固敬业度（展现留任价值），则可最终确认其高潜员工属性。

四、在企业高潜人才项目实施中，HR的关键角色是从执行者到战略伙伴角色。

HR在高潜人才识别中需突破“行政支持”“后勤服务”定位，而要成为战略合作伙伴。

1、赋能业务经理：提供评估工具与流程指导，帮助业务经理摆脱主观判断，例如通过结构化面谈提纲聚焦员工“意愿”“能力”“敬业度”的关键行为。

2、链接高层管理：向CEO、CFO汇报高潜人才的数据，包括甄选标准、留任风险与投资回报逻辑等，例如用“卓越领导力企业盈利能力高出两倍”的具体案例数据证明其项目价值。

3、设计留存机制：为识别出的高潜人才匹配到个性化发展路径，例如结合其动机特质为员工设置挑战性岗位、建立一对一导师制以快速提升个人能力、通过对员工制定个人职业规划对话来强化其未来的敬业度。

综上，高潜人才是企业未来的“战略储备”核心竞争力之一，对高潜人才的识别直接决定着企业的长期发展。我们要正确认知“高潜≠高绩效”的事实，我们要从“意愿、能力、敬业度”三个维度准确识别谁才是真正的高潜人才，在企业人力资源管理中逐步建立一套数据驱动的结构化流程，要将高潜人才识别从“碰运气”转变为“可复制的科学实践”作为选拔高潜人才的管理理念。唯有如此，才能为企业培养出既“留得住”又“用得好”的未来智慧型领导者。