末法时代，汽服门店管理者应具备那些能力？

作者|黄灿

来源|汽车服务世界（ID：asworld168）

汽车后市场已经很久没有新闻了，稍微有点风吹草动，整个行业就趋之若鹜。

这说明现在的汽车后市场压力太大，从业者迫切需要新闻制造些幻想麻痹自己。

佛教将佛法在世间的传播分为三个阶段：佛陀涅槃后500年为正法时期，此时教法完整，只要稍微下点功夫就能修得正果。

随后1000年为像法时期，此时有规则但不容易修得正果，修行者喜欢修庙宇搞仪式等一些花里胡哨的东西，不愿意本分修行。

此后10000年为末法时期，在此阶段，教法仅存但修行者很难拿到结果，天魔弟子混入修行者中散布邪魔歪道，修行者沉迷名利，追逐表面形式。

末法时代直至未来佛出世才得以结束，届时佛法将重新兴盛。

你看看现在的汽车后市场，是不是像极了末法时代？

一堆割韭菜的“天魔”在行业内盛行，散布歪理邪说；有的从业者追求短期利益，随时准备拉门跑路；还有的早已躺平放弃，守着所谓的一点可有可无的生意混日子，早就放弃了修行的勇气。

都说汽服未来可期，可是5月的产值下降几乎是系统性的，市场一片哀鸿，能够保持产值不降的门店都是凤毛麟角。

新的时代还未看见曙光，而末法时代日益残酷，在一地鸡毛的汽服末法时代，从业者们应该怎么样坚持过去呢？

我认为，越是困难的时候，越要优化两样关键：一是员工，二是客户。

一、如何优化员工？

人才的高度决定门店的竞争力，不要指望在一个技术和体力都有要求的行业，一帮斗大字不认识一升的低学习力员工，能够竞争得过大学以上学历的人。

如果你有这样的错觉，那恰恰说明你得了一种病，叫幸存者偏差。

手底下没有好兵，就自己干，效率低不说，身体还容易垮，这行业没有大力出奇迹，大力让你突出的不是业绩，而是腰椎间盘，等到那时后悔就来不及了。

因此，在整个经济行情不好的时候进行人员的升级反而是一个绝佳的机会，要是放在经济上升期，人才拿正眼瞧你一下算我输。

既然人员如此重要，那如何选人用人呢？

要记得要抓住以下4点：

1、在选择上下功夫。

太阳底下没有新鲜事，俗话说得好，女怕嫁错郎，男怕选错行，人年纪越大，越明白选择大于努力的道。

在人才观上也应如此，人才的优劣并不由学历定义，而是学习力的强弱，但显然学历越高的人中，学习能力强的也占绝大多数。

而学历低的人中，不排除有学习能力强的人，但请相信我，根据这么多年辅导的经验来看，学习力强的低学历者是很少的一部分，大多数学历低的人通常顽固不化，学习能力较低。

随着汽服竞争的日趋激烈，门店要学的新知识新技能也将越来越多，门店如果故步自封，不能跟得上日新月异的市场需求，便很快会遭到淘汰。

不是低学历的员工不能用，而是门店根本无力承担高昂的试错及培训成本，试想一下，连父母都无法改变的人，你又何德何能让其发生变化呢？

2、理解员工，成为员工，超越员工。

千里马（参数丨图片）常有，伯乐不常有。

汽服最大的问题是老板的平均学历较低，明白现代管理逻辑的很少，他们的理想管理状态不是如何激励员工创造绩效，而是想体验一人之上、万人之下的快感。

这无疑是优秀人才最为唾弃的本色，因此，管理好优秀人才的前提，就是老板要明白人是一个独立的个体，不是谁的奴隶。

要想成为伯乐，发现人才，用好人才，就要站在员工的角度考虑问题。

理解员工是共情，成为员工是同甘共苦，超越员工是明白自己的责任与员工不同，成为自然领袖带领员工穿越周期，而不是消失在周期内。

3、如何发激励绩效？

绩效是所有门店管理者应谨慎对待的事，发多了，老板挣不到钱，发少了，员工就会离开，不少老板在这一块犯了难，怎么做绩效能够公平公正，还能让所有人心服口服呢？

这就要从员工的绩效种类区分。

绩效种类分为两种：一种是任务，即工作范围内应该完成的工作，相对应的是苦劳；另一种是目标，即通过自己的能力创造骄人成果，相对应的是功劳。

苦劳应按照明文规定发放，而功劳，最好是老板私下奖励，这样做的好处有两个。

第一个，避免苦劳者嫉妒，从而做出一些不可预测的结果；第二个，是让员工能明白，管理者明察秋毫，对功劳有明确的定义。台塑王永庆就深谙此道，最终成就一番霸业。

4、学会推拖。

我有一位合作单位的门店老板，从产值十几万到现在的40万只花了两年的时间，而这位老板天资平庸且学习能力也不强，可他为什么能够团结一帮优秀的人逆势增长呢？

我认为，他核心优点有两个：一个是真诚不做作，善于发现每一个人的优点，并虚心地学习，尽管学习的成果寥寥，但让每一个人都愿意教他；第二也是最大的优点，即他的口头禅：我做不好。

