穆胜咨询合伙人娄珺：这才是职能BP踩雷的本质

各位好，我是穆胜咨询合伙人Samantha，娄珺。

众所周知，职能BP（Business Partner，业务伙伴）在大家的印象中主要有两类，一类是HRBP，一类是财务BP。而随着商业环境的迭代和企业的发展，逐渐又形成了法务BP、战略BP、供应链BP、采购BP……无论是HRBP，财务BP，还是其他职能BP，企业最初设立这些岗位的目的，都是希望能够通过他们真正地赋能业务、赋能前台，供前台随需调用。

穆老师今天有为大家回溯职能BP这个潮流。世界上最先有的是财务BP，上世纪80年代，美国的福特汽车公司设立了第一个财务共享中心，随后形成了三支柱的财务职能结构。而在90年代，人力资源专业遭受了集体炮轰，被认为是官僚化、不能真正赋能业务，当时，尤里奇教授提出了一个解法，建议也打造人力资源职能的三支柱结构。于是，很多大型企业将这个理念付诸于实践，其中最成功的是美国的IBM公司，随后，HRBP几乎成为了大型企业的标配。

职能BP发挥作用的底层逻辑是一样的，但因为某些众所周知的原因，HRBP面对的冲突矛盾会更多一些，走过的坑也自然更多一些。所以，我今天将会以HRBP作为主要的切入点，来谈论职能BP容易踩中的雷区。

01 组织中台与职能BP

在三台架构里，中台是一个比较关键的部分。在穆胜咨询一以贯之的方法论里，中台一共包含三个部分，即业务中台、组织中台和数据中台。

先跟大家分享一下业务中台。所有的企业都有这类部门，比如说大家熟知的供应链中心，研发中心。这些部门按照传统的财务术语来定义，叫做成本中心。什么是成本中心？就是负责支出成本，去换取、形成关于产品某些性能的组织模块。这些组织模块提供的产品性能联合在一起，就形成了进入到市场的产品、服务或解决方案。而后，前台就会拿着它去对客户交付，把钱收回来。一旦有企业能够把成本中心建成“资源超市”，供前台随需调用，这类部门就进化为“业务中台”。

再讲一下组织中台。虽然这几年职能BP的角色越来越丰富，但在穆胜咨询看来，组织中台一定只是后台派出的BP而不包括中台派出的BP。具体来讲，主要是指人力和BP这两类角色，有的企业也会派出战略、法务等BP。他们代表后台，决定了前台经营单元在战略方向和资源配置上的基本规则。

所以，职能BP和组织中台是两个有关联的概念，前者范围大于后者。之所以出现职能BP，是企业越来越受困于中后台职能部门的“官老爷”作风，希望这些部门向前台派出BP，赋能业务。现实是，职能BP的角色在增加，组织中台的角色也在增加。

数据中台，是随着近几年数字化转型兴起的一种新的中台形式。它在企业里是以数字化部门的形式存在的。它主要有以下几种作用：第一，累积、管理企业的数据仓；第二，做一些基础的研究、指标算法；第三，挖掘数据红利，包括提升效率，拓展收入，降低成本等方面。

02 天，组织中台被放弃？

可以发现，组织中台是非常关键的“连接器”，它连接的是前台经营单元、业务中台和后台几个组织模块。

对于这样一个关键的战略要地，企业的态度是怎样的？根据近几年的数据的搜索、整理和比对，我们发现，组织中台的建设热情，从22年开始是在逐年下降的，趋势明显。

我们25年收到的有效样本数量是882份，只有54%建立了组织中台，这一数值与四年来数值最低的2023年是持平的。而在建设、打造了组织中台的样本企业里，这些样本企业越来越回归到最低档的“政策警察”这一类型，占比涨幅高达20%。

