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“沃尔玛仅次于美国业务的第二大业务板块，净销售额约为1200亿美元（折合人民币约8620亿元），EBITDA（税息折旧及摊销前利润）为55亿美元。”伯恩斯坦零售高级分析师Zhihan Ma说，这个规模轻松超过一些公开上市的公司，此外它还非常多元化、覆盖了大约18个市场。
日前，沃尔玛国际总裁兼首席执行官Kathryn McLay出现在伯恩斯坦战略决策会议上，她和分析师Zhihan Ma展开的对话，有相当一部分重点都落在“模范生”中国市场上。
在中国线上线下两个渠道都实现了盈利、50%线上销售额和80%订单实现了一小时内送达、印度和墨西哥“抄功课”.......McLay在分享中继续点赞在华业务，以及分享了她认为能取得成功的一些原因。
下面，我们就一起看看这场对话的细节。
“中国是一个非常成功的案例（wonderful proof point）。”McLay在会议上说：“我们在中国的销售额有50%来自线上，七年前仅为4%。”
这一飞跃，背后是沃尔玛不断在华融合实体与数字零售。中国的山姆会员店尤为亮眼，经过29年打磨，形成了独特的商业模式。“这是一个令人向往却触手可及的品牌。”她说，这主要归功于“高品质产品和颠覆性定价”。
凭借一小时配送模式，中国的山姆会员店如今交出了“80%的订单在一小时内送达”的成绩单。根据McLay的介绍，这背后是在每家山姆门店的周边配备8到10个“云仓”，在这里一般只安排了1000个SKU，明显少于实体店的3000个。
McLay说：“我们在空间、员工和SKU安排上很严谨。”这种效率推动了线上线下双渠道的盈利。“中国的模式在高密度城市区域非常有效。”她补充道。
McLay还在对话中，分享了自己早前到深圳走市场的故事。她说，有一个顾客告诉她自己非常喜欢山姆的“芥末味夏威夷果仁”，形容味道“简直让人上瘾”。她说，更重要的是，顾客本身对“每日低价”（EDLP）策略充满信任。
“没必要再到处找优惠券或折扣了。”她说：“我们替你搞定一切。”她强调，这种信任是山姆在中国市场成功的关键。
中国模式引发了其他区域的浓厚兴趣。
“我们印度Flipkart（注：2018年，沃尔玛收购了Flipkart的控股权）首席执行官问，如何能在沃尔玛体系里学习到速度更‘快’。”McLay表示，她就让印度团队看看中国的模式。
据介绍，印度团队“取经”后表示，“好，（中国市场上）1000个SKU一小时里送达，那我们想要实现6000个SKU在15分钟内送达。”McLay说，中国业务的严谨启发了印度市场，墨西哥市场上的Walmex也在学习中国的快速配送经验。此外，直播带货的经验也在公司内分享。”她补充说：“中国市场在率先尝试，印度市场快速跟进。”
“关键在于位置、空间和SKU的严谨管理。”她说，沃尔玛不断根据需求优化1000个线上SKU。“我们在不断学习有效的方法。”McLay说。这些经验还正在为美国市场提供启发，尽管她提醒差异存在。“中国的高密度城市区域让这一模式成功，而美国密度较低，但Walmart Express的一到三小时配送显示出潜力。”她说。
对于中国的山姆会员店在竞争中脱颖而出，McLay还提及一点，即门店的互动体验。“试吃、展示，乐趣无穷。”她说。实体店的互动与快速配送结合，让山姆会员店独树一帜。“我们的采购团队打造了客户喜爱的独特产品。”她说。
McLay最后自豪地说，沃尔玛在中国线上和线下两个渠道都实现了盈利。
展望未来，McLay分享了沃尔玛国际的目标。“我们计划到2028年实现2000亿美元（折合人民币约1.44万亿元）的GMV。”她说。该业务还将利润翻倍，并提高电商渗透率。
目前国际业务已经成为了沃尔玛的收入和利润增长注入动力。“我们是增长引擎。”McLay说，印度和墨西哥与中国的地位相当，都是高增长市场，公司对现有国际市场组合很满意，暂无进入新市场的计划。
回顾历史，McLay提到了2021年沃尔玛退出英国和日本的经验。“每一次退出都带来了经验教训。”她说，Asda（注：沃尔玛曾收购过这家英国超市，现已撤出了投资）教会了取货和配送，德国市场让公司学会避免过于美国化的模式。这些教训塑造了中国市场的成功——中国的山姆会员店为本地消费者量身定制商品，这是它蓬勃发展的原因之一。
“我们才刚刚开始。”她在总结时说，国际业务充满活力，而且非复杂。
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