高阶 | 选路，搭台，布阵，分钱，用人...

00 | 写给愿意扛事的人

有时候我也会想，几十年的职业生涯，到底留下了些什么？

不是通讯录，不是项目，不是履历表。是一些从一线观察中慢慢蹚出来的门道，一些自己反复推敲过、也在别人身上看过结局的经验。

有的看起来像道理，其实是伤痕；有的听起来像教训，其实是选择；还有些，是我自己也还在琢磨的事。只是，我知道它们值得被写下来，哪怕只是为了提醒自己：做事的世界，不会永远讲理，但一定要有人守点规矩。

这篇文章，没有炫技，也没有套路。就是我作为一个企业管理者、陪跑者、局中人，写给另一些还在扛事的人。或许你正好也在选路，也在搭台，也在琢磨人事的那些微妙之处。那我们就不必再寒暄，直接开讲。

01｜选路：早期的正确往往决定了后期的轻松

很多人以为我最擅长的是“搭台”和“布阵”，其实我自己最看重的，是选路。选错了方向，后面你再搭多大的台、请多好的人、布多细的局，都是补救，不是推进。

我自己经历过几个深刻的“选错路”的场景。那不是方向错误，而是动机不纯。做事不是为了真正解决问题，而是为了迎合投资人、讨好老板、抢个风口、做个样子。这种时候，你就会发现，一个项目刚立起来，空气里就有种压抑感，谁都知道干不久，但谁也不敢明说。员工内耗、老板焦虑、客户困惑，最后逼自己用流程和目标去掩盖起点的动摇。

所以后来我帮别人做项目，第一句话从来不是“你想做什么”，而是“你凭什么觉得这是你要走的路”。我不怕人没想清楚，我怕的是——人其实早知道不对，只是还想试一把运气。这种运气思维，是最害企业的。

真正靠谱的选路，得靠三件事：第一是对大势的判断，这个大势包括产业演进、政策变迁、用户习惯这些；第二是对自己的定位，你是做重、做轻、做慢、做快？不能又想要效率，又不舍得放掉冗余；第三是你能不能承受这个决策的“慢收益期”。选路的人要有一种耐得住三年无果的气魄，不然就是在选热闹。

我现在做任何项目，哪怕是短短一个咨询任务，我都要搞清楚：这个项目是在“赶时间”，还是在“铺未来”？这是两种完全不同的路，连招人都要不一样。

选路选得准，很多事是“顺理成章”的；选错了，所有事都是“强行拼接”的。

02｜搭台：别把搭班子，当成凑人头

搭台这事，说起来容易，做起来最容易被“资源”这两个字带偏。

很多公司，喜欢讲“资源整合”，但你真去看它那个“台”搭得怎样，十有八九是堆起来的。比如有钱，就上技术、上市场、上运营，甚至连没太想清楚的国际业务，也一股脑往里塞，先铺了再说——这不是搭台，这是堆沙包。

一个真正能发挥作用的台，不是“配置资源”，而是“统一意图”。我当年搭过一个台，三条业务线，七个部门，人不多，但每个人都清楚一件事：我们是在为某一个确定的目标干活。目标不多、目标不换、目标不花。就这一条，保住了三年没有内讧。

我见过一个最失败的搭台，是老板在董事会上承诺要开新业务，第二天项目还没定，就先把组织结构画出来了，然后开始“按位找人”。你能想象，一个连方向都没明确的项目，居然已经有了财务BP、人力BP、品牌负责人、数据分析师？这种搭台，就是为了让人看起来“有戏”，而不是为了让事真的“能做”。

搭台要问两个问题：第一，这个舞台是要唱哪出戏？第二，这出戏是需要哪几种角色？如果你搭出来的台，不知道在演什么，那就是广场，不是剧场。

我现在最警惕的，是那种“人才堆积型”的搭台方式。尤其在大公司，老板信不过流程，就喜欢靠人堆。这个也要请进来，那个也不能落下，搞得好像“万金油搭配”就是稳妥，其实这种舞台最容易坍塌。人一多，彼此制衡、职能重叠、权责模糊、汇报线乱成一锅粥——干不成事是一回事，最怕的是，台子搭到最后，反过来成了老板“收不了场”的舞台。

