HRBP是这样失败的，其他BP呢？

文 | 穆胜

一个比较让人扎心的事实是，越来越多企业不愿再为HRBP这个机构去投入了。

在最初打造人力资源三支柱的短暂热情后，大多企业急速下调预期，将HRBP的功能贱化（不要求太多产出），并尽量减少投入。2024年，知名品牌manner咖啡甚至直接取消了HRBP这个机构。

其实，不仅是HRBP，其他职能BP（如财务BP等）的处境也很尴尬。穆胜咨询的《2025中国企业平台型组织建设报告》显示，本年让组织中台（职能BP）回归“政策警察”的企业突增，占比回升至30.3%，涨幅高达19.8%。这说明，企业对于职能BP们的态度发生了根本变化，他们不再寄希望于BP去赋能一线，而是仅仅把他们作为一种权控抓手去控制一线。

企业做大后，想要实现对业务部门的“管而不死，放而不乱”，甚至想要用职能部门“赋能一线，注入激励”，HRBP和其他职能BP就是绕不过去一个“坎”。客观来说，在建设BP机构的行动上，企业多多少少都曾经努力过，但为何结果让人失望呢？

让我们以HRBP为例，尝试分析分析这个问题吧。

原因1——高岗低配，娃娃兵上战场

HRBP深入一个业务单元，统管这个业务单元的职能，理论上应该是相当于一个“小HRD”，应该配置人力资源团队的优秀人才。但现实中，不少HRD耍小聪明，把能人留在总部专家中心（COE）里，把生手、不好用的人“放逐”为HRBP，相当于把娃娃兵赶到战场上，结果自然可想而知。

其实，这就体现出老板和HRD在建设三支柱问题上的不同预期。老板是希望HRBP充当“大脑”，把职能体系放到业务部门里，让业务部门在作战时能及时配置上全司的火力；但HRD的想法不同，他们认为重点还在总部，HRBP只是一个“手脚”，只需要作为执行分支确保总部政策落地即可，不需要太多的专业性。

原因2——定位偏差，专业性＜江湖味

有的企业，老板和HRD都重视HRBP，但他们却共同将HRBP导入了一个错误的方向。

为了“融入业务”，他们都要求HRBP先有人情世故，再来释放专业。于是，HRBP先要和业务部门交朋友，喝顿大酒，搞搞关系，勾肩搭背，成为兄弟姐妹，那是必须的。甚至有HRBP给我们这样的反馈：“HRBP的专业性其实很难评价，只是其次，更重要的是赢得业务部门的信任，要让他们把自己当成‘自己人’。”

HRBP的这类想法就天真了，人家说你是“自己人”，但心里一定没有把你当做“自己人”，真正把你当“自己人”，是不需要说出来的。HRBP请一定要相信，“勾肩搭背”的动作会让业务部门看轻自己，基于专业的沟通才会让人尊重。因为两者之间，HRBP对自己的定位是不同的，前者定位于提供“情绪价值”，后者定位于提供“专业价值”。最稳固、健康的关系是互惠互利，你的专业性才是立身之本。

原因3——数据缺失，全凭手感

HRBP要提供专业性，必谈数据。事实上，除了“装大神”之外，所有的专业领域无不是充斥着数据，这是常识。反之，如果缺乏数据，HRBP只能给出一些所谓“经验”的判断，必然是平庸而缺乏穿透力的。即使有的经验是业务负责人缺乏的，但这类“信息”太容易掌握了，并不足以让他们依赖HRBP。

事实上，如果HRBP缺乏数据沉淀，在简单的几场交流之后，就会被业务负责人看轻，仅仅把他们定位为总部“特派员”。业务负责人对付“特派员”的方式很简单，用他们认为需要的事务性工作把HRBP“圈养”起来。让HRBP“只要招好人就行”，或者让HRBP变成“综合助理”是常有的事。

HRBP感受到了这种危机，自然会开始为专业建立“数据壁垒”，于是，他们热衷于谈人效（HR Efficiency）。问题是，大多HRBP谈到的人效仅仅是用营收、利润等业绩数据除以人工成本、人数，做了个“大除法”。这些数据对于企业其实没有太大参考价值，同样是“信息”而非“知识”。

原因4——专业不足，总部孱弱

数据的缺乏，背后是专业的不足。正因为人力资源总部缺乏专业运作，流连于事务性工作，他们累积的数据只是一些浅层的“工作记录”，这些数据自然无法穿透问题本质，无法辅佐管理层和业务部门进行决策。

如果在这样的状态下，让HRBP进入一线去“赋能”，就是让没有“牙齿的老虎”进入森林，这些“皮薄馅大的Hello Kitty”，一定会被其他“猛兽”吃掉。有的HRBP甚至变成了业务部门“向上管理”的工具，“特派员”变成了“请愿代表”。

缺乏专业性，HRBP的生存就完全是Freestyle，一些头脑灵活的快速补强专业，另一些人情练达的快速融入江湖。

如果后者大量出现，一定是企业的悲哀。前不久，某大厂的HRBP甚至被爆出和业务负责人谈恋爱，最后闹得满城风雨，让多方难堪。不妨想想，如果前者大量出现，HRBP都去专注于建立专业性，这对企业是不是好事呢？我们认为，这也不见得是好事。

当每个HRBP都按自己的想法去建立专业性时，企业的人力资源专业体系就会被撕扯得四分五裂。举例来说，人效如何控制，企业一定要有一个整体的思路，而后在这个框架的“规定动作”外，再由HRBP去做“自选动作”。这样的操作不仅是规范，还能集约资源，产生规模效应。反之，如果HRBP一人一个想法，不仅无法确保效果，还会造成政策打架。

说到底，之所以“放养HRBP”，还是因为人力资源总部专业性不足，于是只能依靠他们的本地能力去解决问题。

跳出来想想，人力资源部如此，其他部门就会好吗？其他职能BP是不是也有同样的尴尬？讲真，一个企业的职能部门有问题，职能BP才会有问题吧……