70%的企业转型失败，因为太追求效率至上

据估计，70%的变革举措最终以失败告终。因为绝大多数组织在推动转型时都会聚焦于提升效率，这对转型成功的提升作用有限。相比之下，采用“设计简化”方法的企业，转型成功率提升了42%。设计简化为何如此有效？

为跟上变化步伐，企业不仅迫切需要进行转型，还需提升自身转型能力。因此，我们深入研究了影响转型成败的关键因素。

本次研究聚焦于采购部门，因为过去几年该领域承受了尤为沉重的转型压力。2023年，我们调查了276名来自不同市场和行业的采购专业人士。结果发现，自2018年以来，每个采购部门平均每年都会启动近一个新转型项目，而在调查期间，他们平均同时推进约三个转型项目。

尽管经验丰富，或许正因如此，70%的受访者表示，达成转型目标比预期更难。而且，大多数转型的实际价值也未能达到预期。例如，当被问及转型在多大程度上达成了成本节约目标（采购转型最常见的目标）时，受访者的平均评分仅为58分（满分100分）。

归根结底，转型的核心是对工作流程的变革，即企业在日常运作中执行的各项流程。因此，为探究转型未达预期的原因，我们重点分析了转型领导者如何设计和调整受转型影响的工作流程。

追求效率还是设计简化

如今，绝大多数组织在推动转型时都会聚焦于提升效率，并遵循类似“最小可行产品”的策略。这一方法强调速度，力求尽快实施新工作流程，从而加速整个转型，以便尽早创造价值，从而跟上变化步伐。

采取这一策略的组织通常会：

• 快速部署新工作流程，并在上线后通过迭代优化弥补流程漏洞；

• 赋予员工充分自主权，期待他们依靠经验和判断力解决流程中的不确定性；

• 创建标准化、统一化的流程。

这一方法在许多场景下可能有效，但在职能转型背景下，“以效率为中心”对转型成功的提升作用有限。我们以“成功实现预期转型目标，同时尽可能降低实施难度”为标准衡量转型效果。

研究表明，即便企业将效率导向的方法做到极致，转型成功率也仅提升5%。相比之下，采用我们称之为“设计简化”（designed simplicity）方法的企业，转型成功率提升了42%。

何为“设计简化”？

“设计简化”是一种以使用者体验为核心的业务流程管理方式，旨在通过优化流程、工具和利益相关方之间的互动，降低复杂性，使流程更易理解和执行。采用该方法的企业在设计和调整转型相关流程时，遵循九大原则：

他们确保新流程：

•在转型上线时没有漏洞或模糊之处；

•使工作更易于完成；

•易于理解和遵循；

•能覆盖罕见或特殊情况。

在设计和实施流程时，领导层确保他们：

•与经理和员工组成一个整合团队，协同工作。

•即便授权特定任务，也始终保持高度参与；

•采取措施最大限度减少额外困难；

•将学习和发展融入实际工作；

•特别关注并认可员工对变革的适应性和接受度。

这些原则看似符合常理，但大多数企业因追求短期效率，往往难以真正落实。许多企业担心，过度关注流程设计会拖慢实施进度。这种担忧并非没有道理，但我们的研究发现，采用效率导向方法的组织，其转型落地时间相比“设计简化”方法仅快了六周，相较于平均2.5年的转型周期，这几乎微不足道。更何况，这短短六周的时间优势实际上只是纸上谈兵，因为在效率导向的方法下，转型在正式落地时往往并未真正完成。

“设计简化”不仅能提高转型成功率，还能降低意外后果的风险，并更有可能带来超出转型目标的额外收益：

• 员工满意度提升123%；

• 运营效率提高68%；

• 应对日常业务需求难度降低26%；

• 转型期间，员工士气下滑幅度减少51%。

为何“设计简化”制胜

而“效率导向”失灵？

设计简化为何如此有效？

1、“设计简化”关注转型的投资回报率，而不是完成时间。

效率导向的转型方式旨在缩短决策到实施的时间，从而最大程度减少投资回报的等待时间（time-to-ROI）。然而，正如前文所述，这种做法并未奏效。更重要的是，将投资回报时间视为核心目标的领导者，往往会误把“成功启动转型项目”当作“成功实现转型”。

