对话复宏汉霖朱俊博士：中国创新药企突围的“进击密码”

中国创新药企在资本寒冬中迎来价值重塑拐点。

作为全球第二大医药市场，中国医药产业正经历从"可及性驱动"向"创新驱动"的战略转型。在创新药审评上市提速与支付体系改革的双重政策红利下，促使中国药企全面重构研发管线、产品矩阵及商业化策略。

在此背景下，复宏汉霖（2696.HK）的发展轨迹颇具标杆意义。这家2010年成立于上海的创新生物药企，依托"生物类似药+创新药"双轮驱动，成功搭建起覆盖肿瘤、自身免疫疾病、眼科疾病等领域的全球化产品矩阵。截至目前，复宏汉霖已有6款产品在中国获批上市，4款产品在国际获批上市，触达50多个国家和地区，累计惠及全球超75万患者。

2019年，复宏汉霖通过港股18A上市，并在2023年首次实现全年盈利，也是首家凭借产品销售实现盈利的港股18A创新药企。2025年3月24日，复宏汉霖发布2024年度业绩显示，实现营业收入约人民币57.244亿元，净利润达8.205亿元，同比增长50.3%，净利润率达14.3%，同比增长41.6%。这是继2023年首次取得全年盈利之后，公司连续第二年实现全年盈利。

支撑盈利能力不断攀升的核心，在于复宏汉霖独特的商业化路径——以生物类似药快速实现商业化，为PD-1、ADC等创新药研发持续输血，同时构建全球化布局与差异化创新策略，形成长短周期结合的产品组合，完成“研发-生产-商业化”的闭环，助力企业实现从Biotech到Biopharma的蜕变。

为此，《中欧商业评论》对复宏汉霖执行董事、首席执行官朱俊博士进行专访，深入剖析复宏汉霖从研发到商业化的全链条逻辑和短期收益与长期价值的平衡术，尤其在全球供应链重构背景下，展现出中国药企少有的全球化运营能力。这种"内生造血+外延拓展"的组合拳，为中国创新药企提供了从生存到发展的转型范式。

复宏汉霖执行董事、首席执行官

朱俊博士

战略升维：

从“双轮驱动”到

全球化布局

在中国医药健康行业经历资本寒冬、融资交易持续萎缩的背景下，创新药企正面临前所未有的生存考验。然而伴随老龄化加速与医药需求刚性增长，中国创新药研发已悄然完成从"数量扩张"到"质量跃升"的关键跨越。在这个过程中，头部企业通过全球化战略布局撬动海外市场，系统性推进从研发到商业化落地的全价值链整合，依托本地化运营能力和跨区域资源协同，构建可持续的盈利模式闭环。

作为中国生物制药领军企业，复宏汉霖在成立15周年之际交出了连续两年盈利的答卷，为行业提供了极具参考价值的转型范本。

当多数Biotech仍在为现金流挣扎时，复宏汉霖2024年57.24亿元营收、8.2亿元净利润的成绩单，验证了其"生物类似药+创新药"双轮驱动战略的有效性。"盈利意味着完成周期闭环，而持续盈利才是真正的护城河。"朱俊强调，复宏汉霖通过生物类似药快速建立商业化能力，进而持续反哺创新药管线，形成研发投入与商业回报的良性循环。

“生物类似药是我们的基本盘，而创新药则是我们的增长引擎。”朱俊坦言，生物类似药的商业化能力为企业提供了稳定的现金流，而创新药的高风险高回报特性则为企业注入了持续增长的动力。通过对不同市场的早期预判和规划，结合产品的生命周期管理，踏准产品上市的节奏，才能形成持续增强的抗风险能力和增长动力。2024年，复宏汉霖生物类似药总销售额达35.8亿人民币。HLX11 (帕妥珠单抗）、HLX14 (地舒单抗) 进入上市申请获受理阶段，后续管线涵盖CTLA-4、CD38等全球热门靶点，并通过海外临床布局，同步构建全球化能力基础。

中国近年来出台了一系列深化药品体制改革的政策, 面对政策环境的变化，本土药企在推动药物可及性的同时，如何维持盈利能力的可持续增长？在朱俊看来，全球化是中国药企当下实现突围的破局密钥。

目前，中国大分子生物药出海并实现销售的产品不多，而复宏汉霖已占4席，分别是汉曲优®（曲妥珠单抗）、H药 汉斯状®（斯鲁利单抗）、汉利康®（利妥昔单抗）、汉贝泰®（贝伐珠单抗）。不同于简单的产品出海，复宏汉霖全球化战略聚焦于构建“研产销一体化”的全球闭环能力：通过加速生物类似药出海实现全球市场布局，分散单一市场风险；以生产优化和流程精简推动降本增效，保障盈利空间；此外，持续调整产品管线，重点突破PD-1、ADC等创新药研发，降低对生物类似药的依赖；同步推进海外市场自有商业化体系建设，实现全球化战略闭环。

