消失的家乐福

作者 | 深水财经社 纳兰

1995年12月，北京北三环东路，一栋两层白色建筑前挤满了人。这是中国第一家真正意义上的超级大卖场——家乐福创益佳店。

开业当天，收银台前排起千米长队，消费者第一次见到“开架自选”的购物模式，有人攥着商品犹豫半小时才敢放进购物车。

到2009年，家乐福中国门店顶峰时门店数量达到321家，吸引了沃尔玛、大润发等外资零售商纷纷进军中国市场，也启发了永辉、家家悦等本土零售企业的创业灵感。

但是家乐福的盛极而衰也自此时开始，2025年6月20日，ST易购（002024）公告，以每家一块钱的价格转让4家家乐福门店，这意味着家乐福在中国的最后一抹余晖也将落下。

家乐福首店

家乐福对中国零售业态商业模式产生了深远影响。

1995年开业的北京创益佳店是家乐福在中国第一家门店，据媒体报道，时任店长回忆：

“当时一个SKU进场费就要6000元，另外还有上架费，供应商抢着交钱，因为家乐福就是流量密码。”

家乐福开创了中国商超的大卖场模式，也培养了一大批商超管理人才，就连现在零售业的许多中坚力量，都是从家乐福出来的。

从2002年到2007年，家乐福大卖场从35家上升到了100家，扩张趋势非常夸张，门店数量远高于欧尚、乐购、麦德龙等。仅比家乐福晚来一年的沃尔玛，被远远甩在了身后。

家乐福成为中国的“零售之王”。

家乐福成为中国的零售之王是2004年——仅那一年，就有2亿人光顾了家乐福门店，被媒体评为“在华最具影响力企业”之一。

2008年，家乐福在中国成为外资商超零售业的第一名，门店数量达到321家门店（媒体报道口径不一，另一说是到2009年），全年营收更是高达338.2亿，平均每家门店收入2.52亿元。

曾经的中国商场里，都是一列列柜台，货架在柜台后面，一个个营业员站在柜台后，顾客看中什么，需要让营业员从货架或柜台里取出来给顾客挑选。

而家乐福的进入，让国内的消费者大开眼界——原来还能自己挑选商品，然后自己拿到收银台结账，甚至很多人疑惑，难道不怕顾客把东西直接拿走不付钱吗？

更重要的是，家乐福的卖场东西比其他传统商场便宜许多，只要家乐福门店一开，几乎半个城市的市民都要坐一个小时的公交车过来买东西，对方圆5公里的零售店都有较大的冲击。

后来才知道，家乐福这些外资商超是依靠智能化和标准化的供应链管理，大幅降低了采购成本。

在管理模式上，家乐福采用以店长为中心的分权体系，店长权力堪比诸侯，从商品陈列到促销方案均可自主决策。

这种“店长集权制”让门店扩张速度达到年均30家，在当时物流不发达、供应链不成熟的中国，非常有优势。

2000年后，家乐福因在上海设立家乐福中国培训中心，而获得了零售业“黄埔军校”的美誉，为行业培养了大量专业人才。

时任大中华区总裁的办公室里，挂着“零售黄埔军校”的牌匾——永辉、大润发等企业高管均在此受训。

而在盈利模式上，家乐福更是让当时的国内商场望尘莫及。

家乐福将通道费首次引入中国，并以收取通道费为主的盈利模式，供应商要将商品摆上货架，就要向卖场缴纳通道费，这些通道费就包括进场费、上架费、促销费等，家乐福中国首任全国发展总监丁利国透露：“最高峰时，通道费占利润的40%。”

家乐福采用的轻资产运营，依赖供应商直送，门店不设中央仓，租金成本比同行低20%，比其他商场拥有巨大的成本优势，其商品价格普遍低于正常价格10 - 20%。

通过低价策略，家乐福打开了市场，吸引了相当部分的顾客。

例如，其目标市场为工薪阶层，销售重点放在购买频率较高的家庭日用品上，吸引了大量的顾客前来购买，并且通过这些顾客口碑传播，使家乐福迅速提高了知名度。

转折始于2003年。

家乐福集团最大股东坠机身亡，资本博弈中，这家零售巨头逐渐沦为“套现工具”。

2008年，LV集团以158亿欧元收购家乐福，次年便传出中国区出售传闻。

但2011年，时任全球执行副总裁的考察报告让集团改变主意：“中国电商交易额年增100%，遍地是黄金。”

而更致命的战略误判接踵而至，2012年天猫双11单日销售额191亿元，相当于家乐福中国全年营收的60%。

而家乐福直到2015年才上线电商平台，时任CEO田睿坦言：“我们认为电商只是补充。”

同时，家乐福曾经引以为傲的供应链管理严重滞后，当永辉、大润发建立直采基地时，家乐福仍依赖供应商配送，其生鲜损耗率超过10%，是同行的2倍。

当2015年创益佳店续约时，租金从80万美元/年飙至300万美元，而销售额年增速已降至3%。

2018年，家乐福中国净资产-19.3亿元，负债率118%。此时，苏宁易购带着48亿元现金登场。

2019年9月，苏宁易购副总裁田睿走马上任家乐福中国CEO。

他烧起“三把火”：首先是业态改造，将卖场二层改为家电区，生鲜区面积压缩40%。消费者发现，曾经1元/斤的鸡蛋消失了，取而代之的是苏宁极物小家电。

2021年10月，上海成山路会员店开业，但开业首日即遭供应商断货——因拖欠货款，联合利华、宝洁等品牌停止供货。

凭借苏宁平台，家乐福开始尝试数字化转型，然而其推出的“家乐福小程序”，但技术故障频发，有消费者下单后3个月未收到货，导致家乐福线上平台的用户体验和响应速度异常糟糕，完全无法和其他电商巨头比拼。

