永辉“断腕”变革：重构供应链、押注品质零售，一场对标胖东来的生死突围

21世纪经济报道记者 唐唯珂 广州报道

近期，永辉超市动作频频，调改步伐明显提速了。

4月7日，永辉超市发布《致中国优质供应链的一封信》，信中提及永辉超市不仅是消费者获取品质商品的渠道，更是中国制造的伙伴。

时值国际贸易激烈交锋，永辉在信中表示，若因出口受阻而库存积压，永辉将开通“绿色通道”完成15天极速上架；苦恼于国内市场认知度的外贸商品，永辉将提供推广扶持；渴望产品升级的供应链企业，永辉将作为“市场助手”共同开发新产品。

不难看出，此举是永辉超市供应链变革的一项承袭措施。

3月21日，永辉超市公告，董事会授权公司改革领导小组代行CEO职责。此前，永辉为加快公司改革转型步伐，成立了改革领导小组，名创优品创始人叶国富是改革领导小组组长。

接过永辉调改的方向盘后，叶国富紧抓供应链，挥刀“砍向”中间商。3月29日，在永辉举行的2025年度全球供应商大会上，永辉超市宣布将聚焦核心供应商，砍掉中间商，把层层加价转为裸价直采，同时也拟取消对供应商的各种收费，零供关系要从博弈变为共生。

供应链改革是手段，永辉调改的终极目的是走胖东来模式的品质零售路线。

叶国富在会中称，“未来零售行业就是两大趋势，品质零售和兴趣消费。名创优品代表兴趣消费，而我们希望通过永辉把握住品质零售的机会。品质零售最核心的就是产品。只有好产品才有好品牌，只有好产品才有好渠道，只有好产品才有好业绩。”

华南某零售业行业人士对21世纪经济报道记者表示，“供应链效率提升为品质商品提供成本与品质保障，品质零售则通过商品力、服务力和组织变革反哺供应链生态​，形成正向循环。这一路径若能持续，永辉或将成为传统商超转型的标杆；如果失败，永辉则可能成为零售行业变革中的警示案例。”

重构供应链

叶国富给出的变革方向可以概括为：通过强化供应链，掌握商品主导权，进而打造差异化、性价比高的核心大单品，从而在市场竞争中取胜。此前，叶国富的供应链整合能力曾被认为是名创优品快速崛起的关键因素之一。

传统供应链中间商加价、零供关系博弈是商超行业的长期痛点。过去的KA模式下，商超类零售商向上游品牌方收取进场费、货架费、条码费、广告费等后台费用，获得后台费用的同时也让渡了相当一部分对货品的选品权及定价权，使得卖场可能出现货品同质化严重、价格虚高、堆积大量低动销或不动销品的现象。

在前述全球供应商大会上，叶国富表示，要带永辉砍掉KA（大卖场、大客户、关键客户等中间商）。2025年3月，永辉宣布将2300家供应商砍至800家核心战略伙伴，通过“直采模式”，绕过中间商直接采购，降低15%的采购成本，并将进口商品占比提升至20%。

下一步，永辉要筛选出具备产品研发能力、品质保障、价格优势及反腐败能力的核心供应商。叶国富将进行筛选和对接首批的200家核心供应商，并与供应商董事长建立年度对话机制。此外，叶国富承诺与核心供应商建立长期深度合作，反对换一个采购就换一批供应商的做法，要让战略性核心供应商拥有绝对安全感。

据悉，名创优品此前通过聚焦核心供应商大批量订货，以量换价，不拖欠尾款等方式，与核心供应商之间搭建起了高效的供应体系，保证价格优势的同时，也能稳定地推出定制新品。这一经验有望复用到永辉身上。

在打造大单品方面，叶国富认为，只有核心大单品才能创造核心价值，永辉未来三年的目标是与供应商共同孵化100个亿元级单品。自有品牌开发方面，2025年永辉超市计划上架60支新品，孵化出至少10支超过1亿元的超级战略大单品。同时，预计通过3-5年供应链生态建设，推动自有品牌达到永辉整体销售额的40%。

除了从内部发力，外部环境的发展态势也为永辉超市供应链变革带来了积极因素。

由于关税及贸易争端，中国的出口产能在未来一段时间可能会更多瞄向国内消费市场。有严格品控品质标准的出口产能，是符合永辉想要的有产品研发能力、有品质保障的核心供应商。同时，如果有大量的出口产能要转内销，永辉等国内零售商将有更多的选择与议价空间。

