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作者 | Sunnyue 来源 | 首席品牌观察
宗馥莉执掌娃哈哈的这一年，像一场急转直下的雨，把曾经看起来稳固的一切都浇得透湿。
去年7月她以退为进接过权柄时，不少人盼着这个新时代能给老品牌带来新气象。
可一年过去，留在员工心里的只剩寒意。
宗馥莉，还在收拾烂摊子
2024年7月，宗馥莉以退为进接过权柄时，娃哈哈的空气已经变了。
父亲留下的不仅是近800亿营收的盘子，还有层层叠叠的“体外公司”和扯不清的产权。
她的改革来得又快又猛：去年9月起，老员工被批量转签至宏胜系公司，干股分红没了。
“基础工资+奖金+补贴”改成单一年薪，实际收入缩水四成。
陕西工厂待了20年的工人发现，连基本工资都降了70到180块，燃油补贴、房租津贴说没就没。
▶ 图源：中国企业家
没转签的研发人员更无奈，今年每月工资比去年少，半年下来每人少拿六七万，年终奖缩成了个零头。
销售部门的日子更难。
今年6月新考核制度下来，没经过职代会表决，员工不签字就被拦在会场逼着签。
条款苛刻得像故意逼人走：客户经理完不成翻倍任务就降成铺货员，4月一份通报里，224个“累积负增长”的人一夜之间换了身份。
销售人员基本工资2490元，扣完保险只剩几百块，出差没差旅费，驻外没补贴，有人苦笑“现在是贷款上班”。
北方有区域连续三个月业绩下滑50%，业务员开庭日期都定了，还得顶着大太阳去终端店上货。
从少年干到大叔，心里总有点放不下。
7月本该是饮料旺季，别家销售忙着出货，娃哈哈的人却在研究新制度。
全国销售连续三个月负增长，经销商开始躺平，南方市场偶尔持平，也是业务员压货压出来的。
更糟的是6月有基地工厂被曝用过期原料生产双柚汁，市场监管部门上门时，货架上的双柚汁还贴着“新鲜日期”。
北京便利店开始缩减娃哈哈陈列位，有店长说“卖完这波不再进了”。
宗馥莉站在父辈留下的遗产里，一边要应对家族纠纷，一边还要收拾业绩烂摊子。
父亲用三十年证明，造饮料和造人设是两回事。
前者靠渠道、产品和信任，后者靠包装、情绪和默契，而默契这东西，碎起来比玻璃还快。
大器晚成！娃哈哈的崛起之路
1987年的杭州街头，42岁的宗庆后拉着黄鱼车在小学门口穿梭，车斗里装着课本和雪糕。
那时没人能想到，这个中学毕业后去舟山晒过盐、在绍兴茶场种过稻的男人，会用十几年时间造出一个饮料帝国。
他从浙江医科大学一位老师手里买下儿童口服液配方时，大概也没细想。
14万元启动资金以“借款”名义注入区教育局下属校办企业，会为几十年后的产权纠纷埋下伏笔。
1991年秋天，杭州上城区那家叫“校办企业经销部”的小铺子已经装不下了。
宗庆后带着刚破2亿元的营收和4000万利润，盯上了濒临倒闭的杭州罐头厂。
这桩“小鱼吃大鱼”的并购在当时足够大胆。
街道小厂吞并市属国企，在沉闷的经济环境里像一声惊雷。
那时的宗庆后，脸上带着杭州人特有的腼腆，说话时总笑眯眯地抽烟，遇到投缘的人就不停地递烟，聊半天能在对方面前堆起七八根。
这种带着江湖气的实在，后来成了他最厉害的武器。
▶ 图源：微博
1992年南京市场遇挫，当地质检部门刁难，销售经理愤而服毒（后抢救脱险），他在《南京日报》登整版广告宣布退出，引得《人民日报》头版发文声援。
这场“果奶风波”意外帮他打破了区域壁垒，也让他摸到了舆论的脉搏。
有时候，看似被动的处境反而能变成破局的钥匙。
真正让娃哈哈站稳脚跟的，是1994年推出的“联销体”模式。
每年经销商大会上，他要求客商先交保证金，公司按高于银行利率付息，进货一次结算一次。
这套玩法既解决了欠款难题，又把经销商绑成了利益共同体。
那些年，宗庆后一半时间在路上，跑遍全国帮经销商调货，经销商大会上满是十几年的老面孔，见到年轻的就问“你爸妈是谁”，“娃二代”“娃三代”成了行业奇观。
宗庆后，打造的爱国舆论根基
这个把自己活成“工作机器”的男人，除了办企业几乎没有别的嗜好。
不打高尔夫，不追名车名表，浙商圈子里的论坛和活动很少见他身影。
他把两个关系处得极牢：对员工，几乎不轻易开除人，老员工更被当成家人；
对经销商，很少有人做娃哈哈的生意亏过钱。
至于政府、银行和媒体，他要么懒得应付，要么用最直接的方式。
1996年和达能合资时，他大概没多想，4500万美元加5000万商标转让费换对方51%股权，会在11年后引爆一场风波。
2007年的“达能之争”，第一次撕开了他“民族企业家”人设的口子。
他在舆论场上高喊“让中国人拥有中国品牌”，用民族主义情绪对冲契约争议。
后来的宗庆后，渐渐成了公众熟悉的模样。
穿百来块的布鞋，坐高铁二等座，说自己一年开销只有五万块，强调“不上市、无外籍、不海外置业”。
这些细节像散落的珠子，被舆论串成“首富清流”的项链。
▶ 图源：微博
没人深究娃哈哈1994年就试过上市，没成是因为股权太乱；
也没人细想，为什么“坐二等座”的场景总在特定时刻被拍到。
布鞋本是贫寒出身留下的习惯，却被附会成“富而不骄”的象征，连他自己似乎也默认了这种默契。
公众需要一个道德标杆，他需要一个品牌保护伞，各取所需。
他太懂人们想听什么，就像当年知道家长们爱听“喝了娃哈哈，吃饭就是香”，如今也知道“爱国”两个字能轻易点燃情绪。
只是他没料到，亲手搭起的人设大厦，会在自己身后塌得这么快。
搅得更凶的是香港那场“20亿美元财产案”。
宗庆后同父异母的弟妹突然现身，索要信托资产和近三成股权，若胜诉，宗馥莉的控股地位就得动摇。
更刺眼的是纠纷扯出的资产转移，她想把387件“娃哈哈”商标挪到宏胜系，被杭州国资紧急叫停；
18家跟原告有关的工厂说关就关，22%的产能没了，部分订单只能找今麦郎代工。
经销商队伍也散了：大的抱紧宏胜拿高返点，小的被“竞标制”淘汰，浙江一个做了30年的分销商，最后转投了农夫山泉。
这一切，像极了宗庆后时代埋下的雷。
当年他靠个人权威省去现代治理的麻烦，用“爱国营销”代替品牌建设，把产权藏在层层嵌套的公司背后，以为能把帝国牢牢攥在手里。
可当那双布鞋的神话被遗产纠纷撕碎，“民族企业”的标签成了舆论笑柄，才发现没有制度托底的权威，终究是沙上建塔。
如今的娃哈哈大厦里，老员工怀念宗庆后时代“不轻易开人”的日子，新制度下的销售盼着“换谁来都比现在强”。
*编排 | 三木 审核 | 三木
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