富思特PMO罗倩：PMO要把自己打磨成为“能串起珍珠的金项链”

引言

“PMO无法承上,难以启下，达不到管理层对项目的期望。”

“PMO部门对最终的改革成效，心里没底。”

“很多PMO团队最终变成了领导团队的跟班小弟。”

PMO，顾名思义是项目管理办公室，核心职能是承担企业重要战略性项目的全生命周期的跟踪、督导、分析和支持。但很多企业的PMO部门和项目管理经理常常吐槽，“在实际工作的推进中，PMO太难了”。

这一点，兼任PMO的罗倩，深有感触。作为富思特新材料科技发展股份有限公司总经理办公室主任兼市场中心总监，罗倩与团队一起亲历了公司从战略到落地的全过程，她也从一名焦虑的项目管理“素人”蜕变成一名沉着干练的优秀PMO。

近日，在高潜咨询2024年战略解码®训战营北京专场，罗倩分享了她以PMO身份和团队一起攻坚，打硬仗的心得。她坦言：“将高潜咨询的战略解码方法论内化到公司的经营管理中，去构建企业自己的关键组织能力，再带领公司团队去提升战斗力。在这一持续的复盘和迭代中，企业的确收获很多。”

项目背景

富思特是国内某建材涂料头部企业，近些年地产行业政策收紧，地产行业头部企业连续暴雷，给富思特造成大量应收账款，一度造成公司营收下降、利润亏损、信心动摇的危险局面。内忧外患之际，2022年末，富思特引入了高潜咨询团队，逐步开展战略解码以及与之配套的PMO（项目管理办公室）、PPC（个人绩效合约）机制，依照相关机制内容，扎实稳步地对2023硬仗：监控硬仗进程、追踪绩效表现、动态应对措施、确保动力支撑、实现能力支撑。“业务部门使的上劲儿，职能部门给的上劲儿”，经过一年的发展奋斗，富思特扭亏为盈，营收从几个亿到十几个亿，实现财务收益、能力建设、文化能聚”三丰收，逆势增长。

一年多担任PMO的经历，让罗倩“沉浸式”体会到，做一名称职的PMO：首先，打铁还得自身硬。PMO一定要全盘了解公司业务，要成为吃通公司战略的第一人。第二，要团结大多数人，去帮助硬仗关键成员解决问题，为他们赋能。第三，要勇于亮出自己的观点，并能够及时和主帅一号位做好沟通。第四，一定要有意识地去训练自己的结构化思维，提升自己整合管理和输出高质量信息的能力，努力把自己打磨成为“能串起珍珠的金项链”。以下是罗倩的分享精编。

采访精编

2022年12月份，我们的战略澄清做完了，战略解码也做完了，但是怎么去落地？老板对我说：“你来做PMO，负责把战略推动落地。”

最开始时公司的PMO就我一个人，初期做战略落地时，真的特别心酸，特别地苦。大概在2022年12月初，高潜咨询高级合伙人、总经理赵芳顾问开始带队辅导我。从硬仗开始，逐一分解到各个部门跟责任部门，具体到硬仗主帅和硬仗团队的工作拆分，让大家知道自己该做什么。

