圆桌对谈｜刘军、邢洁、王守伟、秦子忠、佘广：数智时代组织新范式

2025年6月21日，《共生理念》新书发布会现场，五位嘉宾围绕“数智时代组织新范式”展开深度对话——从能源企业打破资源垄断、教培行业跨界农业直播，到茶饮品牌链接80万生态伙伴，他们用鲜活案例讲述如何打破组织内外边界，重塑价值创造与分配，直面新生代员工管理挑战。以下为对话整理，希望对你有所启发。（注：文中内容未经嘉宾本人审核）

春暖花开

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对话嘉宾

刘军新奥集团股份有限公司HRVP

邢洁新东方教育科技集团人力资源总经理

王守伟蜜雪冰城CHO

秦子忠海南大学哲学教授、博士生导师、《共生理念》作者

佘广（主持人）机械工业出版社华章分社常务副社长

佘广：我们企业最大的能力就是有实践的能力。今天的第一个问题就是想问问大家，您为什么觉得共生性的组织就是当下最具有价值的组织？我们从王总开始。

王守伟：因为我也比较喜欢学历史，我们人类的历史和社会，以及企业发展的历史其实是三位一体的。人类从石器时代到青铜时代，再到铁器时代，再到蒸汽时代、电气时代和信息时代，包括我们即将进入和已经进入的AI时代。我们对应的社会形态也是跟它相匹配的。

对企业来讲，我们可能在传统的企业时代，类似于自耕农，我设计和销售我的产品，这是自耕农的状态。再到后来的平台经济，这类似于大生产，集中资源来进行生产和供应。到我们现在已经开始的生态共生的时代，那就进入到我们企业、社会和员工，以及我们的客户之间是一个全生态链的时代，而且是不断进化的，还会加速地进化。

那么，在这种状态之下，我们如果说最早能够领悟到，最早能够认知到，最早开始践行，最早开始改变和优化我们的组织生态，包括组织形式，包括价值共创和价值分配的形式，那么我们的企业和我们的组织，就能在未来的时代（因为未来已来），取得领先的优势和更加和谐地发展。谢谢主持人。

佘广：刚才王总提到价值创造和价值分配，这可能是共生的一个非常重要的环节，谢谢您的分享。我们继续请邢总。

邢洁：因为我来自新东方，可能大家对新东方过去这几年经历的很多波折也有一些了解。所以，我对于花老师讲的共生是特别特别有感触的，我也是“花粉”一枚。

在我们经历国家政策的调整之后，就发现共生真的是太太太重要了。原来新东方作为一个教培企业，更多的都是以授课为主，就好像新东方只能做这个事情。但是，当国家政策来临之后，我们发现可能不能只是在这一个点上来去发力了，而且可能也不允许我们在这一点上来发力了，所以只能是跨界去想一些更多的合作。

这时候我们的老板俞老师想到了农业，原来想着教育和农业怎么也不搭边，但是没有想到就产生一种共生。我们就开始把我们的老师向直播来去做新的赋能，做了相应的培训，就让我们跟农业有了这样跨界的共生。后来我们又向文旅这方面有了跨界的共生。

这样从组织上来讲我们有一些跨界，同时在组织内，对于个体来讲也是一种重新再造的赋能。因为当时我们面临政策的时候，实际上也是很慌，也是优化了很多人。但是，在第二年我们就有了一个“归巢”的计划，让这些员工再次回来。因为我们发现，我们的这些老师是有这样的一些能力，而且能够在跨界找到新的价值创造。所以，我们又给了他们很多文旅讲师这方面的赋能，或者直播带货这样的知识主播的赋能，让他们又重新找到了价值创造的一些点。

所以，在这个过程中，无论是从组织的跨界共生，还是员工在组织中能够重新找到他的价值点，我觉得这都是我们从花老师这边能够学到的，能够实际应用到组织当中。

佘广：我听邢总的分享，她们首先是在实践中找到了共生价值的逻辑。接下来有请刘总。

刘军：我们都是做企业，企业还是要解决企业的问题。我觉得不管是什么理念，还是形式，都是为了解决企业的发展问题。

新奥本身是一个能源型企业，我们主业是能源，能源的一个最大特点就是占有这个资源。谁占有这个资源，划了这个边界以后，其实就可以去独享这样一些发展。但是，你会发现随着外部环境，甚至内部环境的变化，你的资源管控的逻辑其实无法应对未来的竞争、未来的发展。

