“OTA下场造酒店”：互联网酒店的野心、困局与突围

过去数年里，中国领先的在线旅行平台纷纷布局线下酒店领域，诞生了一批“互联网酒店”品牌。例如，携程在2018年推出了高端酒店品牌“丽呈酒店”（Rezen Hotels），以加盟联盟方式整合全国一二线城市的高星级单体酒店；

同程旅行则在2021年内部孵化了艺龙酒店科技平台，集合旗下多个酒管公司和品牌矩阵，覆盖中端至高端不同档次；早在此之前，艺龙和同程合并后也探索过酒店管理业务的数字化赋能模式。

此外，去哪儿网内部孵化成立的旅悦集团推出“花筑”客栈民宿连锁品牌，专注于特色民宿和度假酒店市场。这些互联网平台进军实体酒店业，主要依托自身流量和技术优势，以轻资产模式快速扩张酒店网络。

携程的线下酒店野心可以追溯更早。早在2008年携程曾投资成立“星程酒店”管理公司，采用品牌授权和管理培训的松散联盟模式整合单体酒店。然而星程发展并不理想，4年仅发展约100家酒店，最终在2012年将控股权作价1710万元出售给华住集团。

这一经验表明，没有强运营支撑的纯联盟模式难以为继。汲取教训后，携程在2018年战略升级推出丽呈酒店集团，定位高端商务酒店，通过数字化系统和携程流量赋能，旨在提升加盟酒店业绩和服务。

丽呈旗下设超高端“丽呈华廷”、高端全服务“丽呈酒店”、高端特色“丽呈睿轩”等品牌线，瞄准4星级以上优质单体酒店加盟。同程旅行则通过自建与并购双轨切入酒店业。

2021年同程艺龙成立艺龙酒管公司并发布“艺龙”、“艺选”等酒店品牌系列，同年12月推出艺龙酒店科技平台，汇聚美程、珀林、安程、爱电竞等多个酒店管理公司于一体。

截至2025年3月，艺龙酒店科技平台已入驻10家酒管公司，拥有12个主要酒店品牌，覆盖高端、中高端、中端和轻中端各层级。然而其高端品牌占比较小，中端和经济型占据主导，显示高端领域仍是短板。

2023年，同程旅行更斥资24.9亿元收购万达酒店管理公司100%股权，以一举补齐高端酒店板块短板，获取万达成熟的高端品牌矩阵和专业管理团队。可以看到，同程选择通过资本并购快速获取线下酒店运营能力，体现出互联网公司对实体酒店板块的重视。

另一方面，像旅悦集团这样的新创公司则是OTA内部孵化的酒店平台代表。旅悦集团由原去哪儿网团队于2016年创立，携程战略投资并联合腾讯、红杉、高盛等融资数亿美元。

其旗下“花筑”品牌主打客栈民宿连锁，在风景目的地打造融合当地文化的精品住宿空间。旅悦一度号称半年新开酒店160家，融资后疯狂扩张。但后来由于管理不善甚至涉嫌违规融资，旅悦集团陷入多起纠纷。

直到2023年初，有报道称旅悦账上仅剩70余万元却负债累累，被法院查封资产。可见互联网系酒店创业也面临巨大风险。

此外，不得不提印度OYO酒店在中国市场的冲击。2017年底OYO进入中国，依靠“加盟+保底收益”的互联网打法，一年内在中国开出5656家酒店、27万间客房，2018年底一跃成为国内门店数第四大的酒店品牌。

OYO以极致速度下沉整合经济型单体酒店市场，一度印证了互联网+酒店的爆发力。然而OYO的后续发展也为行业提供了镜鉴（详见后文）。

总的来说，近年OTA和互联网资本密集进入酒店业，催生了丽呈、花筑、OYO等一批互联网酒店新物种，其共同特征是在传统酒店连锁之外，走流量驱动、轻资产扩张的路径来快速做大规模。

这一浪潮背后，有OTA自身业务延伸的战略考量，也有资本逐利和行业资源重新分配的驱动力。

图表：《互联网酒店品牌扩张速度比较》示意图。部分互联网酒店品牌累计门店数随时间推移（示意）。丽呈酒店自2018年起稳步扩张；艺龙酒店科技平台2021年上线后酒店数量迅速攀升；OYO酒店则在2018-2019年激增后于2020年起大幅收缩。

互联网酒店品牌的运营特征与行业反馈

在运营模式上，这些互联网酒店品牌普遍表现出“重扩张、轻运营；重流量、轻线下；重规模、轻管理”等特征。

它们往往依靠母平台巨大的线上流量和资本支持，在短时间内快速发展加盟酒店数量，但对单体酒店的运营品质和服务提升相对投入不足。这种“跑马圈地式”的粗放扩张在早期的确取得了惊人规模，但也引发了一系列问题和负面反馈。

