超级碗Foodbowl门店达100家，在深圳杭州开放联营加盟 | 独家

肯德基旗下轻食品牌KPRO陆续开店；Tims天好咖啡宣布在全国门店同步推出有料能量碗系列；奈雪的茶也宣布即将开设30余家轻食店。这也是对消费趋势的回应。

艾媒咨询数据显示，2024年中国轻食市场规模已突破3200亿元，预计2026年将突破5000亿大关。

不过，经历过几轮起起伏伏，轻食市场仍然存在着一定程度的隐忧。

NCBD（餐宝典）数据显示，虽然中国轻食消费者规模从2017年的200万，攀升至2024年底的3200万，但是该品类的门店存活率大都不太理想。2023年轻食门店闭店率为27.0%，高于餐饮行业平均值22.6%，属于“高危品类”。也正因如此，中国轻食相关餐饮企业成立数量从2021年的4905家，降至了2024年的3738家。

不过，在这个领域深耕了10年，超级碗Foodbowl对轻食这门生意也有了全新的理解。

日前，超级碗Foodbowl宣布其门店数量达到100家，并即将迎来全新的品牌升级“中国风味，热烹轻食”。

据该品牌创始人高松透露，目前该品牌的门店模型和中后台能力已经具备批量复制的条件。现已经开始进入深圳和杭州两个城市，并开放联营加盟合作，预计今年年底门店有望达到150家左右。

即便如此，相对于其他餐饮品类来说，这仍是个算不上快的速度。但在这样缓慢而谨慎的扩张背后，是轻食这一品类从模仿、迭代再到本土化创新的探索历程。

多元化的店型模型探索

2015年成立，经历了健康餐行业的潮起潮落，10年时间100家门店，高松对超级碗Foodbowl目前的增长速度还是满意的。

“看数字的话，这个速度放在任何一个行业里面都算非常慢的。但是经历了无数的坑和曲折，做了很多的尝试，才有了今天的单店模型效率以及中国风热烹轻食理念，即便再来一次，我们依然可能还是这样的速度。”即便经历了10年的发展，高松仍然认为，100家门店对于超级碗Foodbowl来说，才是刚刚开始。

因为，站在今天这个节点上，超级碗Foodbowl才算真正明确了自己的产品和品牌定位，门店模型也刚刚进入到了及格阶段。更重要的事，今天这个60分的门店模型，已经可以加快整体的开店速度了。

目前，超级碗Foodbowl已经开始与深圳和杭州两地的联营商合作，共同开拓全新的市场。与此同时，由于门店模型的愈发成熟，超级碗Foodbowl对于选址的要求也愈发的严格了。按照目前的拓新规划，预计至2025年年底，深圳将开拓10家左右的新门店，杭州则有望新开5家店。

“我们肯定还是非常谨慎地选择合作伙伴，并且谨慎地开店。”在高松看来，新门店模型之所以能够成为超级碗Foodbowl进行大面积拓展的武器，其最显著的改善在于销售和成本。

在销售方面，由于新品的不断推出，以及全天各时间段销售情况的补足，让门店的销售，实现了大幅增长。

人效上的改善则更为显著。由于门店操作的标准化程度不断提高，通过确定标准、门店培训、执行落地以及日常考核等全流程管理，这套标准化的人效管理流程已经慢慢跑了起来。

作为一个以快餐模式为根基的品牌，扩张的概念不仅仅是门店的增长，更在于触达更广泛的消费人群。

为此，超级碗Foodbowl还在进行更多元的新门店模型探索。

近日，超级碗Foodbowl还在小米集团总部开设了一家全新的门店。并为这一类型的门店开发了一张全新的菜单，增加了意面、酸奶杯、小吃、甜品、饮料等更多产品，也使得堂食的体验场景变得更多样。

“一旦多了一个新模型，我们能去的地方一下子又多了很多。”据高松介绍，超级碗Foodbowl还在北京和上海分别开设了一家儿童友好餐厅。门店内配备有儿童洗手液、围兜以及更矮的适合小朋友坐的桌子，还设有专门的儿童区域，菜单也设计成儿童能看得懂的图文样式。甚至连吧台的高度都会做得更低，以便让小朋友很容易看到餐台上展示的各类产品。

儿童友好餐厅也让超级碗Foodbowl有机会进入部分儿童休闲场地，小米门店模型未来或有望复制到更多的企业办公区……更多元人群的覆盖，带来了更大规模扩张的机会，而规模带来的边际成本降低，也将形成真正的竞争力壁垒。

“坦白来讲，我不觉得餐饮行业有什么绝对的核心优势，如果只有一条的话，一定是规模带来的边际成本降低。”在高松看来，在形成真正的规模化壁垒之前，有无数能力需要构建——上新速度、持续进行产品迭代的能力、对用户喜好的准确把握、更广泛的门店覆盖、店型的不断升级与改造、品牌能力等等，各个环节组合起来，才能形成一个品牌的综合壁垒。

也正因如此，作为一个有着100家门店的餐饮品牌创始人，高松把更多的时间花在了做增长、新产品和新模型探索上。

一个季度迭代3-4款新品

事实上，从 2015年创立之时起，Foodbowl团队就有期望能够做出更适合中国人的健康饮食。在这个过程中，进行了多个方向上的调整，还一度测试过墨西哥餐、东南亚餐等等。直至去年Foodbowl实现了更明确的品牌定位后，才将这一理念进行了重新梳理，总结为“中国风味，热烹轻食”。