无论是聚焦核心供应商，还是孵化亿元级单品，都对永辉的选品能力、品控能力以及市场洞察能力提出了更高的要求。

押注品质零售

“只有胖东来模式和品质零售路线才是中国超市未来的出路，不仅是我们永辉的唯一出路，也是中国超市的唯一出路。”叶国富在永辉改革领导小组扩大会议上说。

叶国富曾多次公开表示，自己非常喜欢Costco，一直在研究学习这一品牌。今天，一些零售从业者认为名创优品实际已经与Costco有相似之处，而永辉也是要对标山姆和Costco，按照胖东来模式发展。

叶国富认为，Costco的成功的原因是它抓住了零售的本质。零售的本质就是三件事，第一：前端关注用户体验，后端关注成本和效率，好的产品、好的服务、好的环境都是良好的用户体验。第二，根据实际情况出发去调整经营，再先进的工具和方法都抵不过亲自到现场的感受。第三，魔鬼都藏在细节里。

围绕这些战略规划，永辉的改革措施正逐步落地。

相关数据显示，自2024年5月启动“学习胖东来”调改项目以来，截至2025年3月，永辉在全国已完成近50家门店改造，预计全年调改门店达200家，2026年完成所有存量门店升级。

取消后台收费后，永辉结合消费者需求重新优化选品，依照优质可靠原则进行SKU的汰换调整。永辉当前SKU调整的核心思想是品质优先，聚焦一二线品牌、进口品牌、地标品牌及自有品牌；保障基本民生需求的同时，补充时尚潮流商品。

依照上述选品原则，永辉商品结构大幅调整，对比胖东来商品结构已实现较高复制度。据招商证券整理，2024年永辉调改店在原有约1万SKU数的基础上下架了约70%~80%的原有SKU，上新了60%~80%的SKU，SKU调整汰换后，商品结构对照胖东来已实现了约80%~90%的复制程度。

不仅是提升商品品质，改善卖场服务环境也是永辉学习胖东来模式的重点。

公开资料显示，永辉门店改造后，卖场环境视觉上有所改善，店内各类便民设施及用品明显增加。此外，在员工端，为了适配店内更多的服务项目，永辉员工人数明显增加，招商证券统计多数门店单店员工人数从调改前的90-100人，增加到200-300人，人数增长1倍以上。同时，员工薪资上涨20%~50%，达到约600元~7000元左右。

整体来看，永辉的转型已经进入到了深水区。永辉对其未来的市场定位是更适合中国主流家庭的国民超市，通过变革供应链，来切入到品质零售领域，以此避开与海量中小商店直接进行价格竞争，从品质商品流通体系中找到消费升级的增量市场。

生死突围

永辉转型既是应对行业变局的主动选择，也是化解经营危机的被动举措。

为了能够更快地让永辉超市走上“品质零售”的道路，叶国富提出了“433规划”，即“四化三力三变”。这里面，四化是指国际化、现代化、职业化、专业化；三力是指学习力、执行力、创造力；三变是指三大变革，包括组织变革，运营变革和供应链变革。

其中，三大变革具体而言，组织变革是指大力推动精简高效的组织架构；运营变革是要继续推动学习胖东来模式；供应链变革是要大力推动裸价直采和自有品牌，去掉中间商，保留一线品牌和特色产品，提高产品的经营能力。

这三大变革分别对应增效、提质、降本的诉求，归根到底是要提升永辉的盈利能力。

财报显示，永辉超市2021年净利润亏损39.44亿元、2022年净利润亏损27.63亿元、2023年净利润亏损13.29亿元。今年1月，永辉发布公告称，预计2024年归属于上市公司股东的净利润将亏损14亿元。据此估算，永辉超市连续4年亏损总共约100亿元。

叶国富坦言，“2025年我们的关键词就是减亏，减亏主要抓手是三提两降，提人效，提业绩，提毛利；降成本，降费用。”

3月18日，永辉超市宣布将关闭黑龙江、吉林两省的12家门店。根据叶国富此前的规划，计划2025年关闭250-350家尾部门店，同时调改200家中部门店，预计2026年底完成所有存量门店调整。 “该关的都关掉，剩下的都是好店”。

截至2024年底，永辉共完成了31家门店的调改。3月13日，永辉发布消息称，第二批调改门店将于5月底前完成调改，届时永辉超市学习胖东来自主调改门店将达到83家（含胖东来帮扶调改门店）。

叶国富认为，2026年永辉超市应该能取得不错的业绩，“永辉调改店开业后，业绩较过去提升5-6倍，稳定之后为过去的2-3倍，未来这个标准低于三倍，我们认为都不合理。”

值得一提的是，调改、关店都是要花钱的。永辉也在公告中表示，虽然调改门店迅速大幅提升客流和销售额，但全新的经营模式在前期需要大量的人力物力投入（包括长时间关店改造）以及足够时间的能力迭代。

（实习生孙伟对本文亦有贡献）