企业无非面临三个问题：1.增长问题；2.竞争问题；3.创新问题。其实你会发现，在当下我们能明确地感受到增长是降速的。你要快增长，需要有更高的资源，所以，资源是有矛盾的。

第二个来说就是我们的竞争，我们以前是划地盘为根据地，现在国家也在打破这种格局。所以，竞争必然会面临着对我们本身的效率的问题。效率又和什么有矛盾呢？就是和你的控制是有矛盾的。

第三个就是我们的创新，因为在智能时代，大家都看得到，没有智能时代的创新，你的组织肯定会被抛下。今天我们天然地组织就扼杀创新。

所以，我觉得从目前来看，我们现在的感受就是，只要回到企业的发展，回到客户本身去想，客户要的是什么，客户需要的是什么样的服务，什么样的产品，需要什么样的能力。我们要做的事情不是说我有什么，我想什么，而是你应该聚合什么。

目前大家能够很明显地感受到中国是供给过剩，供给不只是产品过剩，供给的服务过剩，供给的能力过剩。所以，在这方面，一方面要打破你的垄断思维、供给侧思维，更重要的是把资源要拉过来，把资源聚合在一起。你有没有能力把大家串在一起，用在一起，然后更多地发挥价值，这就是共生的一个很重要的能力。所以，我更愿意把共生从意识上升到能力上。

对我们来说，我们企业已经把共生这个理念不仅在组织上落地，更是一种经营模式。所以，一句话来说，就是聚合所有的资源，满足客户所有的需求，这是我们的核心价值。

佘广：刚刚刘总的分享，我理解是不是这样：就是为客户创造价值，是共生性组织最大的能够发挥价值的地方。所以，您是基于这个基本的底层逻辑，认为是共生组织的价值所在。接下来有请秦老师。

秦子忠：刚刚听完三位老师的分享之后受益匪浅，也有很多启发。我作为这本书的作者，我想从我们这本书，尝试从一个框架下来去理解一下。

就是说，我们人类在相当长的时间里边，受物资匮乏的影响，它的主要任务实际上就是解决生存的问题。所以，人类很长时间都是怎么样提高效率，而在工业革命以后找到一个很好的效率，就是利用自然的力量。工业革命所带来的技术，的的确确给我们提高了生产效率，但是我们生产出了过剩的问题，同时存在分布不均的问题。我看了一组数据，世界上最富的1%的人比剩余的99%的总的财富还要多。

来到数字时代的时候，一方面技术解决的我们生存的限制，人可以进入到了一个更高的需求，就是对意义的追求，过有意义的生活，而这是跟他人的尊重，社会的承认和自我的实现是高度相关的。

而共生组织能够提供这样的一个机制，因为共生组织是相互尊重，相互依存的这样一个组织。只有在这个意义上，这个组织才能够存在。也正是因为如此，共生组织是非常符合我们人类的这种生活场域：从过去物资匮乏的条件，转移到了要过好生活，过美好生活这样的一种场域。所以，我觉得它会在接下来很长时间内，都会大量地涌现出来。

佘广：我稍微补充问您一个问题，应该说我们原先学组织，西方的管理思想会比较多一点。这套理论在西方原先的一些先进的组织里面有提到过吗？还是从我们中国的本土文化里面，共生理念对我们来说是更适合我们这样的组织呢？

秦子忠：我留意到，至少在西方，很早就已经提这个问题了，如果一定要从历史来找，罗伯特·欧文做的那个实验，那个就是很早了，那个是几百年的事。进入21世纪以来有没有？我也注意到了，2007年的时候西方发动了一个共赢组织，而且形成了一种思潮，陈春花老师推荐给我了，我觉得很棒，中国也应该做这样的事情。