首先是过度追求发展速度，忽视运营质量。以OYO中国为例，在扩张高峰期全国员工超过万人，主力城市和下沉市场同步狂奔，但很快爆出数据造假、运营混乱等问题。

不少前员工透露，OYO在县级市场的整合难度极高，加之后期口碑下滑，酒店业主投诉剧增，很多已加盟酒店纷纷解约退出。一位负责青海西宁市场的经理直言：“口碑坏掉，业务完全进展不下去”，西宁合作酒店数在5个月内从200家骤减到10家。

可见，高速扩张如果缺乏精细运营支撑，加盟酒店很快会因收益不达预期而流失。“高扩张带来的低质量口碑已经是不可挽回的事实”，OYO中国的品牌价值因此“降至冰点”，其早期野蛮扩张被业界视为“玩火自焚”。

其次，这些品牌过于依赖OTA流量引流，缺乏线下服务体系建设。互联网酒店往往承诺为加盟酒店带来大量线上客源，但在提升酒店现场服务、员工培训、品质管控等方面投入不足。

一些OTA公司认为“给酒店带来客源就能做好酒店”，但行业专家指出这是“很大的误区”。某资深观察家形象地说：“一个酒店品牌能否持续，流量渠道只占三成因素，剩下的七成都在于精细化运营和服务管理”。

图表：中国酒店市场中传统连锁集团与互联网酒店品牌的市场占比（示意）

传统酒店集团之所以能建立品牌影响力，关键在于对产品和服务的严格把控，即便如万豪、希尔顿等国际品牌也需长期深耕品质。相比之下，互联网公司的基因长于线上，在线下服务能力上明显不足。

例如携程丽呈团队早期主要由原星程酒店班底组成，虽有OTA思维但线下运营经验有限。这导致一些加盟酒店挂上互联网品牌后，内部管理和服务水准提升不明显，消费者并不买账，其在OTA上的评分和口碑并未达到同档次传统连锁酒店的水平。这种“光挂旗子不练内功”的模式，长期看难以赢得客户忠诚。

再次，互联网酒店品牌热衷于以规模论英雄，在盈利模式和日常经营上却相对薄弱。传统连锁酒店集团的收入来源包括加盟费、管理费、系统费、会员费等多项，收费模式复杂且利润空间大。

而许多互联网酒店初期为了快速扩张，往往采取减免加盟费、提供保底分成等激进策略获取酒店加盟，却无暇建立完善的运营支持体系和盈利模式。一旦资本补贴退去，酒店自身经营难以为继。

OYO就是典型案例：前期以高额保底吸引业主签约，后期为了止损取消保底、调整合同，引发业主强烈不满，甚至集体上门“讨说法”。“没有稳定的运营和资金管理，高扩张无疑是在玩火”。

在行业内，旅悦集团的遭遇也颇具代表性。该公司一度通过“携程系”光环在海外大举招商，包装自己为携程子公司招揽投资，但随后海外项目纷纷烂尾、人去楼空，多国投资人控诉受骗。

国内方面，旅悦因经营不善陆续关闭了许多酒店项目，官司缠身、资金断裂，曾经寄予厚望的“花筑”品牌也蒙上阴影。这些事实都反映出，如果只追求规模而忽视单店经营绩效和用户体验，互联网酒店品牌终将受到市场惩罚。

总的来说，“互联网酒店”模式在运营上存在天然短板：“线上强、线下弱”。它们擅长通过技术手段赋能酒店营销，但在服务品质和品牌内涵打造上与传统酒店集团存在差距。

不少业内人士对此模式持保留态度，认为携程也好、OYO也罢，要在酒店业立足必须补上服务和管理这一课，否则“携程流量越大，对其酒店品牌和自身声誉的负面影响可能越严重”。

当然，随着行业反馈传导，这些互联网酒店品牌也在调整策略，加强运营投入（详见后文第7部分）。但就目前的市场口碑看，过度互联网化带来的问题已引起行业警觉：一味重扩张轻运营，往往换来的是消费者不满、加盟商出走，甚至品牌的昙花一现。

对比传统连锁酒店：优势与短板

将互联网酒店品牌与锦江、华住、亚朵等传统连锁酒店集团对比，可以看出双方在品牌管理、服务质量、加盟机制、客户体验等方面各有优劣。

品牌管理方面：传统连锁酒店在品牌标准和管理体系上更为成熟。以华住集团（汉庭、全季等品牌母公司）为例，其多年经营沉淀了一套完善的SOP（标准操作程序）和督导机制，对加盟店的装修风格、服务流程、卫生标准都有严格统一要求，确保品牌形象的一致性和可信度。

而不少互联网酒店品牌采取的是“联盟”或特许模式，管理相对松散。例如携程早年的星程酒店就是通过收取“品牌维护费”形成松散联盟，缺乏统一管理，结果并未带来预期收益。

丽呈酒店虽然在定位上比星程升级，但其模式本质上仍是输出品牌和系统，具体运营主要由加盟方负责。因此在品牌管控力上，传统酒店集团更为强势。而互联网品牌往往宣传“赋能”而非全面管控，在品牌一致性和品质把控上存在短板。

