校长，你在“领导”还是“管理”？一个标志性区别！

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学校的发展离不开教师。作为校长，怎样激励教师？不同的教师有不同的性格、天赋、才能，如何让他们人尽其才？

教师是学校里第一重要的群体，其精神状态和工作态度决定学校组织的兴衰成败。学校发展的生命力来自教师对教育事业的忠诚及其对本职工作的热忱。因此，激励而不是控制，是“领导”与“管理”标志性的区别之一。

原北京十一学校校长李希贵提炼总结了北京十一学校构建一套多元的教师激励机制的方法，供学习参考。

把检查和评价分开

淡化和慎用评价

为什么要“淡化评价”？

在任何组织里，评价都是一个高利害的武器。正式的评价应该是基于标准的评价，是一项专业性很强的工作，如果搞不好，在某些环节上不是很科学，评价的结果就会大打折扣。一位领导者切不可随意评价任何一位老师的工作，你可能以偏概全，也可能坐井观天，所以，评价是一件很严肃的事情。

另一方面，评价还是一把双刃剑，用好了能激励教师，用不好会引起很多矛盾、问题，起到相反的作用，还不如不评。所以，在有些学校已经将评价覆盖到无孔不入的时候，我们开始淡化评价。

“淡化评价”怎么做？

学校提出：淡化评价本身就是对老师的无形激励。

其一，我们将“评价”引导为“诊断”。例如：学校每个学期组织一次学生层面的调研，这项工作在过去叫“评教评学”，淡化评价后，我们改为“教育教学情况调查”，意在告诉老师们，这项工作不是领导拿来说事的评价，而是以研究的态度，帮助老师查找自己的问题，是为诊断和改进教育教学服务的。

其二，将检查与评价分开。有些事情可以检查，但不要评价。譬如：对一些青年老师来说，需要通过对他们备课情况的检查发现他们教学中的优点和问题，然后促进他们成长进步，但却不适合以此评价他们的工作，因为，对备课情况的评价是最容易引发诸如“弄虚作假”“千人一面”等问题的。有些检查需要认真仔细，但评价却不要太计较。如对学生的常规检查，如果我们与老师“分分”计较，老师就必然与学生“分分”计较，既影响师生关系和班级生活质量，也不利于学生的长远发展。

运用各种非正式的

表扬手段进行激励

要创造各种机会，运用多种方式，发现并展示每个人的闪光点，促使其自觉、持久而稳定地提高工作绩效。

案例1

譬如：我们把每个学期教师教育教学情况调查中许多学生满怀深情地给老师写下的那些令人感动的评语汇总在一张贺卡上，在新年的第一天，很郑重地交给老师，甚至将它镌刻在笔筒上送给老师。

案例2

学校每个月举办一次“生日会”，每年有一个主题，其中有一年就是寻找身边的感动，工会录制了寿星老师的同事、学生对老师的赞美，生日聚会现场播放，令老师们感动不已；每年退休的老师都会收到一份“退休纪念册”，其中展示的是他们在学校闪光的业绩和辉煌的历史。

案例3

为刚刚入职的新教师，我们开办了“迎新酒会”，以西餐酒会开放交流的灵活方式，搭建一个展示新教师和新老教师交流的平台。

案例4

教职工的幸福，有来自工作的成就感，也有来自家庭美满和孩子健康成长的幸福。为了激励教职工子女追求卓越的人生目标，养成勤奋学习的良好习惯，学校专门制定了《北京十一学校教职工子女升学奖励办法》。学校对品学兼优的教职工子女进行一年一次的奖励，颁奖典礼邀请教职工和他们的子女一同出席。奖励名单以大幅海报张贴在学校的显著位置。我们希望通过奖励他们的孩子，让教职工感受到学校对他们个人幸福家庭的关心，并因此备受激励。

这样的事情让大家都很轻松，评价者无须殚精竭虑，被评价者也心情愉悦。当然，非正式表扬也不可随意为之，它必须出于真诚，且要以事实为依据，尽量避免面面俱到，评价所涉及的方面必须真实可信。

设置多种展示舞台

案例5

以“发现身边教职工的闪光点和精彩的感人肺的人和事”为主旨，学校每个月举办一次“月度人物”的推荐、宣传活动，精心制作的月度人物宣传海报被张贴于十处显要的位置。月度人物来自学校生活的各个岗位，有一线的教师，也有后勤的职工；可以是个人，也可以是群体。