但是，我们中国在这之前有没有做这个事情？有！但是我们经历了非常艰难曲折的过程，从社会上我们有大同社会的理想，我们现在做了社会主义的建设。它的核心的一个思想，落下来实际上就是共同富裕。当然，我们怎么去理解共同富裕，有不同的面向，有不同的维度。其核心在于推动每个人实现自由全面发展与自我价值，而不是因为我没有相应的生产资料，然后我空有这种能力，或者这种意愿。

所以，在这个意义上，包括我们现在准备要做的一个事情，就是围绕着共生理念来做相应的这样一种组织的建设，然后予以推广。我们也在做这个事儿。

佘广：几位嘉宾是在企业里面负责组织、人力资源这块的，就想问问，对于在当下构建共生性组织的时候，您的企业做了一些什么样的工作？哪些因素是最最关键的因素？我想请几位一起分享。还是先请蜜雪冰城的王总先开始。

王守伟：蜜雪销售人民群众喜闻乐见的冰激凌、柠檬水，当然也是小朋友的最爱。在座的可能都是成年人了，内心可能还是一个小朋友。

蜜雪是横跨了三二一产业这样一个企业组织，三产是表象，比如门店的服务业，二产就是在全国有六大生态基地，另外还包括供应链层面的。比如说，如果以共生的理念来理解，其实做的已经是初级共生的事情了，比如说巴西的白糖，印尼的棕榈油，包括马来西亚的棕榈油，还有越南的咖啡、百香果，还有国内更不用讲了，安岳的柠檬。

一产我们连接了农业，尤其是我们在国内的安岳，是柠檬的产地。比如说，当地的农民是很难有比较大的资本来投入技术层面，尤其是像现在的数字技术。比如说，前段时间蜜雪刚刚捐献了大概价值几百万的植保无人机，一套无人机大概30万左右，吹着空调、吃着西瓜，就可以把上万亩柠檬园进行巡查和病虫害的防治，这是一个具体的样例。

另外，在价值共生层面，比如说，我们对安岳的柠檬实行了最低价的保底的采购价。今年柠檬价格下来了，但是我们仍会以约定的价格，保证农民有不错的收入。即使这个价格公司可能是亏损的，但是我们整个价值链条是共赢的，我想这也是共生生态的一种体现。

在组织层面，我们内部有对外合作的，对农户合作的这样的组织，也有对加盟商服务的组织。也就是说，我们的加盟商有大概2万人左右，里边的70%是女性，然后通过我们赋能这个门店的管理，包括自动化的管理，包括marketing方面的这种助力，让他们能够以食品安全为底线，以消费者喜闻乐见的产品为抓手，给大家呈现出更大的价值，同时也给这个社会提供就业，包括创税收。

我想蜜雪在实践过程中，那个时候我们的企业还没有看陈老师的理论，这个书还没出。但实际上我们运行了之后，看到了陈老师这本书之后，我们更感觉到，做商业尤其是横跨三二一产业的商业，它本身就是生态建设，要更加关注我们的一个生态的共建，价值的共创。

另外一个是在这个过程当中，并不是每一个环节都达到利益最大化，我们要整体达到价值的最大化，同时让每一个环节，不论是员工还是加盟商，还是我们的农民，还是我们自己，都能体会到这个工作的意义。谢谢主持人。

佘广：谢谢王总，看来王总真是认真读了花老师的书，要么就是不谋而合。因为他提到了目标，从利益最大化到价值最大化，这个是花老师书里面非常重要的一点。那我刚才提问，还有一个您没有回答，就是说您现在在构建共生性的组织，哪几点您认为是最关键的因素？

王守伟：蜜雪，我们一定要坚持的是一个高质平价，就是让消费者买得起，而且喜欢，这是我们共同的追求，也是我们的底线。因为我们的商业价值，商业意义是一致的。不论从我们的种植端再到加工端，再到门店运营端，这是一致的。

