加盟佑禾、梅果等当红餐饮品牌，天津超级合伙人两年多开出30+门店 | 共赢合伙人

做任何一个品类，都是先学习、建团队，而后再做覆盖。

编者按

见时代之风，论经营之禾。繁华的商业舞台上，品牌的光芒璀璨夺目，而大多数品牌背后都有一股“看不见的力量”，他们就是——品牌合伙人。

赢商网重磅推出《共赢合伙人》专题，将对话100位超级合伙人，记录和了解他们从选择项目到与品牌实现共赢的过程。

这是《共赢合伙人》系列的第25位访谈对象。

作者 | 王梓旭

编辑｜童洁

头图来源：梅果大众点评

本期访谈对象：

天津盛通餐饮集团总经理 王世伟

当前的餐饮市场，挑战与机遇并存。当许多人感受到前所未有的压力时，总有人能从中找到破局之路。

从外企高管转型而来的“跨界者”王世伟，便是一个生动的例子：在疫情后的短短几年间，她和团队在天津开出了30余家门店，覆盖了14个不同的餐饮品牌。

在消费电子领域工作十几年后，王世伟判断后疫情时代，人们对“吃”这一刚需且带有社交属性的需求会更加凸显，于是毅然进入餐饮行业。她没有选择单打独斗，而是从一开始就采取了系统化的打法。

她的第一步并非直接开店，而是先投资了一家线上代运营公司，以此作为学习和了解行业的窗口。这段经历为她后续的快速扩张打下了坚实的基础，也让她建立起自己最核心的壁垒之一，一个拥有二十多名线上运营人员的强大“中台”团队。

与许多加盟商不同，她的投资决策不以金额为限，而是深度依赖于对单店盈利模型的测算。从投资几十万的茶饮、烘焙店，到投资四百多万的正餐大店，她的选择标准始终围绕着市场需求、团队匹配度和未来的成长性。

她会在进入一个新领域前，先储备好专业人才，比如为做烘焙而专门吸纳了诸多来自头部品牌成员组建团队。她也坦言自己曾因“凭爱好开咖啡馆”而踩坑，这段经历让她深刻认识到，餐饮最终是一门需要用数据和逻辑说话的生意。

在许多人感叹“生意难做”的当下，王世伟旗下超过95%的门店都实现了盈利。她是如何做到的？她所强调的“中台能力”和团队培养又具体指什么？在与品牌数读的交谈中，她详细分享了自己的创业历程、经营理念以及对当下餐饮行业的见解。

1

从外企高管到餐饮“新兵”

品牌数读：您好，请先介绍一下您是怎样进入餐饮这个行业的，以及目前公司的整体规模是怎样的？

王世伟：我之前是在外企做了十几年高管，疫情之后才出来创业，进入了餐饮赛道。目前我们一共做了14个品牌，共34家门店，涵盖了茶饮、单品烘焙、综合烘焙以及大小正餐，算是一个全领域的覆盖。

比如有大家可能比较熟悉的裕莲茶楼、Ameigo梅果·云贵川bistro，甜品里比较火的汕心，茶饮做了茉莉奶白，烘焙做了佑禾等等，基本上当红的头部品牌都有涉及。

品牌数读：您之前在外企的经历，对现在做餐饮有什么具体的帮助吗？

王世伟：肯定是有帮助的，管理其实是相通的。之前的经验主要体现在两方面：一是在做判断、数据分析和把控门店盈利平衡点上，能起到关键作用。

二是在团队梯队的培养和管理上帮助比较多。不过餐饮毕竟是新领域，我们也是扎根到门店里，把所有环节都了解清楚了才开始做的。

品牌数读：您之前是做电子数码相关的品类，为什么最终选择了餐饮这个赛道？

王世伟：主要有两个原因。第一，疫情刚结束时我们分析市场，觉得电子数码这类零售业会走下坡路，因为大家消费会降级，手机换机周期变长，生意不好做大规模。

第二，我们觉得疫情后大家对餐饮这种有社交需求的、和民生相关的刚需产业受影响会最小，而且当时很多老的餐饮人可能退出了，我们觉得赛道里有新机会，比较容易出圈。

品牌数读：您的门店主要开在天津吗？未来有没有向外扩张的计划？

王世伟：目前主要开在天津，但会开始往华北地区辐射，现在我们在北京和河北省都已经选过址了。接下来主要在京津冀这边发展，因为还是想离得近一点，管理半径短一些。

2

做加盟先建中台、养团队

品牌数读：您在选择加盟品牌时，具体的思路和标准是怎样的？能结合实例谈谈吗？

王世伟：我们选品牌，首先会做很多学习和调研。比如我们最开始是通过投资一家线上代运营公司来深入了解品牌真实的经营状况。对于新手，我建议选难度低的，比如投入成本小、试错成本低的 饮品或小吃店 。

但对我们自己而言，我们会综合考虑。举个例子，当初选茶饮品牌时，我们考虑过某头部品牌，但最终选了茉莉奶白。因为某头部品牌投资太重，一个店要一两百万，风险高。而茉莉奶白的投资大概只有它的一半，风险小，而且我们看中了它的IP和联名能力，市场部很强大。

