一份开关事业，两代接力传承！探寻福田30年，如何平稳穿越经济周期？

1995年，在广东顺德一间简陋的厂房里，退伍军人梁锡强正带领数名工人，进行电工开关的组装生产。谁也不曾想到，这家名为“福田”的小作坊，会在三十年后成长为年销售额数亿元、产品远销海外的高新技术企业。

2025年，正值福田电器成立30周年。在这个特殊的时刻，近日，“2025大照明企业行”走进福田电器，走近梁锡强董事长及其子梁伟杰副总经理，试图探寻这家稳健发展30年的行业标杆企业的成长密码。

从初创时的艰难求生，到如今的稳健发展；从国内市场的精耕细作，到国际市场的开疆拓土；从开关插座到照明灯具…福田的故事，不仅是一部民营企业的发展史，也是中国制造业转型升级的生动缩影。

01

创业维艰

一块五的开关凭什么比五毛的卖得好？

1995年的中国，正值住房制度改革的关键时期。在广东顺德勒流镇，梁锡强敏锐地捕捉到了这一历史机遇。“当时在我们顺德勒流，只要买点小设备，采购些配件，回来组装就行了。”回忆起创业初期，梁锡强记忆犹新，“那时候，有想法、胆子大，也不怕失败。”

但与当时遍地开花的组装作坊不同的是，梁锡强从一开始就坚持走差异化路线。“那时候大家普遍采取配件采购组装的粗放经营模式，没有品牌意识，并且以低价为主流。而福田在创立初期就前瞻性地布局品牌战略，率先完成了商标注册工作。”

与此同时，梁锡强还非常注重产品品质。“我走的第一个市场就是武汉。当时武汉市场上，别人的开关卖几毛钱，我卖一块五。”这个价格在当时的市场环境下堪称“天价”，经销商们纷纷表示怀疑：“这么贵的产品能卖出去吗？”

“因为我的产品与众不同。”梁锡强解释道，“当时温州、揭阳等地的产品大多用铁皮和废旧塑料制作，质量堪忧。而福田用的是很好的ABS材料，后座同步用PC料制作。”为了打开市场，梁锡强还采取了“卖了再给钱”的大胆策略——先把货放在经销商那里，卖完再结账。

“这很考验企业实力，但我对自己的产品有信心。”事实证明，梁锡强的判断是正确的。经过一年的努力，福田产品凭借过硬的质量和美观的设计，逐渐获得了市场认可。第二年，福田就开始自主开发模具，摆脱了依赖外部配件的阶段，真正走上了自主发展之路。

“差异化”是福田的起家密码。从创业伊始，这家企业就确立了“人有我优，人无我有”的产品理念。这种对品质的执着追求，为福田日后的发展奠定了坚实基础。

02

黄金时代

与行业共成长的二十年

进入21世纪，伴随着中国房地产市场的蓬勃发展，电工行业迎来了黄金时期。“从1995年到2017年，可以说是我们这个行业最好的时代。”梁锡强回忆道，“那时候市场需求旺盛，只要产品过得去，基本不愁销路。”

在这个阶段，福田完成了从区域性品牌到全国性品牌的跨越。通过持续的产品创新和渠道建设，福田逐步建立起覆盖全国的销售网络。值得一提的是，在行业普遍“一套模具用十年”的背景下，福田却坚持每年推出多款新品。

“2003年到2008年那几年，我们每年都要推出两到三个系列的新产品，最多的时候一年推出四五个系列。”梁锡强说道。

这种持续创新的策略，让福田在竞争中脱颖而出。2009年，福田推出“点开关”系列，再次引领行业潮流。那时候，福田就像一匹黑马，发展速度让同行惊讶。

然而，市场的繁荣背后也暗藏危机。2010年前后，行业企业普遍面临战略选择：是走房地产集采的大客户路线，还是坚持传统的五金渠道？多数企业选择了前者，而福田却出人意料地选择了后者。

“现在看来，这个决定救了福田。”梁锡强坦言。而后，2016年，他敏锐察觉到房地产市场的风险。“当时习总书记提出‘房住不炒’，我就预感到房地产要变天了。”他果断砍掉刚成立不久的大客户部，重新聚焦五金渠道。

事实证明，这一决策极具前瞻性。随后几年，随着房地产行业调整，许多依赖大客户的企业陷入困境，而福田却凭借稳健的渠道布局平稳度过危机。

03

差异化出海

福田的全球战略布局

梁锡强认为，作为企业掌舵人，必须具备大局观，既要把握国家发展大势，又要洞察国际形势变化。

在全球贸易环境风云变幻的2018年，当大多数企业因中美贸易战而踌躇不前时，福田电器却逆势而上，开启了一场独具慧眼的全球化征程。“我们不是非要做美国生意，全球100多个国家都是潜在市场。”梁锡强董事长回忆道。这番战略抉择，展现了这位退伍军人企业家的国际视野。

事实上，福田的国际化之路始于世纪之交。2000年，福田就已涉足中东、东南亚和非洲市场。但真正的战略转型大约发生在2018、2019年，当同行纷纷将目光投向东南亚时，福田却剑指高端市场。“发达国家门槛高，但利润空间更大。”梁锡强直言不讳。在这一战略指引下，企业将研发和市场资源重点投向欧洲、南美和中亚等高端市场。