另外一个是我们的坚持，以质量为底线，因为这是食品安全，作为这个红线，也是我们的底线，来来经营这个事情。

佘广：好的，谢谢，我们为您的价值观点赞。那我们接下来请新东方的邢总。

邢洁：我觉得实现共生，可能单靠我们有一腔的热血，单靠我们有这样积极的想法，可能还是挺难实现的。它是需要很多配套的一系列的动作，才能够实现这样一个共生。

第一点，我觉得是公司的最高领导班子，他们定的战略能不能跨出这个边界？我觉得这个可能是最重要的。因为如果在新东方，把自己的边界定为教培，定为授课，那后面所有都没有了。所以我觉得第一点就是我们从战略上来讲，能不能迈出这一步，能不能打破原来的牢笼，能不能跨出这个边界。

第二点，我觉得有了这样的一个战略，从组织，从人才上能不能配套？那相应的，比如说新东方有了第二的业务曲线，东方甄选这样的直播带货，那这个组织上能不能给他们有一个保障，这个组织能不能有相应的灵活的一些机制，而不受原来新东方的组织、制度、流程的束缚，让它能够突破所有的这种边界。这个我觉得是非常重要的点。

另外，从人力资源的角度，我们要把人配上。当时我们做了内部的人才盘点，对做直播带货的人重新做人才画像。很重要的一点就是这些人一定是有非常深厚的知识底蕴，而且能说会道，而且愿意在镜头面前展现自己的这样一些人。重新找这样的一些人，把这样一些人从新东方找出来，配到这个组织里。这是第三个点，从人才配置这个方面我觉得是必须要做到的。

另外，因为现在是数字化时代，我们如果只是被物理距离，或者时间距离限制，可能也没有办法去实现共生。所以，我觉得技术这个方面也是非常重要的一个点。因为有了一些技术的平台，有了一些打破时间，打破物理距离这样的链接，才能够让共生实现，才能够跟农民建立这样的链接，才能够帮地头上的农产品直接在直播带货的平台上卖得出去。

最后，在文化这方面，要让我们的员工认同公司这样的变化。如果大家觉得我就是一个老师，凭什么去卖货，如果这个观念转变不了，企业文化不能在这方面重新塑造，我觉得也很难实现。因为这些员工对于公司是非常信任的，他觉得公司在帮助大家，在做一些自己的重新的职业规划，也是在帮助员工重新找到他的一些价值的时候，所以他们对公司非常认可，而且对于公司非常忠实，大家可能才能一起去创造。

所以，回过头来讲，我在想这几年公司的变化。可能第一个就是从领头羊来讲，他有这样一个破局，有这样战略的变化。从我们人力资源部的角度来讲，能从组织架构、制度、流程有一些释放和人才的配置。第三个就是技术层面是要有保障的。最后就是让员工能够认同这样的边界的跨越，能够认同企业为他们创造的这样一些平台。

佘广：谢谢邢老师，给我们又从管理学上上了一课，战略决定一切，组织人才做保障，技术也是核心突破，我相信这也是任何一个组织都会需要的一种管理方式，特别您最后还提到了文化。我想我们这个活动最重要的就是激发大家的思考，特别是刚才邢总分享的时候就已经在回顾，又在构思、复盘。刘总，请您分享一下。

刘军：我也非常认同刚才邢总说的。我们的王玉锁主席他经常说，我一早上醒来就想两件事：第一，我的客户在哪里？我的客户满不满意，服务满足了吗？同时，他要想我的员工现在是什么个状态？大家每天是不是被激发？现在因为数字化来了以后，他又想第三件事，现在的员工有没有能力做好这件事情？因为数字化时代，“人+智”最大的趋势就是能够赋能于员工，能够更好地为客户服务。所以，你会发现所有环节里边就两个词，就是客户和员工。

第二点，我想分享的就是，在我们企业里我们不叫员工，我们叫伙伴。所以，伙伴这个词定义是很有意思的。如果是员工视角，你会看到这个员工其实是在一个组织里被分配角色，分配任务的。伙伴是什么？伙伴是partner，员工是colleague。所以说，你可能会看到，伙伴天然地就让我们所有人，觉得我们是相互依存。我们不是依赖于说为哪一个领导负责，为哪一个事情负责，我们真的是为客户去负责。所以，我们所有的伙伴都是大家一起去看我们缺什么能力，我们互相配合，互相补足。甚至我们倡导说一个角色很多人一起干，一定是基于我们能力互补的，甚至一个岗位很多人。所以，从这个角度看到我们伙伴的概念其实就是共生的一个概念。