我们想利用自身的运营优势，选一个新品牌把它推起来，而不是在最火的品牌里锦上添花。做更大的投资，比如我们花了四百多万投Ameigo梅果·云贵川bistro，那就要考虑品牌的迭代能力和创始人情况，看它能不能做长线。

品牌数读：看您也开了很多烘焙品牌，很多人觉得它人工很重不好做，您的考量是怎样的？

王世伟：我们投每一个赛道前，都会先储备人才。做烘焙是因为我们有了足够的管理梯队，团队里的人基本都是从天津 头部品牌 出来的，有了团队，剩下的就是判断模型。

烘焙分两种，一种是单品类的网红打法，投资轻但周期短；另一种是综合类的刚需打法，我们两种都做。短周期的项目，利用我们的线上能力让它有一个大的爆发期，快速回本，同时还能锻炼团队。

品牌数读：了解到您也曾参与投资像 “ 拾柴手作 ” 这样的初创品牌，这段从 0 到 1 的经历带给您怎样的感受？这是否会影响您未来创立自有品牌的计划？

王世伟：拾柴手作不算是加盟，是我们和品牌方一起投资做的，当时可能有点 “ 膨胀 ” ，想体验一下做初创品牌的感觉。整体坐下来最大的感受就是，从 0 到 1 对创始人来讲真的很难，比我们以前做那种从 10 到 100 、给品牌锦上添花的事情要困难和琐碎得多。

所以关于未来创品牌这个事，我觉得要水到渠成，不能为了创而创。经历过这次之后，我更倾向于“联创”，发挥我的运营和线上优势，去找一个有匠人精神、在研发和审美上很强的创始人合作。但短时间内，还是以培养团队和在行业内沉淀为主。

品牌数读：您反复提到团队和 “ 中台 ” ，能具体讲讲公司的架构和线上运营的优势吗？

王世伟：我们可能属于那种 “ 中台 ” 比较重的加盟商，需要一定的规模来养活这个团队。 我们的中台有 30 多个人，其中有 20 来个是线上运营人员，负责投流、直播间运营这些。这个线上团队是我们的一大壁垒 ，很多品牌愿意和我们合作，也是看中我们能把品牌做好的能力。

这个团队除了服务我们自己的门店，也给五六十家其他客户做代运营，只要能养活团队就行，我的重心还是在线下运营团队的打造上。

3

不限制投资金额，更看重盈利模型

品牌数读：听起来都挺顺利，您入行以来踩过坑吗？

王世伟：肯定踩过。最早的时候有点盲目自信，觉得自己什么都行。因为自己比较小资，就凭爱好先做了咖啡，结果发现不能拿爱好当生意去做，咖啡馆不是一个好的盈利模型,那时候正好赶上瑞幸和库迪打价格战，根本没法做。

所以得到的经验教训就是，不要拿爱好开店，一定要拿数据说话，而且要少听多看，自己去门店数单量、尝口味，而不是只看网上的信息。

品牌数读：现在很多加盟商会严控单店投资，比如只投 50 万以下的项目。但您单店最高能投到四百多万，您在投资决策上是怎么考量的？

王世伟：我们不拿具体的金额去限定自己，而是更看重单店的盈利模型。我比较会算账，其实一个店的租金、装修、品牌费用这些都相对固定，最关键的变量就是“它到底能做多少业绩”，所以我们决策前会花很大力气去判断这一点。比如分析商圈的消费者画像、周边竞品的业绩，再结合我们自己的线上运营能力，去预估一个相对准确的营收，只要模型算得过账，我们就会投。

品牌数读：作为经验丰富的加盟商，您认为加盟商和品牌之间，最理想的关系是怎样的？

王世伟：我个人觉得可以分三个阶段。初期一定是“取长补短”，品牌方有好的产品和研发，我们有本地的资源和运营能力。中期会进入“互相成就”的阶段，我们帮品牌在区域内打出漂亮的业绩标杆，品牌的势能高了，也让我们在行业里得到更多认可。

而最理想的长期关系，一定是“共同成长”，我们能像爱护自己孩子一样经营品牌，品牌也愿意把未来的新项目继续交给我们，最终实现1+1>2。

品牌数读：结合您对未来餐饮趋势的判断，您对公司接下来的发展有什么具体的战略规划？

王世伟：从市场趋势来看，甜品糖水今年开始火了，大餐赛道里江西菜热度很高。但我个人接下来比较看好“平价漂亮饭”，就是那种便宜、有社交打卡属性、适合一人食的快餐，比如客单价50-80元的韩餐、泰餐、日料等。

我们除了在布局这些之外，我们下半年还有两个比较重点的规划，一个是在烘焙领域做深，利用合伙人的供应链资源去做To B的业务，比如机构的蛋糕券采购，这就需要我们继续开店，完成网络布点。

另一个重点是做私域。我们现在品类多了，服务的是同一类客群，所以想建自己的小程序，把所有品牌的会员体系打通，给顾客提供更多选择，增强他们对我们的依赖。

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