这一点从用户感知也可验证：消费者对于如家、汉庭等老牌连锁有较明确的心理预期（干净、经济、标准化），而对某些新兴互联网酒店品牌则认知模糊，难以形成稳定的品牌忠诚。

服务质量方面：传统酒店集团普遍重视服务培训和品质监控，追求为客人提供稳定可靠的体验。

例如锦江、首旅如家等都有自己的“酒店大学”或培训体系，定期对店长和员工培训，并通过飞行检查、神秘顾客等手段监督服务质量。正因为此，传统连锁能在消费者中建立基本信任，认为其卫生和服务有保障。

反观不少互联网酒店品牌，由于扩张过快且大多不直接派驻管理团队，服务质量参差不齐。正如行业人士所评价：“酒店运营是线上线下相结合的生意，线上引流之后，线下服务体验的供给与客流留存才是真功夫”。

一些加盟了互联网品牌的小型酒店，在服务上仍延续原有水平，甚至因为客源增加而服务跟不上，导致顾客不满。这就造成虽然有OTA背书流量，但到店体验不佳，口碑下降的恶性循环。可以说，在服务品质一致性方面，传统酒店连锁目前仍胜过这些“互联网+”新兵。

加盟机制方面：传统连锁酒店对加盟商通常有较高准入门槛和规范流程。比如汉庭要求物业具备一定房间规模、设施条件，加盟商需投入资金按照品牌标准改造，并缴纳不菲的加盟费和保证金。

同时，连锁总部会委派店长或管理人员驻店支持开业，持续跟进经营。尽管加盟成本高，但换来的是成熟的品牌运营支持和相对稳健的投资回报。

而互联网酒店品牌为了快速扩张，大多降低加盟门槛，采取“轻加盟”模式：许多经济型单体酒店无需大改造即可挂上新品牌，加盟费用也相对低廉甚至前期免费。这吸引了大量中小酒店业主尝试加入。

然而低门槛意味着加盟店质量良莠不齐，品牌形象难以保证。同时，由于总部投入有限，很多加盟店在加入后得不到传统连锁那样深入的运营指导和营销支持，完全要依赖OTA流量“自生自灭”。

一些业主加盟后发现，除了OTA上显示个品牌名和接入个PMS系统外，并没有感受到太多总部运营帮助，酒店经营仍要靠自己。这与传统连锁“保姆式”扶持形成对比。当然，从业主角度看，互联网品牌加盟条件宽松、改造成本低、短期客源有提升吸引力，但长期经营是否更赚钱就因店而异了（详见下文第5部分）。

图表：加盟商退出率对比，比较了OYO、丽呈（Rezen）与如家（Home Inns）三个品牌的加盟商退出率，

客户体验方面：消费者在选择酒店时，往往看重品牌所代表的体验。一些资深旅客更偏好自己熟悉的连锁品牌，如“如家”、“7天”等经济型连锁，或“万豪”“希尔顿”等高端品牌，因为过去的入住体验让他们信任这些品牌的服务水准。

传统连锁酒店通过多年经营，积累了庞大的会员体系和口碑资产。例如华住有超过2亿会员，80%订单来自自有渠道，这些忠实顾客是其宝贵财富。相比之下，新兴互联网酒店品牌缺乏时间积累，用户认知度和忠诚度较低。

许多客人在OTA预订时并不会特意寻找“丽呈”或“花筑”品牌，而是根据价格、位置筛选，至于酒店挂的是哪家互联网品牌，可能并不关心。这使得互联网酒店品牌在消费者心智中尚未站稳。

他们更多地还是把这些酒店等同于OTA平台上的普通单体酒店，加之口碑不一，导致复购率不高。而传统连锁由于有自己的会员体系和直销渠道，能与客人建立直接关系，提供积分、会员折扣等增强黏性。

这一点上，新旧模式差距明显。不过，值得注意的是，某些互联网酒店品牌也在试图打造客户忠诚计划。例如丽呈集团依托携程系推出了“丽呈会”会员体系，号称会员规模已超1500万。艺龙酒店科技平台也共享同程艺龙的庞大用户池，快速发展直客会员。但这些会员的忠诚度还有待观察，毕竟大家加入多数是因为OTA，而非对酒店品牌本身的情感连接。

综上，传统连锁酒店的优势在于深厚的运营功底和品牌信用，其短板可能是扩张速度和互联网技术应用相对滞后；而互联网酒店品牌优势在于流量和资本加持下的迅猛扩张和数字化能力，劣势则在于服务管理经验欠缺、品牌沉淀不足。

目前来看，传统酒店集团也在积极“触网”，加强线上直销和数字化转型，而互联网酒店阵营则开始意识到需要“重运营”才能走远。未来两类玩家或将在竞争中逐渐融合：传统连锁学习用好互联网工具，互联网系则补课酒店运营之道。

正如业内评价，携程的丽呈并不与传统酒店集团正面竞争，而是试图打造“技术+品牌输出”的新型酒店管理平台，通过“数字化+连锁化”双轮驱动，在中高端市场找到结构性机会。这种模式能否既保持互联网速度又兼顾酒店温度，将决定其成败。

