本土会员店折戟

来源：第三只眼看零售 作者：张思遥

“山姆会员店能做的事情，我们也能做。”这是每个本土零售企业发力会员店业态初期的共同想法。但真正试水之后，参与者才发现困难重重。

近期，北京盒马X会员店世界之花店公告称将于2025年7月31日停止营业，至此北京盒马X会员店全部关停，全国门店仅存3家。盒马官方表示将用线上“云享会”升级原有盒马X会员店和盒马云超，可见线下会员店扩张基本叫停。

同样关闭多家门店的企业还有被物美收购的麦德龙会员店。有消费者在社交网络平台上反馈，部分麦德龙会员店也开始重新对非会员顾客开放，顾客只需简单注册为免费会员即可进店购物。这意味着付费会员店与普通麦德龙门店混淆，被挖来操盘麦德龙会员店的原山姆会员店高级副总裁陈志宇也于2024年7月离职。

至此，仍然表明将推进会员店业务的规模化企业只有高鑫零售。高鑫零售执行董事兼大润发首席执行官沈辉曾在2024年9月表示找到了一条中国本土化会员店的发展之路。M会员店会以长三角为重点深耕区域，抢占县级市等下沉市场，从而满足具有会员店消费需求但未被触达的区域消费者。

不过，大润发M会员商店商品负责人佘咸平不久前空降至永辉超市任职副总裁兼首席商品官。考虑到今年年初阿里巴巴集团公告向与德弘资本出售所持高鑫零售全部股权，合计占高鑫零售已发行股份的78.7%。高鑫零售再次易主，战略持续性及业务走向即面临考验。

那么，以单店盈利模型跑通、能够规模化复制、整体现金流良性运转这三个因素考量，现阶段的本土会员店没有成功者。在北京开出4家仓储会员店的fudi会员店暂未展开跨区域扩张。

《第三只眼看零售》认为，面对被山姆会员店培养起来的付费会员制市场，本土零售企业却在探索会员店业务上折戟，在一定程度上显示出中国零售企业的共性问题。

一是在长期重资产投入和短期收益中如何选择？盈利指标和投入方向是否能坚持5-10年不变，对决策层来说压力巨大；

二是会员费收入、商品毛利、后台费用如何选择？都想赚就意味着付费会员制超市的模型无法成立；

三是当新业务与成熟业务出现左右手互博，企业能否真正让会员店业务独立运转，也是一位会员店业务负责人谈到的典型掣肘。

没想清楚先动手

在不少本土零售企业看来，想清楚再动手，即没有时间，也没有动力。尤其是在以规模化为先的阶段，“高速上换轮胎”是能够激发操盘团队肾上腺素的做法。

盒马X会员店即立项于这一阶段，当时的盒马团队基本不用考虑资金来源和短期盈利。原盒马X会员店首任总经理蔡荣鸿曾告诉《第三只眼看零售》，“那时的时代背景是消费升级，盒马的商业判断是会员制是最有效的用户筛选和服务逻辑。而其中一个前提是必须商品独立。立项的直接原因是我们发现，2019年前后，盒马有43%的用户和山姆会员店重叠。这意味着我们的对手不是叮咚买菜、永辉超市或者朴朴超市。因此需要果断采取策略，当时的想法是用对方的逻辑跟他打。”

当时，山姆会员店还未加速，因此盒马X会员店认为一定要快。但商业竞技的残酷性在于，如果规模换来了市场，当时的一切决策都能找到合理性。但如果战略难以持续，先期投入也会成为后期复盘的问题。

第一个问题是，本土会员店没有想清楚消费者为什么到店。据了解，蔡荣鸿在盒马X会员店每一批次的员工培训总结中都会提问，“消费者明明可以在家里等着30分钟送货上门，为什么要开车半个多小时，（店内）走上一万步，到店里把商品自己扛回家？”

这个问题其实是问，会员店的价值是什么？

当前业界统一的答案是好商品。包括盒马X会员店、M会员店、麦德龙会员店开店初期，都上架了参考山姆会员店商品结构的大单品。但后期来看，仅有商品完全不够。线上等全渠道极大降低了消费者获得各类商品的门槛，山姆会员店也有不少门店黄牛代购抢生意。

“如果我可以从山姆代购那买到商品（分装），不用付会员费，还可以避免大规格吃不完。我什么还要到店？”一位会员店业态负责人表示。也就是说，店内服务体验与商品同等重要。但不计投入之下，商品或许相对好复制，服务却不是一日之功。