企业转型的目的并不是为了尽快完成，而是为了实现职能和组织目标。尽管投资回报时间和回报率都很重要，但后者的意义远大于前者。在速度与质量的权衡上，效率导向的方法往往失衡，而“设计简化”则找到了正确的平衡点。

2、转型后的工作流程更完整。

为尽快获得投资回报，效率导向的企业往往采用“最小可行流程”，即在流程尚未完善时就匆忙部署。这相当于要求员工在一个尚未完成的转型体系中，自行摸索并让其运转。

相反，采用“设计简化”时，新流程只有在经过充分设计、确保完整性后才会正式实施。这意味着员工无须自行解决任何漏洞或模糊之处。工作流程、工具、模板和操作手册都会在转型落地前准备就绪，确保新流程的运行不会受到重大障碍的影响。虽然后续仍可能进行迭代优化，但这些调整大多是细节层面的，不会影响流程的基本可行性。

3、以员工体验和参与为核心。

效率导向的方法依赖于员工去弥补流程的不足。在较小的变革中，这种做法可能奏效，但转型通常涉及对关键业务流程，甚至整个价值链的根本性变革。换句话说，效率导向的方法，本质上是让员工凭借他们并不具备的经验，去解决复杂问题。这不仅解释了为何应用此方法的转型难以成功，也说明了导致员工士气下降的原因。

设想一个采购部门，以往并不负责可持续发展事务。如今，领导层决定将可持续发展纳入其职责范围——这是一项根本性的职能转变。作为转型的一部分，采购部门必须在供应商遴选标准中增加可持续发展指标。

理想情况下，企业在决定推进该转型时，已经明确了具体的KPI及其权重，并与现有标准相协调。然而，即便如此，最终执行仍由采购团队完成。他们需要向供应商收集相关数据，甚至可能需要重新谈合同，确保供应商同意提供这些数据。此外，一些供应商和内部客户可能会要求豁免，假如领导层未提前设定清晰的豁免标准，员工就必须自行制定标准，并逐一对供应商，甚至对每笔采购进行数据收集和尽职调查。

在效率导向的模式下，企业可能只是匆忙将可持续性指标加入供应商评估标准，却忽略了这些复杂的跨部门协作和执行细节，最终导致员工在缺乏支持的情况下陷入混乱。他们不仅要完成本职工作，还要额外解决这些前所未有的复杂问题，而领导者则因未能看到立竿见影的成效而感到失望。相比管理层的挫败感，员工的困境更为严峻——他们的工作难度急剧上升，却缺乏相应的资源和指导。

与之相比，“设计简化”的目标是在转型前就优化流程，确保员工的体验更顺畅。为实现这一目标，在整个转型过程中，领导者、经理和员工作为一个团队紧密协作，使员工的意见在转型设计阶段就能得到采纳，而非在实施后才征求反馈。这一点至关重要。仍以采购部门为例，在实施可持续性指标之前，各职能部门的利益相关方（从高层到一线员工）都会共同参与流程设计，确保流程完整且可行。

例如，新流程的一部分是让现有和潜在供应商，接受新的可持续性要求。采购和法务部门应共同起草标准合同条款。采购部门内部，领导者、经理和一线员工会共同制定可行的谈判策略，以便在供应商最初拒绝或难以满足要求时，仍能达成合理的协议。

这解决了两个难题。首先，它确保在新的可持续发展规定生效时，员工已具备完成工作流程所需的一切条件。通过提前完成这些工作，员工无须在规定生效后还要临时起草合同条款、自行判断条款修改的可行性，并临时制定谈判策略。否则，这些因素不仅会削弱变革的效果，还会让所有相关人员感到困扰和挫败。

其次，确保员工拥有有效的工具。如果法务部门为了保护企业利益而制定了过于严苛的合同条款，采购团队在谈判开始时就会处于不利地位，例如，如果谈判一开始提出的条件与供应商的可接受范围相差过大，一些供应商可能会直接放弃合作。而如果采购团队在策略制定阶段就参与其中，便能更好地考虑供应商的实际情况，提高谈判成功率。

4、充分考虑各种可能的场景。

效率导向的方法通常设计“最低可行流程”，导致过度标准化的“一刀切”方案，通常只适用于最理想和最常见的场景。

即使在最理想的情况下，转型本身都会增加流程的复杂性。回到上述案例，在采购流程中引入可持续性指标，即便供应商完全配合，企业仍需新增多个步骤，这让整体流程变得更复杂。