资本视角：流量赋能与加盟扩张的可持续性

从资本角度来看，OTA巨头涉足酒店业有着清晰的商业逻辑：一方面可以流量赋能酒店，提高酒店业绩从而分享收益；另一方面通过金融扶持和资本投入，实现对酒店资源的掌控和加盟网络的扩张。资本市场也一度对这种模式寄予厚望，推动其快速膨胀。

流量赋能逻辑：OTA拥有庞大的线上用户流量和大数据，对于酒店业主有巨大吸引力。携程、同程等在招募加盟时，均强调可提供OTA运营经验、大数据定价策略、线上直销渠道等支持。

例如丽呈宣称加盟酒店可共享携程集团的全球会员体系、微信直销体系和大数据分析能力；花筑主打与携程系流量打通，提升目的地民宿的曝光度和获客量。对于单体酒店来说，这些互联网品牌背靠OTA，确实能带来订单量的提升，这成为吸引加盟的核心卖点。

资本之所以青睐这类模式，正是因为看中OTA流量变现的新渠道：通过掌控线下酒店，可以从仅收取佣金，转变为参与更多营收分成。正如业内人士分析，OTA线上预订收入增速放缓，要维持增长就需要向线下业务延伸，酒店是最佳切入点——“有营销资源、客户资源和技术，何不延伸获取更多利润？”。

携程自己的财报也验证了这一动机：2018年Q2携程住宿预订收入28亿元，同比增21%，增速较前一年下滑。拓展新增长点成为必然选择，而酒店管理收入（加盟费、管理费等）的利润空间比单纯佣金更大。因此OTA愿意投入资源赋能加盟酒店，希望以此撬动新的利润来源。

金融扶持与补贴：为了迅速做大规模，互联网酒店品牌常常给予加盟商一定的财政支持或补贴，以降低其转换成本。比如OYO在华扩张初期采用“保底收益”政策，承诺若客房营收未达标由总部补差，这相当于直接的资金扶持，极大刺激了业主加盟热情。

再如旅悦集团曾打着“携程投资子公司”的旗号，在海外吸引民众投资加盟酒店，承诺高额回报。这些激进策略本质上是用资本换取规模。但问题在于：保底补贴模式短期有效，长期则形成沉重财务负担，一旦撤掉补贴，酒店业绩不堪重负。

例如OYO烧钱换来的规模难以持续，融资消耗殆尽后，不得不削减补贴，结果加盟酒店大量流失，业务大幅缩水。资本市场对此反应也很快：OYO估值一度高涨，但随着亏损和负面新闻增多，IPO计划一再缩水。

相比之下，携程和同程旗下的酒店业务背靠上市公司本体，资金实力更强，玩法也更谨慎。携程在推出丽呈时，选择了与上海金茂酒店管理公司合作共同开拓市场。这意味着携程并未单纯砸钱铺店，而是借助成熟酒店方的资源，降低投资风险。

同程收购万达酒管更是一笔典型的产业资本运作：24.9亿买下万达的酒店管理业务，估值仅为万达调整后EBITDA的9.5倍，相当于用较合理价格获取优质资产。这笔交易完成后，同程将直接拥有万达旗下9大高端酒店品牌的经营决策权和稳定管理收入。

可见，互联网公司在砸钱扩张之外，也在通过并购“买时间”和“买经验”，以更可持续的方式壮大酒店版图。

加盟扩张的可持续性：在资本驱动下，互联网酒店品牌前期扩张极为迅猛，但其可持续性取决于扩张模式本身能否健康造血。一方面，如果单店无法盈利、全靠补贴维持，那么规模越大亏损可能越大，最终不可持续。

OYO中国的教训就在于此：据其招股书披露，2020财年亏损高达5.26亿美元，高速扩张埋下巨额亏损黑洞。当补贴难以为继时，业务急转直下。另一方面，可持续性还取决于加盟店的留存率和口碑。

如果加盟签约很多但退出率高，净增长就会放缓甚至负增长。前文提到OYO在部分城市出现大批酒店退盟，就是扩张不可持续的信号。

相比之下，携程丽呈自2018年以来总体保持稳定增长：据报道截至2024年12月，丽呈集团已签约酒店1500余家，开业酒店超700家，客房数8.5万间。仅2025年4月就新开业27家酒店，达到“一天一店”的速度。

更难得的是，丽呈通过与富士丽雅等区域酒店集团合作，帮助后者提升收益率，品牌经营呈向好趋势。这表明，如果互联网酒店平台能与传统酒店方优势互补，实现“轻资产+重运营”的共赢，扩张是有可能可持续的。

同程艺龙的艺龙酒店科技则走另一条路径：通过内部孵化多个品牌并与地方酒店公司合作，两年签约酒店超2000家、开业1300家。在快速扩张同时，平台提出“有品质的规模高增长”理念，强调8大赋能体系（品牌、技术、营销、会员、运营、采购、人才、金融）来帮助酒店提质增效。这种注重内功的扩张思路若能落实，或许比单纯烧钱跑马圈地更加持久。