第三点，能力平权是我们老板说的关键词，我们老说，所有企业都会做知识沉淀，或者叫知识工程。但是你会发现那些知识只停留在我们的知识库里，只停留在我们的知识系统里，其实大家都不去用。为什么？因为企业那些知识是很难以被员工掌握的，被伙伴们去调用的。所以，在智能化时代，我们老用一个词叫“调用能力”，就是你这个能力能够被沉淀下来，将会使你成为一个，比单纯依赖体力劳动挣钱，能挣得更多的人。

陈老师一直说知识型工作者，我觉得最大的点就是我们能够将我们的知识沉淀成能力，能力能够被调用。它是边际成本很低的事情。所以，我们公司极其主张，每个伙伴不管你是一线员工，还是CEO，你都去沉淀你的能力，检验你是不是能够获得更高分享的不是一个具体的事儿，而是要将能力沉淀下来，能力沉淀又是一个生态的共建。

最后都还是回到一点，我们是不是能够时时刻刻地去认知客户的这些需求。认知客户的需求不是我们新奥人自己认知的。比如说我们有业务，“只有红楼梦”在廊坊，我们有房地产，我们好多业务，其实我们在这个领域当中都不是专家，我们只有真的深度理解客户的需求，聚合能力，才能服务好他们。我们在认知客户需求的时候也需要生态能力来聚合。所以，我们所有的底层都是聚合的这些生态的概念。所以是天然的共生。

回答第二个问题，我们最核心的要做什么？就是我们要创造一些规则和机制，能够让这些能力在系统里去流动，愿意去流动；打破人性当中最挑战的点，就是自私自利，变成一个利他自利；打破一个控制，变成我们能够让大家去共创。

最后一点就是将工作目标从追逐个人利益转向创造集体意义。这也是我们不断在尝试的。加上智能化时代的话，创造的工具就是智能体。因为智能体这样工具的产生，我们整个公司都定位成智能化时代。智能化时代，智能体的变革是新奥的战略转型。只有智能体才能支撑共生型组织的落地实现。

佘广：刘总的分享非常精彩，我想单拿出来一个外化的东西，都是我们共生理念，共生性价值的体现。我也相信前面王总和邢总都是这么干的，因为我们知道具有共生价值理念的组织的相同点一定是一样的。谢谢刘总。秦老师，您作为哲学家，听完三位嘉宾的分享，您做一点点评。

秦子忠：很有启发，也非常受益。刚才王守伟老师从他们公司的角度上给我们呈现出了一幅公司、农户、合作伙伴这样一个场景。邢洁老师从新东方的战略，人员的配置，技术和文化认同，也给我们呈现出一个更具有内部性，也同时跟战略有关，跟外部链接的场景。刘军老师谈的我非常有感觉，因为我们讲共生能力，也落到了一个员工和顾客的共建，或者说共生的能力点上来。所以，我听后是非常有感触的。

在我们这本书里边，从三个维度，我想试着做一些收纳。因为哲学的工作在某种意义上讲，一个是像蚯蚓一样的松土的工作，另外一个是像柜子一样，做一个分门别类和收纳。

首先，某种意义上是目标导向的问题，从利益最大化到价值最大化。实际上就个人而言是让个人的价值最大化的释放。从组织来讲，就是让组织这一群人的价值最大化。所以，从这个角度上来讲，我们一个组织的方式，就是你如何来协同内部的效率，或者说人员的积极性的问题。

第二个维度就过渡到了一个组织的边界的问题。其实刚才邢洁老师也提到一个点，就是领导人的战略的定位，有时候会把机遇都给困住。而现在万物互联的时代，它是有外部的压力的，如果没有主动地积极地去打破边界，然后调动内部的效率和外部的效率，你会很被动。所以，在这个意义上，我觉得要从目标，乃至于从边界的角度，就要有意识地来承担社会的责任。为什么？因为现在这个社会，组织更具有这种习惯性。过去可能由于没有互联，可能单独还可以，但是互联了以后，这个特性更加强。所以，这个边界性要把你自己给束住了，要如何来协同。