这一点让人很意外，为什么老板做不好反而是优点呢？

其实原理也很简单，只要你什么都会做，什么都做得好，就意味着帮员工背了猴子，结果必定是苦也吃了人也累了，本该只属于自己的工作却没有干好。

管理者的首要工作，就是要学会推拖，凡事先思考一下这件事是不是我应该做的事，再行决定，尤其不要抢员工的活干，这是大忌。

但现实是，许多老板对抢员工的活干乐此不疲，甚至引以为傲，享受那种虚拟的被需要感觉。

为什么老板要抢员工活干呢，其实有以下5点，我将它放在下面，并解释背后真实的原因：

1)看不惯员工笨手笨脚的样子，总觉得自己干就是好；

真实的原因是：老板要反思一下，是不是给员工太大的压力。

2)受不了员工慢吞吞地工作，不如自己执行力强；

真实的原因是：员工要先揣摩老板的真实意思，然后才决定是否继续，因此比老板要慢，老板要思考一下是否过于强势，刚愎自用，造成员工不干不错，越干越错。

3)不放心给员工干，怕员工干不好，捅娄子；

真实的原因是：用人有疑，对自己的管理能力失去信心，解决方法是提升自己的门店管理技术，疑人不用，用人不疑，既要还要是不行的。

4)不希望员工认为自己非他不可，一切只靠他；

真实的原因是：把员工当对手，不承认别人比他优秀，尤其是手底下的员工，解决方法是鼓励大于怀疑，偶尔一次争强好胜可以，不能次次是这个理由。

5)有些技术性的东西或者机密不能让员工知道，必须自己干才有安全感。

真实的原因是：对哪些是机密没有一个确定的定义，老板的格局太低，不知道真正的竞争力是学习力，解决方法是哪些是机密，要确定好，提升自己的知识和技术储备。

以上4点关于员工的建议，还请诸位汽后管理者不要对号入座。

接下来，谈一谈有关客户的两个误区。

二、关于客户经营的两个误区

误区一：只要把事情做好，客户就一定会让我赚钱。

有不少老板，特别是从事技术的老板，总以为把车修好或者把事情做好就有钱赚，结果事情做好了，但客户依然不领情，得寸进尺，恨不得1块钱要修10块钱的车，然后摆100块的架子，出了问题还向门店索赔1000块。

如果门店全部是这样的客户，那么还不如不做了，因为怎么做都很难赚钱。

为什么会这样？难道不把事情做好就有钱赚吗？

误区就是：把事情做好是本分，但事情做好，一定要让客户理解价值所在。

如果不能让客户理解做好事情的价值，觉得收费低一点图客户下回，那么，大概率留下的客户都是爱占便宜的客户，这些客户永远认为技术和劳动不值钱。

门店老板每天就周旋在与这些客户斗智斗勇的琐碎之中，不但挣不到钱，还会使老板无法思考门店的长期经营策略，得不偿失。

破除这个误区的方法其实很简单：不但要把事情做好，还要通过宣传让客户理解价值所在，要记住：可以俯下身子修车，但一定要站直了收钱，否则，你还不如不干。

误区二：苦劳很值钱。

要永远记住：客户只会为结果付费，至于你用的什么方法解决问题，客户不会关心。

有一个合作的门店老板始终想不通一个问题：洗车的流程一丝不苟，洗一个车要将近50分钟，收费才25块钱，为什么客户还是这么不满意呢？

经过我的观察，发现洗车的流程浪费时间的地方都是通过人工来完成，比如说用毛刷把仪表台刷一遍，只要客户有一点抱怨说没洗干净，马上就把车重新洗一次。

可花了很大的精力，并没有转为利润，因为效率太低了，反而影响了客户的体验，造成大量的车主因等待时间过长而流失。

了解这一点后，我开始重新设计门店洗车流程，并将工具耗材与营销充分结合，在时间压缩在20分钟内的同时，也让客户的体验上升了一个台阶，也没有以前那么累了。

我告诉他，客户只会为结果买单，而不是你的过程，在客户无法感知的点上发力，向客户诉说你有多么不容易，只会感动自己，更严重的还会让客户反感：你的苦难关我什么事，我是来消费的，不是来听你卖惨的。

这一点，在运营客户时候尤其要注意，正如于宙在《我们这一代人的困惑》中的一句话一样：大部分看似的努力，不过是愚蠢导致的，如果这都值得炫耀，那么富士康流水线上任何一个人都比你努力多了，人难免天生有自怜情绪，唯有时刻保持清醒，才看得清真正的价值在哪里。

汽后的末法时代还要经历很长时间，希望诸位从业者能认真地思考经营背后的逻辑，穿越周期，而不是倒在黎明前的黑暗中。

我是黄灿，祝诸位汽服从业者生意兴隆，万事如意！