资本市场对互联网酒店的态度也在发生变化。早期资本追捧的是其颠覆传统、高速增长的故事。但经过OYO等案例洗礼后，更看重其精细化运营能力和盈利前景。投资人现在更关注这些平台能否真正提高单店盈利、建立良好口碑，从而形成正循环。

一旦证明模式可行，资本会继续加码；反之，若长期靠输血维持，资本热情也将消退。总体而言，“流量变现+加盟扩张”模式本身并非没有前途，但核心在于如何把短期流量红利转化为长期品牌价值和盈利能力。这也是互联网酒店品牌在资本市场上能否走远的关键考题。

加盟商反馈：互联网酒店对业主的价值几何？

互联网酒店品牌大肆扩张的同时，其对加盟业主（加盟商）的实际价值如何，盈利能力和支持力度是否兑现，是衡量这一模式成败的重要指标。从各方面反馈看，加盟商对这些新兴品牌的评价喜忧参半。

收益与盈利能力：加盟商最关心的莫过于加盟后酒店的营收和利润是否提升。许多业主之所以选择加入互联网酒店品牌，看重的是OTA巨头带来的客源增量和可能的营收分成保底。

例如，不少三四线城市的小酒店在加入OYO初期，确实出现入住率上升、营收增加的情况，因为OYO通过极低房价和OTA导流迅速拉升了入住量。然而好景不长：由于OYO后期撤销保底政策、提高抽成比例，很多酒店营收不增反降，再扣除各种费用后甚至不如加盟前盈利。

上述西宁业主从200家退到10家的情况，就是因为赚不到钱，大家纷纷退出。“我们是如何被OYO坑惨的”一文中，多位酒店主直言加入OYO后“赔了夫人又折兵”，既没挣到钱还损失了原有客源。

相比之下，携程丽呈定位中高端商务酒店，加盟酒店本身基础较好，加之携程导流高价值客群，部分酒店营收有所提升。据丽呈合作方朗誉酒店集团披露的数据，2023年五一假期其全品牌收益率创新高。

一些原本经营不善的单体高星酒店在挂上丽呈后，通过携程的大数据调整定价、营销，收益有所改善。

不过，需要指出的是，这类成功案例多发生在高星酒店，而经济型酒店加盟互联网品牌后的盈利改善并不明显甚至恶化。

总体看来，对于加盟商而言，互联网酒店品牌带来的流量红利能否转化为真实利润，取决于具体细分市场和运营能力。如果品牌方除了输送客源，还能帮助控制成本、提高定价，那么业主收益才会提升。否则单靠低价冲量，业主实际利润空间有限甚至被压缩。

运营支持与管理赋能：除了收益，加盟商也看重总部在运营管理上的支持，包括员工培训、质量控制、营销策划等方面。传统酒店加盟一般会得到较强的运营指导，而互联网酒店品牌早期在这方面比较弱。

一些加盟商反馈，加入某些OTA系品牌后，总部并未派出驻店经理指导，更多是远程提供系统工具和线上培训。这对缺乏经验的酒店业主来说帮助有限。有业主吐槽：“除了换了块牌子、接了OTA的PMS系统，其它还是得靠我们自己”。

以旅悦集团的花筑为例，其宣称采用自主研发PMS系统统一管理，提高工作效率。然而如果业主和员工培训跟不上，新系统反而造成操作不便。据传旅悦在快速扩张时对新加盟店的支持不到位，加之内部管理混乱，结果很多店开业不久就陷入运营困难。

另一方面，也有一些较积极的反馈。比如艺龙酒店科技平台由于采用“平台+区域酒管公司”模式，加盟店可以获得所在区域酒管公司的较直接支持。例如安程酒管、美程酒管等子公司会参与加盟店的运营管理，提供一定的人员支持和服务标准导入。

这在一定程度上弥补了纯OTA模式运营支持不足的问题。丽呈酒店集团也在逐步加强对加盟店的赋能：它开设了“酒店大学”、产品研发中心等，通过输出标准化管理模块、营销工具包等形式来提升加盟店运营能力。

尽管如此，互联网酒店品牌给予加盟商的运营支持深度不及传统连锁。目前不少加盟商仍反馈“主要靠OTA带客，管理上提升不大”，这说明这些品牌在真正下沉一线帮助业主提高管理方面还有很长的路要走。

长期成长与信任：加盟一家酒店品牌往往是数年的合作，加盟商很关注品牌能否持续发展，自己酒店能否在品牌体系下长期获益。如果加盟后发现品牌昙花一现或总部朝令夕改，业主的信任度会迅速流失。

以OYO为例，大批业主初期怀着信任签约，后来却因公司策略频繁调整（如从1.0模式转为2.0、砍掉保底、提高分成等）感觉被坑，认为“OYO没有诚信，玩数字游戏”，于是集体维权、解除合同。这对品牌声誉打击很大，许多潜在加盟商从此心有疑虑。

同程艺龙和携程在这方面相对有背书优势：作为上市公司和OTA巨头，其稳定性和资金实力令加盟商安心一些。比如，同程收购万达酒管后明确表示万达酒店品牌将保持独立发展，现有酒店资产仍由万达持有。