▲福田积极参加海外各大展会。

“参展就是最好的名片。”即使在疫情期间，福田仍坚持参加全球各大展会。梁锡强要求团队：“无论展会规模大小，只要能展示福田实力，我们都要参与。”这种执着很快获得回报——福田成为极少数能打入欧洲市场的中国电工品牌。

持续的投入在2024、2025年迎来爆发式增长。“疫情三年我们的海外业务持续增长，今年前两季度已完成去年全年外销目标。”梁伟杰副总经理透露。这一成绩的背后，是多年积累的厚积薄发。“国外客户开发周期长，从接触到量产往往至少需要一年多时间。”

梁锡强将这一成功归结为战略定力：“企业家既要埋头苦干，更要抬头看路。”在他看来，盲目跟风出海东南亚的企业，很多都陷入了新的困境。而福田选择了一条更具挑战性但回报更丰厚的道路——用差异化产品征服高端市场。

如今，福田的国际化战略已进入收获期，尤其是北欧四国、意大利等重点市场表现抢眼。这个从顺德起步的企业，正以其独特的全球视野，书写着中国制造出海的新篇章。

04

接力传承

两代人的坚守与创新

2019年，留学归来的梁伟杰正式加入福田。与许多“空降”的企二代不同，他从最基层的生产岗位做起，先后经历了生产、国内营销、供应链等多个部门的历练。而这正是梁锡强对于儿子的“精心安排。”

梁伟杰说，“力不到不为财，这是父亲常对我说的一句话。”这句朴实的话，道出了制造业的本质——没有捷径可走，必须脚踏实地。如今，这句话已成为两代人共同的信条。

“员工加班到几点，我就加班到几点。”梁伟杰回忆道。在车间的日子里，他每天早上7点半前到岗，和工人一起解决生产问题。这种扎实的作风，让他快速掌握了企业运营的各个环节。

当前，不仅福田电器，整个照明电工行业正普遍面临企业代际传承与接班人培养的关键课题。对于二代接班，梁锡强有着独到见解：“接班不是简单的权力交接，而是系统建设。”

他认为，如果一个企业没有建立完善的管理体系，二代即使有意愿也难以胜任。“现在福田的管理系统已经成熟，我不在公司时也能正常运转，这才是接班的基础。二代才可以在上一辈的基础上发挥得更好。”

梁锡强作为创一代，给二代传承者的核心建议是，“做企业不能瞎折腾”。在他看来，企业经营贵在专注与稳健，要坚守主业，不能说今天想干这个，明天要干那个，并且要量力而行，不做超出自身能力范围的冒险。稳扎稳打才是基业长青之道，只要步伐稳健，企业的发展道路自然越走越宽广。

两代人在管理风格上各具特色。梁锡强更重感情，而梁伟杰则更注重效率和数据。“老一辈员工离开时，父亲可能会不舍，但我考虑更多的是企业整体效率。”在梁伟杰的主导下，福田正推进“人机协同”的智能化改造。

与传统思路不同，福田不追求全自动化生产线，而是采用模块化改造，在关键环节用设备替代人工，既控制成本又提升效率。

05

三十而立

福田电器的坚守与突破

站在三十周年的新起点，梁锡强董事长分享了他的经营哲学：“企业经营最大的定力，在于抵御诱惑的智慧。”这位掌舵人深知，企业的可持续发展不仅需要审时度势的战略眼光，更要有“有所为有所不为”的清醒认知。

面对行业周期性调整，梁锡强展现出难得的冷静：“明年的照明电工市场会更艰难。未来3—5年，我们依旧要忍耐这种痛苦。”他特别强调，坚守就是胜利，坚持肯定有希望。“坚持做好自己的市场，坚持做好自己的产品。永远记住一句话，干自己能干的事，耐心等待下一次周期到来。”

▲福田产品线已从开关插座延伸至照明灯具、电工附件等产品。（左右滑动查看更多）

在产品战略上，福田始终坚持差异化发展路径。“不追求规模最大，但求产品最优”，这是梁锡强反复强调的理念。企业持续投入研发创新，致力于打造“人无我有，人有我优”的核心竞争力。在智能化转型浪潮中，福田选择“技术储备与市场培育并重”的务实路径。

“三十而立，福田已筑牢品牌、产品、管理三大基石。”梁锡强对企业未来充满信心。这种信心源于对制造业本质的坚守——优质产品才是永恒的竞争力。梁伟杰补充道：“我们会继续坚持做负责任的产品，对消费者负责，对社会负责。”

谈及2025年发展目标，梁锡强展现出满满自信：“上半年业绩表现良好，为全年奠定了坚实基础，我们有信心实现20%以上的稳健增长。”

从1995年到2025年，福田电器用三十年时间诠释了“坚守与变革”的辩证法。在这一次的采访中，在梁锡强父子身上，我们既看到了老一辈企业家的远见与定力，也看到了新一代接班人的创新与活力。

站在三十年的节点上回望福田的来时路，给予我们诸多启示：对品质的坚守、对市场的敬畏、对创新的执着……这些看似传统的价值观，在瞬息万变的商业世界中反而成为最可靠的指南针。

正如梁锡强所说：“一个企业要走得远，不在于它跑得多快，而在于它能否在正确的道路上坚持。”三十而立的福田，正在书写下一个新的篇章！

···THE END···

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