更现实的情况往往并不理想——可能有些供应商没有相关数据，或者不愿意共享这些数据。这不仅会让流程变得更复杂、充满变数（如增加谈判难度），还会衍生出新的子流程，并带来额外的工作流程（如豁免流程）。

罕见情形虽然发生频率较低，但正因如此，它们往往比常见情形更容易增加复杂性。如果适用于绝大多数供应商的强制性可持续性指标，不适用于少数供应商怎么办？如果无法批准豁免怎么办？如果供应商的可持续发展实践正面临诉讼或监管，又该如何处理？

当这些特殊情况不可避免地发生时，一刀切的工作流程意味着，员工必须自行摸索应对复杂性的办法。这种复杂性可能是技术性的（应该如何正确操作），也可能是组织层面的挑战（在多个利益相关方、竞争优先事项、现有政策和预算限制等因素影响下，应如何妥善处理）。

通过精心设计的简化方案，可以在前期投入时间和精力，确保流程的全面性和完整性。通过构建涵盖所有合理可预见情况的工作流程，最大程度减少情境上的不确定性，员工即便在流程实施初期就遇到不常见或不理想的情况，也能轻松应对。

实施方法

希望提高下一次转型成功率的各职能部门领导者，应遵循“设计简化”原则，并按照以下步骤实施：

1.调查现状

详细梳理当前需要转型的工作流程，明确其现状。

2.深入分析

访谈工作流程的实际使用者，识别流程中的具体复杂性，将其归类为“太多”“太少”或“太难”三种根本原因。继续以可持续性为例，可能存在过多KPI，导致管理难度过大；可能缺少（或没有）从供应商处收集KPI数据的工具；此外，平衡可持续性KPI与其他所有要求（如成本、速度、风险、业务连续性等）可能过于困难，例如，如果这些要求的最低标准相互冲突，几乎无法找到满足所有要求的供应商。

3.优化流程

重新设计或调整工作流程，规避或解决流程复杂性问题：

“太多”：删除冗余或重复的要求、步骤或工具，使流程更精简。

“太少”：补充数据、目标、指引、工具、要求或流程步骤，填补缺失部分。

“太难”：将复杂的操作拆解为更小、更易执行的步骤，明确数据需求和决策模型，并在流程中提供更多支持和工具。

4.团队协作

组建由员工、经理和领导者组成的跨层级团队，共同设计新工作流程。确保新流程具备以下特点：目标清晰、易于理解和执行；能够提升工作效率，让任务执行更加轻松；覆盖所有可能遇到的合理场景；使用者能够获取所需的信息和工具支持。

5. 持续聆听与优化

监测新流程的采用情况。将采用率低的实例视为工作流程缺乏简化或效率的体现，而非合规性的衡量标准。当出现低采用率时，回到第一步，优化改进。

“设计简化”为提升转型成功率提供了一种全新的思路。相比于追求速度和效率，该方法更注重使用者体验。实践证明，采用这一方法的企业，其转型成功率提升了42%，不仅更有可能达成转型目标，还显著减少了转型过程中的困难。通过融入这些原则，企业领导者可以确保转型不仅是“完成了”，更是“成功了”——能够持续创造价值，并为企业带来长期战略优势。

关键词：战略

托马斯·波科克（Thomas Pocock）瑞安·波尔克（Ryan Polk）瑞安·坦德勒（Ryan Tandler）| 文

托马斯·波科克是Gartner供应链采购团队的高级总监顾问，负责与各行业、各国的采购负责人及团队合作。瑞安·波尔克是高级总监分析师，在采购转型过程中为Gartner的首席采购官客户及其领导团队提供支持。他的研究领域包括采购战略规划、采购的未来趋势以及品类管理。瑞安·坦德勒是研究总监，领导一支Gartner研究团队，专注于为首席采购官面临的主要挑战寻找解决方案。他的研究领域包括供应商创新、采购数字化、职能转型和采购分析。2025年，他和团队将重点关注采购组织设计，以应对快速变化的未来。

DeepL | 初译 吴卿雅 | 译校 腾跃 | 编辑

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