增长压力下，创一代们选择回到一线再次创业

80年代，一批民营企业应时而生。最初，创始人们也都是摸索着做生意，每天泡在一线，一步步试错成长，带领企业走出了成长的困境。然而，将近40年后的今天，从一线成长起来的创一代们已经远离了业务的现场，当新的增长问题来袭时，他们还能带领企业走出新的困境吗？

新希望乳业就在思考这个问题。2024年起，新希望集团联合创始人李巍开始担任新希望乳业的非独立董事，刚刚上任，她马上推动了高管走一线的行动。“刚开始创业的时候，我们的创始人、高管都是冲在第一线。但40年以后，企业发展的太大了，一线离我们太远了。市场的下行也让我们反思，我们需要高管重回第一线，走到前线、听见炮火。”李巍感叹，“我们要用新的姿态迎接新的周期，让我们的团队重拾创业精神。”

著名的管理学者亨利·明茨伯格有句名言广为流传：“我们有太多高高在上的领导力，但我们真正需要的，是脚踏实地的管理。”所谓脚踏实地，管理者亲自来到一线、亲自观察一线显然是重要的一步。于是，在新希望乳业高管走访一线的途中，《哈佛商业评论》中文版团队与贝恩公司全球合伙人、大中华区工业品、制造和汽车业务主席刘湘平一起，加入了走访的队伍，一起探寻藏在一线的增长秘密。

一线究竟有什么？

“一线有神明”是商界的一句名言，当企业希望谋求更好的增长时，管理者们会带着这句话来到一线，渴望获得灵感与启发。那么，当高管们来到一线，到底可以获得哪些信息，如何找到增长的答案？

切身地了解市场动向显然是高管走一线的首要目的。正如明茨伯格所说：“如果你在管理某件事，就要深入实地去了解实际情况。”新希望乳业总裁席刚就为走一线设定了明确的目标：

首先是：“深入市场一线，用最直接的方式感知市场的温度。也需要从用户的视角，审视你的企业、你的产品、你的品牌，包括你的服务，还有哪些痛点和卡点。”

另外，是让企业的信息变得更加对称透明，让决策和管理变得更加的高效。“答案都在现场。通过一层一层地汇报，不断开会，信息会衰减，最后发现真正现场的实际情况和最终到达决策者面前的情况差别很大。”

刘湘平也表示，如今技术手段十分发达，一线的很多数据信息会在极短的时间内同步到总部，这会让很多管理者产生错觉，以为自己对一线的情况心知肚明。

“大家可以看到很多数字，很多KPI的汇报，就觉得我看到了结果。甚至于看到每一个门店的数据，就觉得自己已经知道每个门店发生了什么。但数字不是一线，一线是一个个有血有肉的、活生生的人，是我们的员工、我们的顾客。”刘湘平称，“作为企业的管理者，应该带着心去到一线，去到每一个毛细血管能延伸到的地方。这样带来的力量，不是只看数字就能做到的。”

一线怎么走？

不少企业已经意识到到一线去的重要性，但走好一线并不容易。刘湘平提出了走一线的三个关键环节：脚到、心到、手到。脚到，是高管需要走下去，切身观察一线；心到，指高管要成为赋能者，帮助一线员工；手到，则是管理者的手要伸到问题中去，将在一线观察问题、解决问题的行动闭环起来。

当然，即便已经有了方向性的指导，真正实操起来还是会有新的问题出现。比如，哪怕管理者的脚已经走到一线，也未必能很好地了解公司一线的真实经营情况。走访中掺杂表演的成分，汇报中掺杂美化的成分都是常态。而要解决这一问题，新希望做了几件事：

一是拒绝走过场式的走访，而深入经营中的各个场景。在和李巍一起走一线的过程中，我们光门店就走访了6、7家，直营门店、景区门店、大众超市、高端超市、便利店甚至菜市场，每个场景下的消费者如何消费产品，他们的偏好有何不同，真切地了解到这些信息更能帮助管理者体会到企业的经营状况。而在生产端，工厂、牧场都要亲自用脚丈量，甚至牛吃的牧草也会拿起来嚼上几下，这也是李巍告诉我们的冷知识：“好的牧草是甜的。”