什么是“政策警察”，就是充当总部派出的“锦衣卫”，只关心总部政策的落地情况，几乎起不到赋能业务部门的作用。而在这之前，有相当一部分企业的HRBP是往组织政委、顾问专家，甚至联创伙伴的方向上建设的。这充分说明，当下花费大量精力和成本建设的组织中台在实际运作过程中，价值、成就感是比较低的，至少目前就是这样的情况。

刚才穆老师也介绍了，不少企业采用了和Manner咖啡类似的思路，大量裁撤了HRBP，或是一刀切地砍掉，或是压缩HRBP的建制。在我们服务的咨询客户企业里，有两家也是完全砍掉了人力BP这个部分的，他们让人力BP选择离职或者去转岗做业务。同时，在2025年上半年我们的电话咨询线索统计里，有15%到16%的客户，在电话沟通环节里就明确提出了有“砍HRBP编制”的计划。

03 你们对HRBP 满意吗？

我们不禁要问，曾经被寄予巨大期望的HRBP怎么了？再往深处想，到底发生了什么让组织中台走到了现在这个程度？

为了解答这个问题，在2025年的上半年，我亲自带队进行了一项调研，为了保持此次调研的全面性以及数据的真实性，以HRBP的运转情况作为调研的主要对象和方向突破口，从穆胜咨询过去十年来深度咨询项目合作对象中筛选了37家客户企业进行调查。时间原因，我只摘取其中两个最关键的问题，给大家做一个数据呈现。

第一个问题是“你们对HRBP满不满意”。我们使用了5点计量法进行统计，非常满意是100分，非常不满意折算成20分。为什么没有折算成0分？因为人家好歹是个角色待在那里，不管怎样他肯定是有点贡献的。

资料来源：穆胜咨询

打分最高的群体是HRBP，他们给自己打分最高，满意度是85%，自己首先得有自信嘛，可以理解；老板打分是第二高，大概满意度是66%；而业务负责人打分只有43%。为什么老板打分满意度要比业务负责人高一些？因为派出HRBP的决策是老板做的，如果满意度特别低，等于是打自己的脸嘛，但要说打太高的分，也不符合他们实际的感知。相比起来，业务负责人就比较直接，就打了一个非常低的分数，他们的心里可能有怨气。

针对这个分数，我们进行了一个数据的折算：以HRBP对自己的满意度作为基线，来看看其他两个群体，对HRBP到底有多不满意。我们设计了一个指标叫做“印象打折率”，按照这个指标，HRBP觉得很好的表现，但在老板的印象里有78%的打折率，在业务部门的印象里有51%的打折率。说形象点，如果HRBP做的一件事，老板和业务部门表面上都说挺满意，但老板实际上只有不到八成的满意，业务部门只有不到一半的满意。

04 HRBP们踩中的雷区在哪里？

我们又问了第二个关键性的问题：“你不满意在哪里？”

我们根据过往在咨询案例中收集的信息，提炼了10个最让业务部门不满的HRBP表现，请37个案例企业里的业务部门负责人进行了选择（不限制选项数量）。如图我们可以明显地看出，对HRBP来说，最大的难点是“业人融合”，这甚至也是整个人力资源部门的工作难点。对业务和生意方面的无感，限制了HRBP发挥赋能一线的作用。

资料来源：穆胜咨询

其实，HRBP和财务BP运作的底层逻辑是一样的，道理是相通的。这种规律也能辐射到其他的职能BP。如果我问大家，财务BP会不会也有同样的问题，他们的雷区会不会和这张图里的高度雷同？我不敢说重合率有100%，但80%以上是绝对有的。HRBP最难的问题是“业人融合”，财务BP最难的问题是“业财融合”。

我们不得不遗憾地承认，BP的专业性，与业务需要被赋能的专业是两个不同的东西，两者之间是明显的“油水分离”。现实中，相当一部分业务部门根本不需要BP的专业性赋能，他们需要的赋能，BP又给不出来。

这就是BP们“踩雷”的本质。