这向业主传递了信心：你的酒店虽换了东家管理，但品牌和资产不会被折腾。携程丽呈因为背靠携程，也让加盟的高端酒店业主相信携程不会轻易放弃这一战略项目。当然，信任建立不易，维系更难。

如果加盟商在合作过程中感受到实实在在的好处（收益提升、管理改善），信任才会巩固；反之若利益受损，纠纷频发，最终品牌可能众叛亲离。可以说，加盟商价值是互联网酒店模式的生命线：只有加盟商真正赚到钱、认可品牌，扩张才可持续。

当前已有一些积极迹象，例如丽呈朋友圈不断扩容，越来越多区域酒店集团愿意与其合作新品牌；艺龙酒店科技三周年峰会上亦有不少酒店投资人参与，表明资本仍然对这一模式抱有期待。但要赢得更广泛加盟商的口碑，互联网酒店品牌必须在提升单店业绩和运营支持上下更大功夫，否则“赚快钱”的标签难以摆脱。

用户评价与口碑：消费者接受度分析

互联网酒店品牌最终要面对的是消费者的检验。透过OTA平台和社交媒体上的用户评价数据，可以大致了解消费者对这类酒店的接受程度和口碑反馈。

OTA平台评分：在携程、美团等预订平台上，新兴互联网酒店品牌旗下酒店的评分呈现出明显的两极分化。一方面，一些由高品质单体酒店加盟而来的品牌，由于原有基础较好，在平台上维持了较高评分。

例如不少丽呈酒店的顾客评分在4.5分（满分5）以上，不少旅客点评称赞其设施和服务达到四星水准。例如携程上一家上海陆家嘴丽呈酒店评分4.7分，用户评价其“早餐很棒”“服务热情”。

这说明对于定位中高端的互联网酒店品牌，如果加盟酒店本身过硬，消费者体验并不逊色于传统连锁。

另一方面，一些快速整合的大众经济型酒店品牌口碑就不尽如人意。以OYO为例，其在携程平台上的不少加盟酒店评分仅在3-4分左右，远低于同类经济连锁品牌。如携程显示长春某OYO宾馆仅4.1分，有用户抱怨设施陈旧、卫生欠佳；

甚至有OYO加盟店因服务问题评分跌至3分出头。这与如家、7天等普遍4.5分上下的评分形成反差。用户的直接反馈往往是：“价格便宜，但是卫生不好”“和宣传的不符”。可见，当互联网酒店品牌为了流量牺牲品质时，消费者用脚投票，给出低分评价，直接拉低品牌口碑平均值。

图表：用户平均评分趋势（2018–2024），展示了OYO、丽呈（Rezen）和如家（Home Inns）三家酒店品牌在2018–2024年间的平均用户评分趋势

差评与吐槽：在社交媒体上，对于互联网酒店的吐槽也屡见不鲜。常见的负面反馈包括：“挂了××品牌的牌子，其实还是那个老破酒店，没什么变化”“房间卫生很差，感觉就是靠低价骗流量”“前台服务不专业，和连锁酒店差远了”等等。

例如在微博和小红书上，有用户分享入住某OYO酒店的经历，抱怨床单不干净、前台态度冷淡，直呼“再也不踩雷这类加盟酒店”。知乎上也有讨论：“互联网酒店换汤不换药，割的是业主韭菜，坑的是消费者”。

这些声音反映出部分消费者对OTA系酒店品牌的不信任，认为其只是OTA导流工具，并未真正提升酒店质量。

因此，当OTA在推这些自有品牌酒店时，有些顾客心里其实存疑，宁可选择评价更高的传统连锁或评价好的单体酒店。值得注意的是，消费者的负面反馈一旦在社交媒体发酵，会加速品牌形象的崩塌。

OYO在中国就是因为后期服务质量问题频发、客诉率高企，导致网上骂声一片，品牌美誉度尽失。如前所述，搜狐文章评论OYO中国“品牌价值降至冰点”，很大程度上源于消费者的口碑崩盘。

当然，也有正面案例值得关注。有一些主打特色和个性化体验的互联网酒店品牌，在目标客群中赢得了不错口碑。比如旅悦的花筑品牌，注重结合当地文化、提供差异化民宿体验，吸引了一批文艺青年和自由行游客。

有多次入住花筑的用户在携程点评中表示：“花筑的民宿连锁我一直很喜欢，都挺好的，服务热情，房间有当地特色”。这类针对细分市场的品牌如果运营得当，反而能形成小众圈层的良好口碑。

此外，一些互联网酒店品牌通过技术提升用户体验，例如手机自助入住、智能客控、线上选房等，满足了年轻一代“互联网原住民”对便捷性的需求，获得好评。比如艺龙酒店科技的一些新开酒店引入无接触服务，住客反馈较为正面。

总体来看，目前消费者对互联网酒店的接受度仍偏谨慎。大多数普通消费者在预订时更关注具体酒店的评价，而不会因为贴了某互联网品牌就给予信任加成。相反，如果该品牌旗下酒店频频被爆出卫生或服务问题，消费者会对该品牌形成负面认知，进而避而远之。

