新经济形势下，中国家族企业的终局与战场

改革开放迄今四十余年，民营经济蓬勃发展，如今不少民营企业又站上了接班与传承的关口。有数据显示，中国目前有近300万家家族企业正处在传承的关键时期，中国百强家族企业创始人中1/4的人年龄在70岁及以上，且大多数仍在担任企业的重要职务，寻找合适的接班人和制定明智的传承策略成为了迫在眉睫的问题。

2024年2月，娃哈哈集团创始人宗庆后病逝后，宗馥莉走上前台，接手父亲名下20多家公司的法定代表人职务。然而，她的接管却并不顺利。7月，一张疑似以宗馥莉本人名义发布的辞职信在网络上疯传，上面提及“杭州市上城区人民政府及娃哈哈集团部分股东就本人自宗庆后董事长离世后，对娃哈哈集团经营管理的合理性提出质疑，本人决定自即日起辞去娃哈哈集团副董事长、总经理职务，不再参与其经营管理。”7月22日，娃哈哈发布声明，宗馥莉继续履职。8月，宗馥莉全面接管娃哈哈集团。宗馥莉上任后，无论是在企业内部还是外部，都进行了大刀阔斧的改革。这也让公司内部多年来的股权纷争浮出水面。同时，娃哈哈近十年的业绩呈现下滑的趋势。面对行业竞争的加剧，接管集团对于宗馥莉来说是不小的挑战。虽然娃哈哈已正式进入宗馥莉时代，但依然内忧外患。这其中，既有历史遗留问题，也有当前形势下的新问题。

2021年，《中国家族企业传承研究报告》显示，几乎所有的企业家子女都在自家公司上班，其中，有超过40%的二代明确有接班意愿，不接班的占比只有27.4%。一般来讲，企二代上台后的争议极大。在内部，他们需要面临老一派的质疑与审视；在市场上，磨砺与淘汰并存；在外界的目光里，企二代所迎来的冷水远大于掌声。对于这些企二代和商二代而言，包括娃哈哈和泰康在内，一个最重要的问题是：他们的父母托付给他们的，可能都不是一个完美的企业，甚至在很大程度上是一个畸形的企业。他们必须知道，在中国是不可能存在那种教科书般完美的企业。这不是他们父母的问题，这是时代的问题，这是环境的问题，这是平衡的结果。要知道，能够达到平衡并且存在下去，就已经是凤毛麟角的幸运者了。在当下，真正完美的企业几乎不可能存在。

在这样的新局面、新环境下，第二代企业家面临着他们的父母未曾遇到过的新挑战。

企二代与父辈的不同

第二代企业家往往都接受过良好的教育，很多人有接受国际教育的背景，不少人还有各种各样的国际化关系。这些都是资源，都是素质基础。他们以此为基础，还可以拥有自己的圈子。但西方的教科书以及教育，大多是一门生意经，有的学校甚至经营这门生意已有三百多年、接近四百年的历史，例如哈佛大学。这些学校拥有足够的经验，将别人的经验编纂成为结构化的书籍、课程和流程，向年轻人提供知识，影响并且塑造他们的思维和创造力。这是极好的一面。坏的一面是，作为一种客观的“生意经”，他们总是试图证明，他们比别人要高明，而且通常还附带有一个潜在的、催眠性质的意识——他们是唯一正确的。

所以，第二代企业家一定要知道，为了提高效率，重新规划部门设置、建立KPI、重构流程，还有大量的文件和数据库，大量的情况汇报以及会议，这类管理调整，肯定是重要的管理要素和步骤，但中国的企业所处的环境不同，中国社会的文明程度与西方也不同。西方好用的工具，推崇的理念，可能到了中国，就会“水土不服”。