比如说，麦德龙的商品供应链能力在国内市场属于头部。但黑猫投诉上对于麦德龙会员店的消费体验投诉却有不少，涉及会员退费难、用户积分信息被扣除、食品质量安全等问题。

第二个问题是，本土零售企业决策层无法持续投入会员店业务。《第三只眼看零售》了解到，以改造店为例，不算商品和人力，一家盒马X会员店先期投入开店成本在6000万左右，需要一个亿以上的资金支持。

山姆会员店的投入更高。如果以山姆会员店自建单体物业来看，投入成本为数亿元，且回本周期极长。“客观来看，山姆会员店1996年进入市场，虽然培养周期较长，但当时处于消费增长期。现在的消费环境已经很难支持零售企业做长达十几年的重资产投入。”蔡荣鸿分析称。

这也与企业做会员店业务的最终诉求有关，是做生意？做资本？还是做什么？

就拿盒马来说，盒马创始人侯毅前期是想把盒马做成一个超级APP入口，因此推出了盒马鲜生、盒马邻里、盒马mini、盒马X会员店、盒马里等多种业态。在这一时期，盒马X会员店承担的是吸引高端客群，对抗山姆会员店职能。

后期，阿里巴巴对于盒马有融资IPO需求，但当资本市场表现不佳，快速盈利、自负盈亏就成了盒马的当期KPI。至此，砍掉长线投入，且难以盈利的盒马会员店业务，转为线上运营盒马云享会，也就不难理解。

模仿处处是问题

在操盘层面之下，会员店落地中遇到的问题远比想象中更多。

企业决策层通常会从山姆会员店或其他头部企业挖来相关负责人落地会员店业务。但这些负责人大多是以离职收场。一位零售高管对此评价称，“这不是说谁能不配位，而是一个涉及企业架构、新老融合、团队培养以及利益格局博弈的系统性问题。”

仅就会员店业务操盘手角色来说，现阶段能挖出来的人选通常是在头部企业中负责某一职位。例如陈志宇早先出身于阿里巴巴，后来全面负责中国山姆会员店电子商务，包含中国山姆会员店自营APP、山姆京东旗舰店业务、山姆微信业务。但全面操盘麦德龙会员店业务，还涉及线下门店运营、商品、供应链、团队、品牌等多个层面。

“谁也不是什么都懂，但从0到1和站在成熟体系上做业务还是不一样的。”上述高管表示。

一方面，外企架构设置决定了某一业务负责人通常只能接触到相关范畴。例如商品负责人不管运营，HR负责人不会接触商品。这意味着一位业务负责人成为整体操盘手之后，需要较长时间的磨合才有可能推行实质性决策。但企业留出的时间是有限的，而且，现有机制也限制了操盘手跳出来。

就拿选品来说，一些企业操盘手会表示每周参与选品会。但这种由品类采购报给采购总监再到商品负责人以及业务一把手的金字塔式选品结构，意味着一把手接触到的商品仍然是被筛选过的。

“有筛选就会有利益，这是人性的问题。”一位会员店业务负责人告诉《第三只眼看零售》。

另一方面，新老团队博弈也是本土会员店企业需要解决的问题。《第三只眼看零售》了解到，盒马X会员店就曾经面临和盒马鲜生博弈的问题。前者做付费会员制，但消费者在部分节点会发现盒马鲜生的同款商品比盒马X会员店还便宜。这不仅会影响消费者的会员价值判断，也会影响会员品牌信任。

而品牌信任，恰好是付费会员制商超最核心的资产。就像业界有观点认为，胖东来其实就是一家不收会员费的会员店，他的目标客群对他具有高度信任，胖东来也将进货价、毛利标识清楚，让消费者可以“无脑信任”下单。

在这背后，是卖场放弃了与消费者“博弈”，即赚取合理的利润，为消费者提供更好、丰富和具备性价比的产品。而不是想办法去提升毛利，赚更多的钱。

“我认为会员店门店团队应该是背对消费者，面向总部来代表身后的消费者争取利益。比如说发现门店商品有问题，价格没有优势，就应该找总部提要求。但大多数时候，还是唯上论占上风。”蔡荣鸿曾表示。

他认为，本土会员店其实没有经验可以照抄。中国的山姆会员店与美国也有差异，抄下来就会发现连50分都很难达到。反倒是走自己的路，会有成功可能。

这一点在一定程度上也为本土会员店发展留出了窗口。例如表示在2025年要展开跨区域扩张的fudi会员店是把生鲜作为特色。据了解，fudi会员店的生鲜销售占比达到50%，其中跟竟品存在重叠的商品最多20％左右，

fudi董事长王兴水就表示，“中国本土仓储会员店品牌要真正发展起来，需要的不是在外资会员店品牌模式基础之上改良调整，而是要颠覆式的重新定义。fudi会员店的策略是场景再定义，包括颜值即正义、轻量化消费和本土化选品，以本土化理念应对竞争与挑战。”

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