这对尚处建立品牌阶段的互联网酒店来说，非常致命。因此，提升消费者口碑已成为这些品牌生存发展的首要任务。正如行业专家所警示的：住宿是“强体验型产品，一旦用户体验有缺陷，OTA流量越大，造成的负面影响越严重”。

换言之，互联网酒店品牌享受OTA导流红利的同时，也承担着更高的声誉风险——服务不好，会在更大范围更快传播。因此，当前这些品牌无不在宣称要“提质升级”。

比如艺龙酒店科技反复强调“品质”“赋能”，丽呈集团则提出通过技术连接实现“和而不同”的品牌生态，在不搞“一刀切”标准化的同时，也要保持服务的提升。这些努力能否扭转消费者心中的疑虑，还有待时间检验。

但可以肯定的是，只有当用户点评和口碑数据显著向好，互联网酒店品牌才能真正得到市场的广泛接受。否则，仅靠OTA推荐位和低价优惠，无法长期留住挑剔的中国消费者。

图表：《酒店品牌用户评分分布》示意图。用户评价已成为衡量酒店品牌声誉的重要指标，互联网酒店要赢得消费者青睐，必须在评分和口碑上赶上甚至超越传统连锁。当前一些品牌的评分分布仍然偏低，中位数落后于行业平均，这正是其努力方向。通过持续改进服务和设施，将3-4分档次的酒店提升到4-5分区间，才能改变消费者的观感。

专家视角：行业点评与建议

面对互联网酒店这一新兴业态，酒店业内专家、分析师及行业协会人士也纷纷发表看法，为我们提供了专业视角的审视和建议。

首先，在OTA巨头为何要自建酒店品牌这一问题上，业界分析认为核心在于对资源和话语权的掌控。知名酒店观察人士“无双”指出，在线旅游平台与酒店博弈多年，佣金模式已成熟且酒店集团话语权增强，OTA要获取实时房态、保证供应，就需要更深度地介入酒店运营。

他举例，全国有6万多家中大型酒店，而华住一家就占约5000家，如果未来出现更多类似华住的大型连锁集团，OTA对它们的依赖度过高将受制约。因此OTA推出自有酒店品牌，是为了提前布局，掌握更多直控的房源。

这种判断从携程和同程的动作也得到印证——携程早已战略投资了华住、首旅如家，通过资本绑定传统酒店龙头，但仍不满足，亲自下场做丽呈；同程则干脆收购万达酒管，把高端酒店资源直接纳入麾下。可见，从战略高度看，互联网平台做酒店是出于对未来资源竞争的考虑。

其次，对于互联网公司运营酒店的挑战，专家们的共识是线下服务能力短板。酒店从业者“李茶”直言：“OTA对传统酒店的运营和服务未必深刻，这可能是它最大的挑战”。

他认为携程、同程等在酒店运营管理方面经验有限，如何真正管好一家家酒店，是需要补课的地方。资深业内观察家“天鹅骑士”则一针见血地说：“携程以为给酒店带去客源就能做好酒店，这是一个很大的误会”。他强调30/70法则，即酒店品牌成功因素中渠道流量只占30%，剩下70%在于精细化运营和服务。

这一论断直接点出了当前互联网酒店模式的症结：如果不提升线下运营功力，单靠流量支持远远不够。这个观点也得到广泛认同，毕竟酒店业是重运营、重体验的行业，不是纯流量生意。许多专家呼吁互联网玩家要“放下身段，多向传统酒店人学习”。

例如原雅高高管唐人曾建议，OTA系酒店应引入资深酒店职业经理人主导日常运营，用互联网长项赋能、酒店专业人才执行，这样才能优势互补。

在品牌定位与差异化方面，也有专业人士提出见解。有人指出，互联网酒店品牌不应简单复制传统连锁的标准化道路，而可探索“和而不同”的生态，例如让不同加盟伙伴保持自身特色，通过数字化连接形成联盟。

这类似于丽呈近期推出的“丽之呈联盟”概念，号称不是要做另一家千篇一律的如家或汉庭，而是打造一个技术赋能下多元共生的品牌朋友圈。这一思路得到一些专家肯定，认为在存量酒店改造中，完全标准化既耗资巨大又未必适合每家，联盟模式或是折中方案。

不过专家也提醒，这种模式下如何持续提升联盟成员的运营能力是现实挑战，如果对加盟品牌缺乏约束和指导，质量参差不齐，联盟价值就会削弱。因此联盟也要有联盟的纪律和赋能体系。

针对高端酒店板块，业内分析师也提出警示。酒店之家·驿镜数据研究院院长韩全政表示，高端酒店其实并非容易赚钱的生意，许多五星酒店收益率只有4-9%，低于行业平均。

当前宏观经济和消费趋势也对高端酒店不利，业内甚至有“五星级酒店正在被抛弃”的讨论。因此OTA系做高星酒店要有足够耐心和资源，否则可能投资回报不理想。

但高端酒店市场供给过剩、投资回报低、运营创新难、人才能力不足等多重挑战。他认为互联网企业进入高端酒店领域，要注意团队文化和基因的冲突。这提示携程丽呈、同程万达等项目在推进时，要尊重行业规律，不可急功近利。