作为中国本土药企的出海“先锋”，复宏汉霖携手海外合作伙伴加速欧美市场和新兴市场的商业化渗透，并通过在生物药关键市场日本布局本地化运营，提升全球竞争力。不仅如此，复宏汉霖还积极布局中东、东南亚及南美，通过与当地企业合作抢占增量市场。以PD-1汉斯状®为例，该产品在印尼获批后迅速拓展至泰国、马来西亚，填补区域治疗空白。

在朱俊看来，复宏汉霖的出海路径不同于依靠药品数量堆积的“题海战术”，其聚焦“价值导向型”出海，通过打造具有全球竞争力的明星产品来提升定价权。以复宏汉霖旗下明星产品汉曲优®为例，作为首款在中国、欧盟、美国三地获批的“中国籍”单抗生物类似药，汉曲优已在全球50余个国家和地区上市，并纳入多国医保体系，累计惠及超过24万HER2阳性乳腺癌和胃癌患者。更具战略意义的是，其获批实质是生物药定价权的底层突破，构建了后续产品跨市场议价的价值传导基础。

在海外市场，“唯快不破”是保持竞争力的关键。药品研发需要全球化视野，而临床试验的速度和适应症的效果直接决定了产品的市场竞争力。朱俊坚信，“中国市场的复杂程度远超海外，经历国内市场高度竞争的测试，应对海外市场时会更具韧性，应大胆投入研发资金，特别是在临床试验领域，通过‘卷研发、卷投入、卷质量’来提升全球竞争力。”

面对全球竞争，朱俊认为中国创新药企需要从“跟随者”进化为“规则制定者”，主动博弈至关重要。他以汉斯状®在欧盟申诉孤儿药（ODD）资格为例，最初曾遭遇28位专家的否决，且上诉成功率极低。然而，复宏汉霖并未轻易妥协，而是重新准备大量资料，最终以26票同意成功获得认证。“面对监管时，不能只是被动做‘学生’，而应主动沟通、勇敢质疑。通过双向交流，企业不仅能避免时间成本的浪费，还能为自身争取更多发展空间。”

在中国药企突围战中，复宏汉霖从国内市场的双轮驱动战略升级为全球化抗风险布局，用极致效率锻造核心竞争力，以质量优势强化议价话语权，成为其穿越周期的生存法则。

管线布局：

从“微创新”到爆品战略

在传统医药研发领域，"三十定律"（十年周期、十亿美元投入、不足10%成功率）始终是难以突破的瓶颈。如何跨越“三十定律”实现可持续创新？

经济学家亚历山大·格申克龙（Alexander Gerschenkron）认为，后发者的优势不在于模仿，而在于对先发体系的创造性破坏，实现快速发展。复宏汉霖的“差异化创新+爆品战略”正是这一理论的实践——通过“靶点微创新+适应症差异化”构建竞争壁垒，避免盲目追逐“First-in-Class”。该策略本质上是在确定性中寻找变革性机会，并借力AI提升研发效率，探索出了一条兼顾短期收益与长期价值的可持续创新路径。

朱俊坦言，复宏汉霖的研发策略并不追求“从0到1”的突破，而是通过临床需求洞察实现“从1到N”的价值重构。“我们专注未竟适应症，并用更优的临床设计和数据说话——找到‘差之毫厘’的突破点，抢占细分市场。”

朱俊以汉斯状®为例，当跨国药企在小细胞肺癌（SCLC）领域折戟时，汉斯状®取得突破性成果，刷新患者生存期，并在获批短短一年之内便抢占该适应症超过50%的市场份额。该产品在小细胞肺癌适应症上的成功，印证了后发者通过逆向研发思维实现弯道超车的可能性，通过精准的临床策略和优异的药物效能，创造了差异化的市场空间。

其次，“投资回报率是管线管理的核心逻辑。”在管线布局上，朱俊强调了“稳收益与高风险”的平衡术。“我们会将70%-80%的资源投入到低风险、高确定性的项目中，例如生物类似药以及已验证靶点创新药，确保企业的基本盘稳固；同时拿出20%-30%的资源押注高风险、高回报的创新药项目，同时要求每个创新药至少拥有1-2个明确可商业化的适应症作为‘保底’，进而再拓展高风险领域。”

这种"现金牛+潜力股"的组合实现了‘滚雪球’效应，不仅保障了企业的短期盈利，更为长期增长打下基础。例如，复宏汉霖在ADC（抗体偶联药物）领域的布局，尽管面临技术门槛和研发成本的双重挑战，但一旦成功，将为企业带来指数级的增长潜力。