这个全新的口号背后，有两个核心关键词，中国味和热烹。

“中国味”即体现着对口味的追求。“怎么把健康做好吃？经过反复的探索发现，还是要回到中国人的口味里去做好吃。是妈妈的味道，也是各个地域的传统风味，因此我们还是要回到地域风味上去寻找轻食的新解法。”从黄柿子鲜蔬锅，到江南咬春鸡肉菜饭，高松和团队以中国膳食指南的饮食结构宝塔为依据，将蔬菜、肉和碳水的比例保持在8: 3: 3的水平，去掉传统烹饪中的高油高盐成分，推出了更加健康的中式健康餐产品。

而“热烹”则体现了对产品形式的探索。这其中，既有满足用户在冬天希望吃热食的需求，更有进一步提高现制产品比例的目的。作为一个以线下门店为核心的餐饮业态，Foodbowl的品牌好感度来自于明厨明档、现场制作。“热烹”一词也充分体现了现制的概念，无论是烤三文鱼，还是炖牛腩，都是对门店现制的形象体现。

为此，超级碗Foodbowl还为“热烹”一词申请了“热烹轻食开创者”认证。

一个季度3-4款新品，在高松看来，Foodbowl如今的产品开发策略，主要围绕着填补空白和用户洞察两个方向而进行。

为了填补饮料的空白，Foodbowl已经开始测试椰子水、咖啡以及果汁。并有望快速跑出较为确定的答案。

为儿童开发的Babybowl产品，则是用户洞察的结果。在很多商场门店中，常常有很多父母带着孩子吃超级碗Foodbowl，一个带着女儿来用餐的父亲向高松抱怨，是否能推出小份一点的产品，以适应孩子的饭量需求。

虽然一直以减脂人群为核心用户，但随着市场的扩大以及消费理念的成熟，也让超级碗Foodbowl覆盖了越来越多轻健康和健康饮食刚需人群。

有的老年人健康理念超前，带着全家一起吃超级碗Foodbowl；还有患糖尿病的老大爷在吃了超级碗Foodbowl后发现，血糖指标十分平稳，从此成了忠实拥趸；并且疫情后人们对体检的重视愈发提高，很多用户在体检后也会出现较强的健康餐需求。

虽然一直以减脂人群为核心用户，但随着市场的扩大以及健康消费理念的成熟，也让超级碗Foodbowl覆盖了越来越多有健康饮食需求的多元化人群。

“我们跟当下流行茶饮咖啡不太一样，超级碗本质上解决的是刚需，我们做的不是情绪价值的消费。”在高松看来，从老年人的控糖需求，孩子与父母共同就餐的需求，以及针对下午小饿小困场景推出的贝贝果和恰巴塔，都是在解决用户在特定场景下的刚需问题。

增长与迭代背后的组织力模型

作为一个刚刚站在规模化增长节点上的品牌，超级碗Foodbowl所面对的挑战是多元的。而在门店、产品等显性挑战之外，组织能力的挑战则是决定一个企业成长天花板的关键一环。

组织架构的问题是个无限游戏，只要企业仍在增长，就永远需要解决在不同规模之下的组织难题。

比如，如何敏锐洞察用户需求，并实现快速反应？对此，超级碗Foodbowl内部建立了一个名为“店长客服”的机制，每个店长都在任何时间都可以对门店的执行细节提出整改需求，而这个客服机制的第一负责人是创始人以及整个高管团队。

这既是一个兼具功能性和组织性的制度。一方面，店长是“听得见炮火的人”，他们最清楚消费者的需求以及门店中亟需改善的细节。而由高管团队负责的“店长客服”机制，可以降低建议在组织架构中层层递减的风险；另一方面，这也是一种对组织内部话语权的重新定义。“我们内部有一句话，即决定话语权的不是职位和年龄的高低，而是对用户的理解。”在高松看来，店长比高管更理解用户，我们得相信店长们的判断。他认为紧急的事情，就应当紧急的干。

并且，从2023年开始，超级碗Foodbowl成立了用户调研组，以季度为单位做消费人群偏好的跟踪问卷。

品牌力则是超级碗Foodbowl规模增长过程中所面对的另一个难题。今天的品牌传播变成了一个很重要的事情，不只是做好产品和门店即可，而需要做好综合性的口碑传播，以及对来自社交媒体的各类反馈进行聆听、筛选和有效落地。越来越多的触点塑造了超级碗的品牌形象，但如何让超级碗的形象变得如我们想象的那样立体和准确，就是另外一个更具挑战的事情。

虽然算不上新品类，但是轻食在中国市场的批量大规模复制，却仍然是个充满挑战的新鲜事。这是一次由内到外的全面探索，正如高松所说的那样，“在我们的底层能力中，最重要的一个便是把消费者当做朋友。当朋友有需求的时候，你是怎么对待他的，那就应该用同样的方法对待顾客。组织能力的升级不是线性变化，有可能指数级或者是脉冲式的，但我们现在无从可知，只能逐步进行探索。”（本文首发于钛媒体APP，作者 | 谢璇，编辑 | 房煜）