第三点就是社会的建构，也就是基于这种我们称之为叫共生强度的观念：认知和行为的共同的这样的一个组织活动的过程。同时，由于共生组织是社会的细胞，它又积极地承担社会的责任。所以，它也是一个社会性的活动过程。

当我们这么来看，我觉得可能刚才几位老师所呈现的那个画面，也就是说，我们如何让我们组织的目标跟我们社会的场域的变化很好地适应。从局限在生存问题下的条件转向到了意义最大化或者意义需求里边的时候，你的员工，你的顾客，他们的消费观念或者说感觉实际上都发生变化了。

所以，在这个意义上，如何讲好你公司的故事线，要在故事线里边来去定义你的工作岗位。刚才刘总说的，我非常有感受，就是不是员工，是合作伙伴。这就是你给他的一个意义，你给他的一个定位。现在新生代员工尤其注重他在这个组织里边的角色，他要是个主角，不是个小配角，因为还可以有很多的选择。主角模式就是互为主体，实际上就是谁都是主角，而这个某种意义上讲，是一种定义出来的。但是定义要有配套，而不是仅仅的一个定义而已，就是你要言行一致，落在组织的这个结构里边。

佘广：谢谢秦老师。秦老师抛出了我们的最后一个问题，就是主角模式已经登场了。我想面对主角时代的到来，三位又是人力资源的大咖，请三位谈一谈，面对新时代的员工、新世纪的00后，您是怎么看待员工的，您是怎么关注员工的？从观察者的角度，您对这类员工是一个什么样的态度？

王守伟：人类几千年来，我们的爱好和内心是没有变化的，只不过形式发生了变化。为什么呢？之前共生其实不容易建起来，因为我们现在已经进入了信息化时代，数字化时代，乃至AI时代，在这个时代信息的连接更加频繁。

第一是可以团结起更多的有才华的爱好者来共创这个生态。第二是通过这些技术和连接，更能够评价和筛选哪些是我们A类贡献者，B类贡献者。第三是通过数字化和AI时代的能力，更能够引领大家朝一个方向努力，也就像镜像世界中，AI可能未来正在建立一个镜像世界。比如人类如果从单一行星的生物，变成多行星的生物，冲出地球可能需要几百万人，甚至上千万人共同工作。这里边我们的数字化和AI协同就非常重要。

此外，拿蜜雪自己来说，我们的员工现在也扩展了，比如我们自有员工大概有8000人左右，也有加盟商员工，大概20万左右，还有生态链上大概将近80万人。这些其实都是隐形的，都是伙伴。这里面，像我们的一些非常有创意的产品，或者是非常有创意的品牌构想，包括一些营销活动，很多时候是我们加盟商的员工提出来的。

在以前的工业时代，员工提出来了，没地方讲。只能通过科层式的，比如给领导讲，领导再给领导讲，反馈上去。这个事情已经过了，或者是人才被埋没了。但现在通过我们内部的这种社区，包括信息渠道，他都可以把自己好的想法，好的创意分享出来。我们迅速通过数字化，包括智能分析抓取到这些伙伴对我们企业和客户非常优秀的价值，然后形成我们一起做更有意义的事情。

在数字化时代、AI时代，基于让工作变得更加有意义，让生活变得更加有意义，我们对员工的概念确实是需要伙伴化，而且要泛伙伴化。

但是，这里面还是有一个范围的事情。第一，企业其实资源和能力是有限的，不是说把所有的业务都要自己做。第二，我们还是要围绕主营业务，围绕核心客户和消费群体来团结尽可能多的伙伴，一起来创造更好的生态价值，让生活和工作变得更有意义。谢谢主持人。

佘广：同样也是把员工变成伙伴。我们请邢总。

邢洁：您提的这个问题让我想到那个场景，就是在上海看到手推车里面，看里面是一个宝宝，还是一个宠物，可能大多数是宠物。这就是00后孩子的一些特点，他们可能更多想的是自我价值的实现，没有那么多其他的一些想法。