最后，“爆品是企业突破增长天花板的唯一路径。”朱俊强调这一观点，在汉斯状®的全球化进程中得到验证。

朱俊介绍，立项之初，项目可行性遭到了巨大的质疑，但他坚持持续投入研发，让汉斯状®成为全球首个一线治疗小细胞肺癌的PD-1。目前，H药已在中国、欧洲和东南亚等30多个国家和地区获批上市，对外授权覆盖美国、欧洲、东南亚、中东和北非等100多个国家和地区，惠及超过10万名患者。2025年2月，H药于欧盟获批上市，用于一线治疗广泛期小细胞肺癌，成为首个且唯一在欧盟获批上市用于ES-SCLC治疗的PD-1。一路走来，H药完成了从区域爆品到全球标准治疗的地位跃迁。

当传统研发模式遭遇效率瓶颈时，复宏汉霖也积极将AI技术深度融入研发全流程。在生物研发领域，以AI为代表的计算生物学工具在蛋白质结构预测领域取得突破性进展，攻克了未解之难题。朱俊介绍，复宏汉霖借助AI技术，将某乳腺癌药物上市时间从原计划的2038年提前至2028年，显著缩短近十年的等待周期，并通过精准预测和虚拟筛选大幅降低试错成本，使研发投入产出比得到质的提升。

目前，复宏汉霖着眼于临床需求和前沿技术，持续加码差异化创新。公司打造了一个多元化的创新管线，涵盖约50个分子，覆盖单抗、多抗、抗体偶联药物（ADC）、融合蛋白和小分子药物等丰富的药物形式，并同步就19个产品在全球范围内开展30多项临床试验。此外，复宏汉霖聚焦未被满足的临床需求，在以抗体技术为核心的创新领域持续推进，致力于加速更多具有突破性治疗潜力的分子进入临床开发阶段。

通过差异化适应症选择降低风险，利用投资理念平衡短期收益与长期价值，借助AI技术提升研发效率，最终在细分领域实现爆发式突破，复宏汉霖逐步构建了从“跟跑”到“领跑”的产品矩阵，真正构建自身强大的护城河。

领导力进化：

从临床医生到

全球化药企掌舵者

作为一家国际化创新生物制药公司的掌门人，朱俊的职业生涯起源于华山医院的一名内科医师，转型历程充满反差，也折射出了中国药企领导者从技术专家向药企领军者的进化路径。

“医生着眼于诊断病症解决问题，CEO更强调战略规划未来，必须提早规划5年、10年后的棋局。”朱俊的职业转型背后，是对“解决问题”与“规划未来”两种能力模型的深刻理解，这种转型要求领导者具备更强的系统性思维和财务敏感度，才能带领企业应对复杂环境的多种不确定性。

因此，朱俊要求研发管线立项时即评估3-5年后临床价值，无效项目尽早淘汰。 “算账是CEO的本能。我们必须在短期收益与长期价值之间找到平衡，既要有稳扎稳打的基本盘，也要敢于押注高风险项目。”

面对千人的研发团队，朱俊也建立了独特的管理哲学——坚持“三心”原则：早期临床前，“花心”大胆立项；进入临床后，“专心”看数据、评估数据；临床验证阶段，要“狠心”，砍掉那些无法真正惠及患者的项目，集中资源于成功率高的项目，避免无效消耗。

为此，朱俊带领研发团队设置了灵活的阶段性奖励机制，在临床前数据优异时即给予激励，而非等到药物上市。同时，秉持“快速试错、及时止损（Fail early，Fail cheap）”，规避科学家的“育儿心态”。“研发需要投入巨额的成本、时间和精力，科学家需要被允许‘早失败、低成本失败’，及时叫停无效项目。把资源留给真正有潜力的管线，通过快速低成本的试错驱动创新。”

除了推动建立创新文化，朱俊尤为坚持价值观驱动长期主义。“慈悲心和敬畏心是领导者的底层伦理。”尽管商业竞争残酷，但朱俊始终强调，“我们不能为了短期利益牺牲患者的健康安全。任何可能侵害患者利益的决策，哪怕财务上看似合理，也必须果断叫停。”这种“慈悲心”不仅体现在产品开发的伦理坚守上，也贯穿于企业的日常运营——他认为“药品关乎生命，绝不能为上市速度牺牲患者利益”，并将这一原则作为企业不可僭越的质量底线。

复宏汉霖的实践为中国创新药企从“跟跑”到“领跑”提供了一条可复制的路径：以全球化布局加速管线变现，以务实创新平衡管线组合，以价值观锚定平衡商业利益与伦理责任。其经验表明，未来中国药企的竞争不仅是技术赛跑，更是战略耐性与全球运营能力的较量。凭借全球化与创新领域的持续突破，复宏汉霖已从后发追随者进化为行业引领者，助力中国创新药企重塑全球生物医药版图。