我喜欢那种“有空白、有留白”的台。搭一个合适的骨架，能支撑住主线业务，关键节点留一些空位，未来的人能上来，当前的人能干活。别搭得太满，舞台太满，戏演不动。

搭台这事，看起来是组织能力，实质上是判断力。

判断你真正要推的事是啥，要靠哪些人、哪些资源、哪些势能。只讲配置，不讲意图，是搭不出未来的。

03｜布阵：不是排兵布将，而是藏锋蓄势

说到“布阵”，大多数人会想到三国演义、兵法权谋，排兵布将、调度有方。但企业里的布阵，若真按这个思路来，十有八九会变成“秀操作”。流程图画得飞起，KPI层层拆解，周会月报密不透风——阵仗是有了，势能却没来。

布阵这件事，和搭台一样，真正高明的不是“设几个岗、定几个流程”，而是要有“势”。我最早理解“势”这个词，是有一次和一个老领导聊天，他说：“一个业务要跑起来，不是靠人多靠预算，而是看它‘有没有势头’。”

这话我记到今天。所谓“有势”，不在于一开始多强，而是要能看得出它会“越来越强”。布阵的关键，是让事情开始运转之后，不靠你每天亲自拉扯，它也能自然滚动、自己发酵。否则，再牛的阵，也会死在“人工维持”。

我曾经在一个项目上试过“轻布阵”：我们只定了三块关键位置，把人放进去，资源给得克制，甚至流程也没怎么设计。结果三个月之后，项目反而长出了自己的工作节奏，每个关键点上都生发出了新的可能。不是我多有先见之明，而是这个阵，没有把所有能量都封死在一开始的“设定”里。

企业最常犯的布阵错误，就是“把未来预设得太满”。试图一开始就画好终局，然后照图施工。这种布法的失败率非常高，因为现实永远不是你假设的样子。你画一个闭合的图，现实就给你开一个口子。你画一个标准的SOP，员工就给你长出一个变种打法。

真正的布阵，是布“空间”、布“预留”、布“方向感”。我布过最舒服的一次，是我知道三个月后可能扩线、六个月后可能独立成一个BU，所以我前期就不急着设岗位，而是先把“主脉”拉通，确保最先走动的几条线不撞车。后面真要扩，就能顺着这个势接上去，不需要重来一次。

还有一点，不得不说：布阵不是给老板看的。很多人喜欢把布阵搞成汇报材料，用来展现“我多想得清楚”，结果真到了业务推进，才发现没有一个人站得稳、走得快。布阵要看得出“跑起来会怎样”，不是画出来“看起来多漂亮”。

布阵讲的，是怎么让一件事动得起来、接得下去、扩得出去。如果搭台是静态的“准备”，那布阵就是动态的“预演”。而最好的布阵，就是你不在的时候，它也能按你想的方向往下走。

04｜分钱：把算账变成愿意干的理由

分钱，是企业里最敏感的环节。说是经营，其实很多时候考验的是“人心分寸”——不是怎么算得清楚，而是怎么分得服气。

我有个基本判断：分钱不是“利益分配”那么简单，它其实是“动机设计”。一分钱分错了，你不仅是得罪人，更可能失了局。分钱决定的不仅是谁赚得多，更是“谁愿意留下、谁愿意多干、谁愿意拼命”。

我自己最警惕的分钱方式，是“均摊式和平分”。这在很多老板眼里是“公平”，在我看来却是最懒的处理。钱均了，心就散了。尤其在早期项目、突击任务上，最忌讳的就是“出力多，得利一样”。你让一个人跑在最前头，最后分钱时却要他回到平均线，他下次为什么还冲？

分钱要分出“势头感”。我最推崇的，是“头部激励、底部兜底”的打法。把有可能起飞的人“点燃”，把还在适应期的人“托住”，这样项目就有节奏、有梯队，不会一盘散沙，也不会人人划水。

但分钱又不能只有数字。做过老板的人都知道，钱是有“情绪含义”的。一次奖金发放，背后传递的信息可能是：“你被重视了”“你很关键”“我们希望你更上一层楼”。而如果只看数字、只讲绩效，就可能变成：“你只是一个产出单位”“按标准打分就是了”。分钱的高明之处，是让人拿到的那一刻，不只是开心，而是更愿意往前冲。

我有一次做BU拆分，涉及一整套“重新分钱”的安排。当时最难的是中层，有人觉得自己是“老功臣”，不想被新人冲击；有人刚进来，项目贡献高，又怕触动“老人利益”。我没有立刻给方案，而是用了三场闭门讨论——讲清楚我们未来的分成逻辑、增长方向、投入回报的时间点，最后才出手。这笔钱，分得并不多，但换来了信任、行动和“这个组织是会记账的”感觉。