在新东方，00后员工已经占到了21%。我们现在已经8万多的员工，占到21%，就是将近17000人是00后的员工。对于这个世代的员工，他们真的是有自己的一些特性。但是，每个世代的员工，可能从马斯洛的需求原理上来讲，这五个层次是一样，但是具体的表现是不一样的。

对于00后这些孩子，光拿物质是没有办法激励到他的，因为他不缺。对于他来讲，没有说我要为了生活，我要为了买房，当然买房是很重要的一点，但是对他来说可能无所谓，不是那么重要的一点。

更多的我们想着这些孩子希望什么？他们可能真的是为意义，为自我成长，为价值而在找一份工作。所以，我们公司每年都在做一件事情，就是组织健康度和Q12组织氛围的调查。这里面有一个点是这两年持续最低的一项，就是在过去7天，我因工作出色而受到表扬。这个分数是我们所有的项目里面最低的一个点。

我们就在想说这个是为什么？后来我们就跟员工去访谈。访谈了以后发现，这是有代沟的。当我们问到一些比较资深的管理者，大概是80左右的管理者，说你这个分数怎么样。他说我打得不高。我们问他为什么？他们说现在的年轻人天天蹦来跳去，不好好干活，为什么要给他打高分？但是，我们问00后的员工，你这个分数打得高吗？00后说不高。为什么呢？他们说，我都那么努力了，我觉得我做得很好了，领导也没表扬我一句。所以，对于好与不好，可能大家的评价标准不一样。而且还有00后的这些孩子真的是独二代，他们的父母大部分也都是独生子女，这些孩子都是在蜜罐里长大的，爷爷奶奶从小表扬，姥姥姥爷从小表扬，爸爸妈妈从小表扬，所以他们是要被表扬的。这就是让我们从员工管理这个角度要重新思考的。

那好，既然大家对物质追求没有那么多诉求，对于个人的尊重，个人的价值实现上有这种诉求，我们就开始在系统设立公司的表扬墙，然后评季度之星，评月度之星。评完了以后，可能就是给大家买了个盲盒，抽了个盲盒，69块钱，大家乐得可开心了。上榜，被表扬，就很开心。所以，这就是对于新时代的这些孩子，跟员工怎么去共生的一个点。

另外在这时候，因为我们从企业上来讲，鼓励创新要跨越一些边界。所以，我们在公司内部有这种创新涌现大会，就是让员工提点子，你有什么点子，然后要有整个项目建议书。如果觉得可以就给你配资源，给你配导师，然后让你去实现这个梦想。这样的话，在重新选员工的时候，我们也会重新去选那些非常有自主性，有创造力，而且愿意终身学习的人。这样才能够在这种不确定情况下，或者跟着企业不断地变化，他能有很强的适应能力。

所以，这是我们在选人的时候，以及相应的激励方面和以前不太一样了。因为原来员工可能就是公司的一个人力资源。但是，现在不一样了，他是一个价值的载体，是要把他重新定位了，他跟公司是一个伙伴关系，而不再只是说他只是执行层面的一个人。所以，这个我觉得是完全不一样的一种管理的思维方式。

尤其现在真的是一个存量经济，不是增量经济了。在这种存量经济的情况下，我们怎么能够让企业去创造超越客户期待的服务或者产品，这个是非常重要的，这些想法都要来源于这些年轻人。

所以我们就说，对员工好就是对一个企业好，赋能现在的员工实际上就是赋能企业的未来。如果与一个员工能够共生，可能这个企业就能够与未来共生。

佘广：好的，谢谢邢总，要表扬员工，要把员工当伙伴，要注重员工。今天也通过实例告诉大家，关爱员工不仅仅只是一句口号，一定要有实践的步骤，一定要有真实的操作方法。刘军总，您前面已经讲到了员工，简单补充一下您对伙伴这个概念的定义。

刘军：在我们公司，CHO不叫CHO，我们叫首席人才激发理政师，我真正的title是这个。所以，我的关键目标就是人才，我的动作是激发。理政是什么？理政不是管理，理政其实包含了决策、规划、赋能、攻坚，这是我们理政的概念。这是我们老板对我们组织理念的一个升级。