案例6

为了激励年轻教师的成长，学校专门为35岁以下的青年教师设置了“青年才俊”展示窗口。青年才俊不是评选先进青年，不是考核评优，其目的在于“展示风貌、关注成长、建设团队”，重在为青年教师提供展示的平台，让他们交流成长经验，鼓励他们不断刷新自我，追求卓越，争做师德的表率、育人的模范、教学的专家。

案例7

为了充分发挥党员教师的模范带头作用，学校设置了“党员风采”展示平台，展示那些在自己的岗位上，以一名共产党员的身份带头工作的教职员工。

注重教师的专业成长

学校非常重视教师的职业规划和专业成长。

案例8

为帮助教师成长，学校成立了“教育家书院”，专门负责教师的专业发展。书院充分考虑到教师发展的不同需求，设置了多层次、多类别的教师专业发展课程，供教师选择。为了减轻行政命令式的专业成长可能带来的压力和负担，“教育家书院”明确为民间组织，以学术而非行政的方式推进，激发教师自主提升的愿望和需求，变被动成长为主动成长。

每一位教师都十分在乎自己的学术发展，如果牵线搭桥，让老师们进入自己喜欢甚至追求的学术圈子，既能够满足他们的成就感，也有利于学术发展。因此，我们创造条件让老师们进入各种学术组织、研究机构或教材编辑部门等，让他们在校外的学术领域中快速成长。

让每位教职工

在合适的岗位发挥、展示特长

正像学生有差异一样，教师也是存在差异的，发现他们的特长并设置平台发挥他们的特长，是学校激励中非常重要的策略。

案例9

比如：为了适应选课走班下学生动态管理的需要，学部实施“分布式领导”模式，由具有某方面管理专长的教师担任分布式领导。这项工作极大地激励了教师的工作热情和创新精神，在学校制度重建的过程中，一些岗位的管理规范都来自他们的智慧。

案例10

有一些博士教师在学科专业学术方面特别突出，他们负责高层次课程的研发和拔尖学生的培养，就显得得心应手；有些教师思想活跃，又有着深厚的文化底蕴，高考课程让其无法施展，而任教思想政治、历史和地理的I类课程更能够让他们发挥专业特长，深受学生喜爱；还有些工作需要有专长的教师承担，如不同行业的学生职业考察顾问、不同类型的学生研究性课指导教师等，这时候，我们往往公布岗位名单，让教师自己选择，这样，既有利于发挥教师们的个人专长，也有利于推动工作的深入开展。

设置各项奖励办法

让教师的才能和工作得到充分认可

学校改革工资体制，实施双向聘任制度，八级职级岗位对应不同的条件要求和工资待遇，这是对教师最大的评价，也是最大的激励，因为岗位是对自己工作最大的认可。

案例11

为促使教职工注重专业素养和学术能力，推动教师的专业成长，学校制定了《教职工学术积分实施办法》。学术积分主要包括教师主持或参与课题和项目研究情况、学术成果的发表和奖励情况等，实行积分累积制，分金、银、铜三级，每年表彰奖励一次。对于教育教学等各个方面有重大突出贡献者，学校还设立了“功勋积分”奖励。这些奖励办法和高三教育教学成绩评定一起构成学校的激励体系，成为学校教职工评优获奖、评职晋级的重要依据。

通过媒体和社会活动

把优秀教师推向社会和大众

一所学校的管理者不仅要有一双发现崇高的眼睛，也要建造一架传递崇高的桥梁，不仅要把一位位卓越的老师推向社会，更要把教师这个职业中的崇高向大众诠释。

案例12

十一学校60周年华诞时，我们在主流媒体中推出了一批优秀教师，并让绝大多数老师的名字和照片出现在媒体报道中，让每一个人都感到自己重要，这起到了很好的激励作用。当社会认识并认可了这些崇高，向老师们投以敬佩的目光的时候，教育既多了一分责任，也多了一份动力。

案例13

激励还体现在邀请社会成功人士参与校内教师的表彰活动。诸多名流、各界精英，他们之所以能有今天的杰出，往往离不开他们人生不同时期一些老师的点拨指导，邀请他们参加学校里有关老师的各种活动，往往也会令老师们意气风发。

案例14

在学校每年的“功勋奖”颁奖典礼上，我们都会邀请一位老师们喜爱的、德高望重的名家担任颁奖嘉宾。另外，我们给一些老师举办教学思想研讨会，邀请业界的学术权威给予点评指导，让老师们感到杰出就在身边，卓越触手可及，这更是对老师无形的激励。

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来源丨守望新教育

编辑丨智库君

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