还有一个小经验，送给走在路上的老板：分钱的标准，不一定要算得完美，但要解释得通。如果你不能清楚地告诉员工“为什么这样分”，那就说明你也没想明白。分钱不是怕争议，而是怕沉默——没人问，可能不是满意，而是已经不在意了。

分钱，是一场持续的判断训练。你要不断识别谁的贡献正在上涨、谁的潜力值得下注、谁的状态可能需要激励，而不是等到了年底、才来填Excel。

分钱的终极目标，不是平衡账面，而是持续释放组织的干劲与活力。让该冲的人拿到好处，让不动的人知道危机，这才是经营者该有的“会计哲学”。

05｜用人：看得准、放得开、敢共情

我带过不少团队，也帮很多老板搭过团队，最终回到一个判断：经营一家公司，说到底就是“用人”的能力。

这事说得简单，做起来极难。尤其在今天，人力不再是“稳定资源”，而是一种流动的、不确定的、随时可能觉醒的“变量力量”。用人，早就不是“安排岗位”那么回事了，而是要看得准、放得开、敢共情。

先说“看得准”。

不是看简历，而是看势能。我经常提醒年轻老板：不要光看“会什么”，更要看“要去哪”。那些愿意往前冲、哪怕还在摸索的人，才是值得押注的。而那些“熟得太快”的人，往往已经失去了升级的动力。

我特别反感“唯结果论”的用人观。不是说结果不重要，而是结果只能解释过去，不能代表未来。用人要敢于用“未完成的人”——那些还没成形，但方向对、劲头足、反思快的人。

然后是“放得开”。

我最初也会控制欲很强，总觉得只有自己亲自上，事情才放心。但越做越明白：真正的成长，不是你做得多，而是你放得好。每个人都需要一个“空间感”，不是你教会他，而是他能在你的边界里跑出自己的能力曲线。

有一次我把一个核心项目交给一个当时还不算成熟的年轻人，身边很多人担心，说他稳不住、经验少。但我看到了他“吃得下”的状态——愿意请教、不断试错、被骂也不躲。项目一开始确实磕磕绊绊，但三个月后他几乎把整个团队带活了。

用人最难的，是“敢共情”。

你必须跳出上位者的冷静计算，进入到下位者的情绪世界。人不是资源，人是愿望。他之所以来，不只是为了钱、职位，而是为了那个在你这里“看见自己的可能”。

我有一次在复盘一个离职员工时，团队给了很高评价，但这个人走得极决绝。后来我和他私下吃了一顿饭，他说：“不是我不喜欢这个地方，是我在这里感受不到我的未来。”这句话我记了很久。不是他不努力，是我没看懂他的“下一步”。

用人，说到底是两个人的共同冒险。你把权力给出去，他把时间交给你；你愿意承担代价，他才愿意放下防备。好的用人，不是管出来的，是被信任撑出来的。

我始终相信：一个人的价值，不在于他能被用多久，而在于他曾在你这里，有没有点燃过一次。这种火种，才是组织真正的增长因子。

06｜五件事，一生修

我这一辈子，没做过什么惊天动地的大事，也没指挥过什么惊涛骇浪的大局。但这些年，帮过一些企业选过路、搭过台、布过阵，也算动过一些“算盘”，见过一些“人心”。

慢慢地，才意识到，这五件事——选路、搭台、布阵、分钱、用人——其实不是一套战略动作，而更像是一场修行。每一步都关乎选择，也关乎自我。你选怎样的路，其实就是你想成为什么样的人；你搭什么样的台，决定你愿不愿意与人共舞；你怎么布阵，是你对复杂世界的认识；你怎么分钱，是你真实的价值观；你怎么用人，是你是否愿意信人、信命、信成长。

它们看起来是组织的术，背后都是人的道。

所以我把这些写下来，不是要教什么“管理秘籍”，更不是立什么“经营标准”，我只是把我这些年走过的弯路、踩过的坑、学到的细节，一笔一笔、如实地摊在你面前。

如果你刚好也在某个阶段，面对这些问题，那么这篇文章，希望能像夜里一盏小灯，给你照一点角落，不必耀眼，但足够真诚。

——沈素明，记于此刻，2025年7月25日，亦为自己备忘。

——完——