就伙伴来讲，我以前觉得我的工作就应该是给大家收入的。我觉得不管年不年轻，他都是需要收入的。所以，在他的外在动机上我肯定要满足他，不管是他的职业、机会、薪酬，中长期激励。但是，我们做人力资源都知道，在新时代下对伙伴的底层的激发是来自于内在动机，包含三个方面：1.我胜不胜任；2.我有没有机会；3.我有没有归属感。

你会发现，今天在这个时代，我相信年轻人比我们上一代的人，都会有一个更强的应用新技术的能力，并且新技术越来越好。所以年轻的伙伴去用新技术创造价值的结果，可能比我们这些老帮菜们更好。但为什么他们觉得现在还很难呢？是因为我们没有真正打破一个壁垒，就是他们有什么机会去创造价值。

那么，如果说组织还是一个任命制、科层制，还是一个所谓的竞聘制，你会发现经验、资历、关系永远排在前面。你必须从底层思考怎么让每个个体最后是因为能力，因为客户创造价值，而在企业当中获取他相应的内在激励和外在激励，这才是核心。所以，对我来说，我思考更多的就是，我到底怎么在底层去建立一套系统，让每个人有机会去展现他的能力。

所以，在新奥我们在做一件事情，还没有完全实现。我经常讲一句话，作为主管，“选用育留”是你的责任，我想变革掉一件事情，“选育留”是你的责任，“用”不是你的责任，因为我们每个个体身上有的都是十八般能力，而不是你过去的经验，未来你都是一个个能力的组合去满足客户的需要。我们要给大家创造的就是，只有能力聚合在一起，你就能做到，不管你用的是智能能力，还是肉身能力，还是拉的生态能力。所以，你必须建立机制让人才能力为我所用。

同样，对生态也一样，生态没有的，我们去做，生态有的，比我们好的就让生态去做。所以，底层都是一个谁行谁上，谁有能力谁去干，不管用什么方法去做到。

所以，底层的组织架构的变革就是我们在做一件事情，打掉所有的组织的概念，打掉title的概念，打掉岗位的概念。回到一点，甚至连角色都没有，就是角色是因为我要干一件事，几个人组合在一起存在的。

如果这些打掉以后，你会发现年轻人一定会比我们这些所谓的年龄大的人更有机会，他看到机会，就更有动力创造更大的机会，那就变成一个良性的飞轮。所以，我觉得年轻人肯定是需要用新时代的方式让他很开心。但人还是人，人最终还是他的能力得到价值释放，这才是最核心的点。

所以做人力资源，我们要创造这样一个机制，让每个人，每个伙伴的能力最大化释放，这就是本质。

佘广：最后我们想请四位用一句话来结束我们今天的论坛。我们在畅想共生组织，您认为共生理念当下最大的挑战是什么？

王守伟：可能对我们企业来说，最大的挑战是主动地打开组织边界，建立生态共识，而且转化为文化。此外，把它应用到行动当中去，源源不断地坚定地做下来，这样我们会建立生态，然后在生态中进化，在生态中寻找我们企业现在和未来的价值。谢谢！

邢洁：我想最大的挑战就是知行合一。

刘军：我觉得最大的挑战就是共生理念和人性自私的基因的斗争。最后就是逆人性做人，顺人性做事，彼此成为彼此的养料，才可能让共生的森林能够繁茂生长。

秦子忠：我觉得最大的挑战是二元论认知模式的惯性作用，因为它总是把我们导向这种竞争的对抗里边去，所以我们要对它有警惕，然后努力地予以突破。

佘广：我们今天的讨论应该是一场非常有启发的讨论。很多企业家、管理者都是在践行，或者试行共生理念。陈老师、秦老师写的书其实是非常超前的，在我们的实践过程中会有很多的挑战。今天的探讨就是对我们思想的一次启发，只要有思想的启发，就在我们心中种下了共生的种子。

我们相信这个种子一定会在未来生长成大树，真正成为生态里面的一棵大树。我们的共生理念、管理思想或者叫哲学思想，也会是世界哲学、世界管理、世界思想中的一滴水，共建一个更大的思想体系。（本文完）

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