现实中，很多第二代企业家都过分感染了西方教育所塑造出来的管理魔力症，过分相信西方教育总结出来的经验和教训，过分相信教科书所传达的管理就是创造，管理出效率，而忽视了企业的自然生长过程所带来的塑造能力，而这往往就是父辈企业成功的秘诀。在中国的特殊环境中，着眼于市场的“进攻性管理理念”，其实可以带来蛋糕的放大，进而弥补缺陷。更重要的是，这个过程产生的可视利益，有助于塑造并改变人的意识，使之主动服从于管理的进步和调整。

如果总结中国的父辈企业，可以发现他们大都非常强调企业的精神塑造。企业为什么要强调精神塑造？这是一种进程中的纠偏，是一种大局观式的、企业宏观管理方法。这种方法对于中国企业的生长环境，不尽理想的人才环境，实际上是非常适用的，第二代企业家最好同意这一点，不要跟文明去搏斗。

企业终局的四种可能性

企二代、商二代的接棒和继承，主要面对的是一个企业的终局。在中国人的传统意识当中，子承父业是理所当然的，还有基业长青、百年企业之类的理念。中国社会所谓的“成功”，总是与长久的存在相挂钩，渴望永恒地拥有财富。这在“财富”与“成功”划等号的中国社会，似乎是自然而然的事情。在西方，成功则有另外一番意义，但也与财富有着紧密关系，那就是企业要上市，要通过上市获得乘数性质的回报，否则也谈不上成功。至少在商学院的教科书里，大概传承的就是这个意思。

问题在于真的是这样吗？

陈功的观察和总结得出的是一个截然不同的结论，那就是企业的终局，并非是只有子承父业，并非是只有成功上市。企业的终局篇章，事实上存在四种可能性，上市、收购、赠送和结束（关闭）。这四种主要的可能性共同构成了企业的终局篇章。

第一种企业终局的可能性是上市。关于上市，已经有太多的书本和故事了。上市成功，一夜暴富令人惊羡，这当然是一种成功。为了上市成功，为了企业的永续经营，商学院和教授们总是会告诉人们，职业经理人有多么伟大，多么重要。然而，在现实中，企业在引进职业经理人的方面，失望的人会更多，只是大家不愿意去讲这种失败。其中的原因并不复杂，再好的职业经理人，也不会像创业者那样，对企业充满了爱，因而百折不挠地向前奋进，他们是职业经理人，他们做的只是一份自己的工作而已。

第二种可能性是收购。收购其实与上市差不多，都是企业在市场上实现价值的方式。只有当一家企业成功了，在市场上具有明显的价值，企业才会被收购。这当然是一种成功。企业的这种退出，是一种价值融合，实际与上市一样，甚至根本就是曲线上市。

赠送是第三种企业的终局。赠送可以是赠送给所有人，包括企业，甚至也包括自己的员工。赠送可以是企业整体的赠送，也可以是价值的赠送，或是企业本身连同价值一并赠送。赠送在中国传统观念中是不可思议的，就像马云一口回绝巴菲特的捐赠一样，这是不可接受、不能考虑的。然而，在西方国家，如同巴菲特、比尔·盖茨的大量捐赠一样，这是很常见的终局形式。范登比尔特是美国的铁路大王，他的企业是上市公司，早已公众化了，但他的私人财富，很多都捐赠了出去。他在纽波特的海边豪宅，富丽堂皇，但仅以1美元的象征性价格，捐赠给了公众。

最后一种企业的终局是关闭。关闭与倒闭不同，关闭的企业并非是经营不下去了，而是选择主动关闭。美国和日本很多家族企业的创业者直接选择的就是关闭，这同样是一种经营哲学。在完善的市场经济环境里面，竞争多，选择也多，与其高成本地追求各式各样的继承者，不如创业者或是经营者直接选择关闭企业，选择退休，去享受退休生活。

管理学课程经常忘记告诉大家的是，赠送和关闭，作为企业的终局篇，才是最常见的退出方式。这样的终局并非是一种失败，其实只是经营哲学的问题。中国的企二代和商二代，同样可能也要面对这样的终局，面对这样的选择。这与企业的失败毫无关系，但与健康的、理性的经营哲学有莫大的关系。