叮咚买菜梁昌霖：不参与行业内卷，专注“一寸窄、一公里深”

文｜李又寻欢

当零售行业的很多常年老兵还一直拿着价格战这柄钝刀在沙场上反复磨砺，叮咚买菜已转身走入一条更窄但更深的巷子。

7月21日，上海，一场名为“共生、共创、共鲜”的供应链生态峰会，看似寻常，却暗藏变化。叮咚买菜创始人梁昌霖不再重复行业内卷的套话，而是拿出了一个有些“理想主义”的新战略：“4G”战略——“好用户、好商品、好服务、好心智”。

但“好”究竟意味着什么？在一个拼价格、拼补贴、拼时效已经被写进算法的时代里，这两个简单汉字，真能支撑起叮咚买菜的突围？

梁昌霖讲得很清楚：“我们不参与行业内卷。”这句话如果放在三年前，大概率只会被当成一次PR稿的套路开头。但现在，它的背后，是实实在在的战略转舵——叮咚买菜要做的是“一寸窄，一公里深”的探索。

这是一次带有情绪的转向：从“多、快、省”，转向专注于“好”；从流量导向的爆品思维，转向生态导向的商品主义。

这条路注定不热闹。它甚至和资本市场最爱的指标——增长、渗透率、GMV等——表面上并无直接关系。

事实上，“好商品”不仅是战略口号，更是叮咚买菜财务曲线背后的主角。

过去两年，它悄然淘汰了4000多个SKU，把“平庸”从货架上赶走。现在，好商品SKU已占比40%，而这个数据，几乎是同行的两倍。

用最通俗的话说，叮咚买菜正在放弃“万货商场”的幻想，选择做一个“极致精选”的家庭食材研究所。“不做所有人的75分，只做少数人的120分。”梁昌霖说。

这是一种自我革命式的成长——它不再追逐全量覆盖的SKU逻辑，而是坚持“买手制”，每一件商品都必须是精挑细选的结果。这种克制，如同一个手工匠人放弃流水线，用手一点点打磨商品的灵魂。

但问题是，这种“好”，消费者看得懂吗？

真正的“好”，往往是被长期忽视的变量。

在大多数人还在争抢“速度”这块显眼招牌时，叮咚买菜已经调转方向，直指供应链深水区。这种动作，看似慢，实则“快”在底层——它不是前台的快，而是后台系统的快，是从源头改造效率、从组织结构重构“商品定义权”的快。

2024年，它不仅实现了全年盈利，还连续十个季度维持非美会计准则下的正利润——这是整个即时零售赛道都未曾见过的稳态成绩。而背后的逻辑，并非靠补贴硬撑，而是靠商品力驱动的自我造血。

在这个“连盈利都像是奢望”的行业，叮咚买菜是那个熬过寒冬的人。

而秘密武器之一，就是数字化供应链。“未来的零售门店，不是人货场，而是智能生态场。”叮咚买菜CTO蒋旭说。

过去三年，叮咚买菜悄悄练了一副“数智大脑”的硬功夫，从AI辅助选品到全链条商品生命周期管理，每个SKU，从农田到餐桌，路径都清晰、节点都可控——让“不确定”的生鲜，变成“可标准化”的商品。

这不是“技术秀肌肉”，而是真正站在用户侧的信任建构。

生鲜是零售最难啃的骨头，却也是最有成就感的一块肉。

要知道，叮咚买菜在黑猪养殖上砸下真金白银，也在数字渔仓里布下前哨，甚至通过自建基地来主导“订单式”养殖。这种从源头向上游延展的行为，本质上是一次产业话语权的争夺。

从“销售食材”到“重构食材”，叮咚买菜开始走出平台属性，迈向“新型供应链企业”的身份。

这并不是一句口号能换来的，而是一连串技术、洞察、组织协同下的成果。

比如其正在开发的“求真溯源系统”，试图用一条条可视化路径，把番茄从云南基地到上海用户的每一步都记录下来——为了真正让消费者建立起“我知道我吃了什么”的确定感。

这种“信任锚点”，恰恰是在今天商品爆炸、认知稀缺时代，最稀缺的资产。

商品向“更好”而非“更多”发展的转向，也体现在消费趋势的预判上。

比如，叮咚买菜切入的低GI（低升糖指数）赛道。听上去小众，其实是新生代健康焦虑的窗口。叮咚买菜准备与中国食品发酵工业研究院联合共建标准，从研发、准入、推广到认证，构建真正可量化的健康商品体系。

或许，这才是“人无我有”的真正含义。

也正因为如此，2024年上半年，叮咚低GI商品销售额已经从去年的百万级跳到了近6000万，配料干净商品突破5亿。

这不是“叫好不叫座”的健康概念，而是被市场验证过的消费主张。

在被“糖分焦虑”和“营养误区”围困的中产用户心中，叮咚不再只是一个买菜平台，而是成为了一种“更理想生活方式”的代言人。

2024年，叮咚买菜将内部组织划分为十个事业部，不再“中台一统”，而是放权到一线。哪怕一个前CFO都要下场做事业部负责人，去亲自感受供应链的摩擦点、成本结构的深水区、产品打磨的每一寸疼痛感。

有人说这是一种冒险，但如果从长期主义看，这是一次组织张力的释放。

当所有中层都不再只做汇报，而要为毛利负责、为用户体验负责——这才是真正的“自驱成长”。

梁昌霖希望打破的，不只是行业同质化，更是组织的惯性与惰性。

当然，“4G”战略不只是关起门来修炼内功，它也意味着新的连接方式——叮咚正试图将这些构建好的商品力与供应链能力，逐步向外部B端渠道开放，走向更大的市场，甚至出海。

你可以把它理解为“平台输出能力”的再进化。它不再只是“自卖自夸”，而是把这些在前置仓中锤炼出的高效模型和爆品能力，输送给更多的商超、零售同业，甚至海外生鲜链路。

这是把“差异化竞争”这四个字，真正变成“平台级生产力”的实践。

当别人还在研究怎么把前置仓压缩成本、提高周转时，叮咚已经在研究如何让前置仓变成B端订单系统的“集成仓”。

从C端场景里诞生的新基础设施，开始服务于整个行业。这才是真正有生态格局的增长。

如果说2020年前后，是即时零售的风口期，那么2025年之后，将是生鲜零售的长期价值重估期。

叮咚买菜用一个看似“逆势”的方式，在寒潮中坚持了自己的温度。

它没有转型社区团购，也没有彻底平台化，而是选择做一家拥有自己商品定义权、供应链掌控力和用户心智占领能力的“长期玩家”。

如果说多年来零售的战场已经杀成一片焦土，那么叮咚买菜选择的这条路，是一次重新定义“零售价值”的尝试。

它不完美，也不高调，它的出发点不是喊口号，而是真正回归一个商业命题的本源：什么样的商品，才能被真正需要？什么样的企业，才能活得长久？

在这个浮躁年代里，坚持做好商品、服务好用户，是一种难得的商业信仰。零售终将回归本质，而那些耐得住寂寞、扛得住压力、经得起验证的企业，才会真正走进用户心里，也最终赢得未来。

就像那句老话说的——“好的东西，不怕时间。”（灵兽传媒原创作品）