在一点一点的摸索中，我从一名新人PMO着手,和团队一步步把这个路给趟平了。有几个关键点想分享给大家：

1、重视PPC评估，将绩效解码。
从战略澄清到战略落地，PPC评估是这一过程中的特别关键的环节。这是因为，具体行动拆得再细，如果没有个人绩效考核做牵引，就没办法在整个组织的各部门落地。而借助PPC评议会这样一个公开公正的机会，让大家站到台上去承诺自己的责任，有助于公司战略在行动上达成全员共识。其实，一开始前半年的时候，公司内部团队尤其是基层员工对PPC是非常抵触的。有人觉得“这不是变相的扣工资吗”？这就是管理团队以及PMO面临的一个挑战。我们当时就是在顾问的辅导下，和员工面谈绩效辅导，让我们的管理者去正向引导员工，辅导员工如何让绩效变得更好。通过辅导后到第三季度，我们的业绩就进入了一个正循环，大多数的员工为了获得更好的绩效，会更努力地去工作。
2、配置书记长，将权责解码。
独木难成林。最初PMO只有我一个人，后来我们在推动硬仗的过程中把主帅调动起来了，给每个硬仗配了一个书记长的角色。这个书记长可以选择主帅平时用惯了的“助手”来担任。让书记长帮助硬仗主帅去做好统筹、协调、追踪以及组织硬仗调度会。哪里有风险，哪里有问题，书记长需要去做好总结，供主帅决策参考。而主帅的核心责任是推动整个业务，保障硬仗得以成功。我们也是在这个过程里摸索出来：主帅，一定有主帅的权责定位；给他配的助手，一定要是主帅平时自己用得顺手的人，这样后续工作就会顺畅很多。
3、完善沟通机制，保持与一号位的高质量沟通。
PMO的沟通工作机制主要是针对公司级PMO。我自己的经验是，一定要和老板一号位保持高频度、高质量的沟通，然后做好承上启下，出现异常一定要第一时间反馈，这是推动战略落地的关键。因为PMO往往是公司里能够获得最全信息的枢纽点，如此一来，PMO能站在全局视角给到一号位建议或关键信息，也可以在专项沟通上帮助公司关键事项的推进。

比如，我们在2023年做了13个专项，我会跟总经理沟通针对硬仗的难点和问题，总经理会直接聚焦这些难点，让我组织专项会，然后配合硬仗小组去把难点逐一击破。

4、提升软性素养，保持与业务同频。
PMO通过硬仗融入到公司经营的方方面面，这其中一定会有他的知识盲区，此时PMO要以一个开放的心态快速学习，保证和业务部门同频，能听懂业务。这对PMO的心性、意志都是很大的挑战。PMO要做的就是坚持“扛”过去，让大家看到你的工作态度以及你能够给他们带来的价值。还有就是人狠话不多。战略确定要做的事，就一要坚定推动下去。如果PMO在战略既定的事情上不能坚持原则，就很难在团队里获得公信力和说服力。软性素养的提升和培养，是公司级PMO会面临的一些挑战，也是我们未来可以去强化的方向。
5、设置小PMO，构建组织的神经元。
公司级硬仗有公司级的PMO，每场小的硬仗也需要有小的PMO。公司级的PMO通过细分层级的小PMO持续跟进硬仗的推动情况，掌控风险。这会起到一个类似于人体里的经络和不同神经元的作用，让整个硬仗在公司的组织里真正动起来。
6、有效复盘，用优秀经验完善流程。
其实我们的第一次复盘会做的并不好。当时总经理对我们的评价是，“这次复盘会深度不够，也没有抓到问题。”后来在进行半年度复盘时，我花了大概半个月的时间和团队一起讨论出了整个复盘会议的全盘设计，议程以及硬仗和经营的关联事项。通过将我们2023年硬仗的184条任务进行复盘，整个团队对战略解码和硬仗更有信心了。复盘后的下半年，整个公司的营销冲上了月度的一个新高峰。在复盘环节，PMO需要关注的一个点是，在过程里及时提炼成功经验和案例总结，然后在内部复制推广。通过复制推广优秀的经验做法，同时借助硬仗去反哺公司的流程和制度，使其更趋向于完善，还能给团队带来激励。今年，我们将会成立一个案例萃取小组，在高潜顾问的帮助下对整个案例进行萃取，去搭建一套行之有效的经验方法，让案例的价值最大化发挥，这对公司和团队是特别宝贵的财富。
7、发现更多人才，为组织构建信心。
引入战略解码之后，富思特的战略方向更清晰更好落地了。在这个过程里我们也发现了非常多的高潜力人才，原来很多在平凡岗位上的“普通人”，在公司里脱颖而出。这是因为战略解码的过程都清晰可见，也有指标可以衡量结果。因此企业以及企业一把手在年终评选优秀人才的时候，有具体数据和案例可以参考。2023年底，我们原计划按照1/300的比例评选4位“年度奋斗者”，最后董事长说：“不行，人数必须要增加。”最终，公司有13位“年度奋斗者”成功通过了考评。（来源：高潜咨询HIPO）