正是一连串的失误，让家乐福错失电商流量红利，导致公司经营逐渐陷入困境。

据粗略统计，2020—2023年，家乐福中国累计亏损85.6亿元，关闭门店229家。

2022年，供应商集体追债，四会家乐福拖欠承包商120万元货款，深圳生鲜供应商王城被欠80万元。

2023年，家乐福购物卡消费受限，很多门店货架大面积空置。

据媒体报道，2025年6月，北京四元桥家乐福店内，货架上散落着打折标签：“洗衣液买一送一”“进口红酒5折”。

收银员透露：“月底就关门，现在每天营业额不到2万元，还不够付电费。”

2023年起，本身经营举步维艰的家乐福，加之苏宁因自身流动性问题无法为家乐福提供持续的资金支持，逐步关停传统大型商超业务，门店数量锐减。

2025年6月，苏宁终于“断臂求生”。公告显示，宁波、杭州、株洲、沈阳四家家乐福子公司净资产合计-13.63亿元，负债总额17.6亿元。接盘方上海家福启纾是由专业资管机构联合设立，专门处理不良资产。

而这四家门店的交易价格每家只有1块钱，这意味着苏宁彻底清仓家乐福。

但是尽管四家门店已经资不抵债，且交易价格只有4块钱，却还能带来5.72亿元的投资收益。

经公司财务部门初步测算，以2025年3月31日为基准，考虑到公司2019年收购上述四家家乐福公司的长期资产评估增值部分的剩余价值0.88亿元，四家家乐福公司交易完成后处置收益为12.82亿元，剩余合并范围内公司对四家家乐福公司账面应收款项账面余额7.46亿元，按照预期可回收的情况以公允价值0元并考虑少数股东权益后，应收款项相关事项冲减出表处置收益7.1亿元，预计本次交易合计增加上市公司归母净利润约5.72亿元。

家乐福的衰落，是整个传统商超行业的缩影，再看那些商超同行，日子也不比家乐福过得好。

近年来，沃尔玛大卖场在华门店数量持续缩减，从2020财年的412家一路下滑至2025财年的283家。

截至2025年3月底，沃尔玛中国至少有4家门店将陆续关闭。

已经成为胖东来的门徒的永辉超市在2024年经 “综合评估”后关闭的门店有232家。2025年一季度至少有20家店于3月31日前陆续闭店，且计划在2025年继续针对尾部门店进行调整，预计再关闭约200家门店。

2024年永辉超市实现营收675.74亿元，同比下滑14.07%；归母净亏损14.65亿元，亏损同比增加1.36亿元，扩大10.26%。

而大润发、红旗连锁等传统线下商超卖场也陆续开始资本运作，原有大股东逐渐退出，国资开始接棒，并对经营模式开始爆改。

在传统线下商超陷入亏损和关店潮的情况下，以盒马、Costco、fudi、山姆为代表的新零售玩家正以截然不同的逻辑重塑线下消费场景，国内零售业开始出现“冰火两重天”的景象。

盒马鲜生+盒马NB（社区店）形成“高端+刚需”的互补矩阵。

截至2025年3月，盒马鲜生门店突破430家，盒马NB超过200家，2025财年计划新增近100家门店。

以山姆、 Costco为代表的外资新型会员制卖场则在国内大行其道，将会员经济向中国式改造，如脱胎于沃尔玛的山姆锁定中产家庭客群，仅基础会员费收入超20亿元，续费率达80%。

数据显示，山姆会员年均消费1.5万元，续费率高达80%，远超永辉超市的1300元。

盒马通过AI算法将配送效率提升至传统商超的3倍，Costco计划引入智能购物车，山姆正在测试无人配送技术，这些新型零售业态正在提升顾客体验，将购物变成休闲生活的方式。

在这些线下新型零售重获顾客青睐的同时，即时零售也从2024年同步爆发。

美团依托“闪电仓+品牌直营店”的模式快速拓展闪电仓规模，京东则整合内部即时零售资源，推出升级版的“京东秒送”。

截至2024年末,美团闪购已和超5600家大型连锁零售商、41万本地小商家以及超570家品牌商达成合作,日峰值单量超过1600万单。

京东在更早的时候看到了即时零售市场的潜力，并在2015年推出“京东到家”。

2024年5月，京东整合了旗下即时零售品牌“小时达”和“京东到家”等，升级推出“京东秒送”。

今年4月15日，京东在官方微信公众号宣布，已经上线“自营秒送”电商业务，已接入了全国超过十万家京东品牌线下店，在3C家电等高价值商品领域的竞争力更强。

这场持续30年的零售实验，正在不断地迭代上演。

在创益佳店原址，某新茶饮品牌正在装修。玻璃幕墙上，家乐福的红色LOGO已被拆除，只留下几道划痕。

这个曾改变中国人购物方式的品牌，最终成为商业教科书里的经典案例——只是这一次，主角是“失败者”。

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