最后，从行业协会角度来看，中国饭店协会等机构对互联网酒店模式持谨慎支持态度。

一方面，他们肯定数字化、智能化是酒店业发展大势，OTA赋能有助于中小酒店转型升级；但另一方面也多次强调品质和服务的重要性。协会专家呼吁，新模式要与提升用户满意度结合，不能为创新而创新。

他们也建议制定相应行业标准，引导互联网酒店品牌健康发展。毕竟，酒店业关系消费者切身体验，不能让资本完全牵着走。

综合专家们的意见，可以总结出几点建议：其一，互联网酒店企业需要补齐服务管理短板，重用酒店专业人才，将流量转化为体验提升；

其二，要平衡规模扩张与品质控制，宁可放慢速度也要稳扎稳打，避免重蹈OYO覆辙；其三，充分发挥技术和大数据优势，但不迷信标准化，鼓励差异化特色，形成品牌的独特吸引力；

其四，与传统酒店企业融合共赢，通过合作、并购等获取运营Know-how，而不是零和竞争。唯有如此，这些互联网酒店品牌才能走出初级阶段，在市场站稳脚跟。

结语：融合与变革，互联网酒店的未来可能性

互联网与酒店业的结合，正深刻地改变着中国酒店行业的版图。本质上，互联网酒店品牌是行业变革的产物和催化剂：它们一方面借助OTA的数字化力量，加速了中国酒店业连锁化、智能化的进程；另一方面，它们的阵痛和反思又促使整个行业重新审视“规模与品质”的平衡之道。

当前，中国酒店业的连锁化率相比欧美仍有较大提升空间（2019年中国酒店客房连锁化率约20%，远低于美国70%以上的水平）。近年在OYO、携程丽呈、同程艺龙等力量推动下，大量单体酒店被纳入各类品牌体系，中国酒店连锁化率快速上升。

有报告显示，2015-2019年我国酒店客房数从215万间增至415万间，年均增长18.5%，其中相当比例来自新连锁品牌的贡献。可以预见，未来几年这一趋势将持续，传统酒店集团和新兴互联网品牌共同将行业蛋糕做大。

从这个意义上说，互联网酒店模式有其积极意义——通过创新加盟模式和技术赋能，让原本松散落后的单体酒店加速融入现代服务体系，提高了行业整体效率和供给质量。

然而，规模扩张绝不是终点，酒店业终究要回归“以人为本、服务为本”的初心。互联网酒店的未来出路，很可能在于与传统酒店经营智慧的深度融合，而不是各走极端。

正如业内比喻的，好莱坞大片需要既懂艺术又懂市场的人共同打造，酒店业也需要既懂互联网又懂服务的人才携手。我们已经看到这种融合的苗头：

携程丽呈引入了不少来自万豪、洲际体系的职业经理人，同程艺龙并购万达酒管更是直接嫁接了高端酒店管理基因。这些举措表明互联网酒店品牌开始脚踏实地，寻求内功提升，而不是一味讲流量故事。

对于加盟商和投资人来说，也需要以更理性的眼光看待互联网酒店热潮。加盟商应充分评估自身酒店条件和品牌方实力，不要被一时的补贴诱惑所迷惑，要关注长期运营支持和品牌口碑。

有前车之鉴在先，大家对新品牌多了一分谨慎也是好事，这会倒逼品牌方更负责任地对待加盟伙伴。投资人方面，经过早期狂热，如今也更关注商业模式的健康度。这将促使互联网酒店企业优化盈利结构，提升运营效率，从“烧钱换规模”走向“精耕细作”。

从消费者角度出发，互联网酒店要赢得未来，就必须赢得人心。中国消费者的品牌忠诚建立并不容易，但一旦建立又极为牢固。如何让用户记住并信任一个新兴酒店品牌？除了OTA背书外，最终靠的是一次次超出预期的入住体验。

当有一天，一个普通旅行者在选酒店时会主动说“这家有丽呈/花筑的牌子，应该不会差”，那才意味着这些品牌真正立住了。而要做到这点，没有别的捷径，就是不断提升每一家加盟店的服务品质。这或许是互联网出身的从业者们最需要理解的长期主义：慢就是快，质造就量。

总之，中国互联网酒店的探索仍在继续。这场深度观察告诉我们，它有成功的可能，也有失败的风险。一边是庞大的市场机遇：数十万家单体酒店有待升级改造，亿万年轻消费者期待更新鲜便利的住宿体验；

另一边是现实的挑战：资金、人才、管理、口碑，每一项都需要扎扎实实的投入和经营。在浪潮退去之后，能够留下的互联网酒店品牌，必将是那些真正兼具互联网思维与酒店情怀的先行者。当数字化的翅膀插上服务的羽毛，中国酒店业或将迎来新一轮腾飞。这正是互联网酒店最值得期待的未来可能性。我们拭目以待。