除了走得细致，想要了解真实的一线，管理者还要能带领团队一起体验生活。毕竟向领导展示工作成果时，紧张是难免的，这也更考验领导者的个人魅力。据称在新希望乳业走一线的前期，也有不少人心存抵触，但几次走访下来，主动跟团走访的人越来越多，因为他们发现带队的领导总能带着他们一起“体验”一线，让整个行程不像是一次视察，而是一次身处一线的团建，在体验的过程中就把工作做了，把市场调研做了，把用户洞察做了，把团队凝聚了。在轻松的氛围中用心交流，这也让走一线变得更加高效。

一线领导力的内核是成全一线

传统意义上，领导力更像是将领精神，领导者坐镇后方指挥一线。但为了让一线更好地承担起增长源头的作用，领导力的作用方式也在发生变化。“领导者应该是成全者。”李巍称，当她来到一线，看到员工们的努力与成果，她愈发觉得，“你要真心实意地把他们扶起来，把你看见的东西跟他交流，征求他的意见，把你的经验给他，让他成长。甚至看他每一个员工成长的时候，比自己的成长还高兴。”

刘湘平则提到一本名为《Amplifiers》的书籍，其中写到：好的领导应该做乘法，让自己身边每一个人的优点都能放大，也就是能够赋能员工。在这一过程中，领导者也需要做出一些明显的改变：

一是沟通的内容需要发生变化。当领导者是将军时，传递的内容往往是具体的指令，而当领导成为赋能者时，更需要沟通的是目的和使命。领导需要让员工知道自己为什么要做这件事情，最终想要达成的目的是什么。这更有助于员工自主地思考与行动。

二是改变“淘汰制”的工作方式。不是从众多员工中不断淘汰筛选出一个能胜任的人，而是能够发现员工身上的特点，并把他放到合适的位置上去发挥自己的优势。

三是为了让以上的改变发生，领导者变成为首先改变的人。“对于一个企业来说，真正的变化往往是员工通过观察管理者的变化来实现的。上行下效，变化其实很难通过宣讲来实现，虽然会起到一定的作用，但真正推动组织整体向前的，还是管理者自身的变化。”刘湘平称。

在一线种下长期增长的种子

近年来，乳制品行业在存量周期中遭遇增长瓶颈。《中国农业展望报告（2025—2034）》显示，2024年，奶业生产进入优化调整期，全国奶类产量、消费量、进口量均不同程度减少，生鲜乳年均收购价格持续低位运行。在行业性的增长难题前，新希望乳业却在逆势增长。其最新发布的2025Q1财报显示，公司营收同比微涨0.42%，但归母净利润同比大增48.46%。而在过去的5年间，新希望乳业的净利润始终保持着两位数的同比增幅。

“就像哪吒讲的，我命由我不由天。”席刚感叹，“行业都下降，所以我们应该理所当然地下降，如果用这种心态永远都没有增长的可能。顺趋势发展，你可以生存下来的，但是要创造惊喜，要有更大的回报，还是要敢于逆行。”

比如，新希望在收购琴牌乳业后，经历了长达10年的亏损。但秉持着“做产业，不是纯做财务投资”的视角，新希望乳业坚持在10年间不断为琴牌供血，才有了如今覆盖齐鲁大地的优质乳品品牌。另外如同朝日唯品，品牌牧场休耕5年，专注于土壤品质的监测和养护，才造就了“真有机”的乳品品牌。

“做消费品品牌，我认为最重要的是用户是不容我们去忽悠的。”席刚称，“虽然我们很强调效率，特别是在数字化的时代。但同时，要做一个百年品牌，我们也需要一朝一夕，脚踏实地，慢慢打磨好产品。”也唯有这样，才能获得用户长久的信赖。

刘玥 | 文

刘玥是《哈佛商业评论》中文版新媒体中心策划总监

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