张丽俊：绩效管理是什么？大多数人都搞成了绩效考核

2025年，第一季度结束了，每一家公司都会组织绩效考核。

这时候，我相信你有一个疑惑：

绩效考核到底有什么用？为什么每个季度都要搞？

每次搞，都要花好长的花时间写PPT，做数据，把这些时间拿去做业务，难道不好吗？

甚至会有人发出这样的感叹：绩效考核，就是形式主义。

那么，绩效考核有用吗？是不是形式主义？具体又该怎么做？

等等，我先讲个故事。

一、三个和尚没水喝

在一个寺庙里，以前只有一个和尚。

只有他一个人的时候，他要喝水，就只能自己去挑水喝。

过了几个月，来了一位云游的和尚，见这个寺庙不错，山好水好风景好，不想走了，就留了下来。现在寺庙里有两个和尚了，原来那个和尚不用挑水了，可以两个人抬，大家都很高兴。

没过多久，又来了一个云游的和尚，见寺庙不错，还有两个和尚作伴，也留下来了。

这时候有三个和尚，但抬水每次都只需要两个人，有人去的次数多，有人去的次数少。最开始他们还能吃上水，渐渐地，就没人愿意去打水了。

“三个和尚”没水喝的故事，你一定听过。为什么会出现这样的情况？

只有一个和尚的时候，打水是他一个人的责任。有两个和尚一起抬水吃，也没有问题。

但有三个和尚的时候，情况就变了。因为有了三个人，人性中有懒惰的一面，每个人都觉得打水不是自己的责任，自己不打水，其他人也会去打，所以就有和尚会偷懒。

这就是社会心理学中的责任分散效应。指在群体环境中，个体因责任被分摊到多人身上而导致自身责任感减弱、行动意愿降低的心理现象。

简单来说，人越多，个人感受到的责任压力就越小，甚至可能选择不作为。

但这三个和尚中，总有一两个勤快的，最开始他们还是会每天去打水。

这就意味着那个懒惰的人，占了便宜，他贡献最少，却成了受益者，不付出任何成本，却可以喝别人辛苦打来的水。

你看，这就是管理学中的搭便车效应。

但另外的那两个努力的和尚，因为认真工作，干活最多，每天打水，做贡献，他就觉得自己成了傻瓜。总有一天，他不愿意当傻瓜了，他们就不愿意再去打水，不愿意去努力工作。

这就是傻瓜效应。当这些能干的人，不愿意再继续做傻瓜，那么就没人去打水了。

你看，如果个体贡献无法被识别，那么就会导致个体努力程度下降。到最后，所有人都没有水喝。

如何解决这个问题？很多人想到的办法是绩效考核。

通过考核，确定每一个人干了多少活，明确知道谁在偷懒后，然后把这个不干活的和尚撵出去。

有道理，但这个偷懒的和尚不乐意，他嚷嚷：“虽然我打水的次数少，但之前也没有说要让我打水呀？现在为什么就要赶我走？你们欺负我。”

这时候他会很不服气，要是就这么撵出去，也会败坏寺庙的名声。

怎么办？不能只做考核，而是要做绩效管理。

二、绩效管理的四个步骤

绩效考核，是只重视考核的动作，容易一刀切。而绩效管理，则是强调通过持续性沟通和辅导，帮助员工完成绩效目标。绩效考核，只是绩效管理中的一个环节。

一个完整的绩效管理有四个流程。

第一个，目标设定。

首先要有一个清晰的目标设置，这个目标既要自上而下也要自下而上，双方达成共识。

为什么？

因为没有共识，这个就不是他的目标，而是你拍给他的目标，这时候，目标很难完成。

孟子说：“非不能也，是不为也！”

什么意思呢？就是说，并不是他做不到，而是不愿意打水，不愿意去工作。

因此，一定要沟通到位。

所谓沟通到位，就是要让他知道以下这4点。

• 为什么要做这个目标？

• 目标做好，你能得到什么？（芒格说：你要说服一个人，要诉诸利益，而非诉诸理性）

• 完不成会有什么问题？

• 具体该怎么去做？

达成共识，解决的是态度问题。

定了目标后，在执行的过程中，管理者还要检查。如果你没有追过程，当员工遇到问题的时候，你根本不知道，你也无法给予他相应的帮助和辅导。

追踪辅导，解决的是能力问题。

第二个，绩效考核。

设置了目标之后，在执行中辅导后，第二步是考核。

在这个过程中，根据员工的表现做相应的评分，双方就分数达成共识。根据分数，就可以判定每一个人做出的贡献，根据每个人的贡献大小，从而分配利益。

第三个，绩效面谈。

打分后，不能就这么结束了，还要进行绩效面谈。在我们要根据得出的评分，去了解每一个员工的状态，为什么约定好的很多事情没有做到？中间遇到了什么问题？要一层层剥洋葱，从业务剥到人。

第四步，提升改进。

接下来，要进行新一轮的目标设置。确定在下一个月或下一个季度中，他该如何去改进。

这四个步骤，形成一个完整的闭环。

四个环节中都离不开辅导，辅导的目的是为了帮助员工完成自己的绩效。

所以绩效管理是为了培养和发展员工，而不仅仅是为了考核结果。

三、绩效管理的3个原则

在这里，我还简单分享几个做绩效管理的原则。

第一个，识别每一个人的贡献。

为什么一个团队中，有人付出很多，但有人却偷懒？

就是因为每一个人的贡献是不能被识别的，一直在吃大锅饭，干好干坏一个样，就没有动力。

为了不让大家陷入“没水喝”的地步，那么就要分工明确，责任清晰。

最开始我们就要约定自己的工作职责，谁的工作谁负责。

每一个人的工作都是可以识别出来的，每一个人的贡献都是可衡量的。这样，才不会有人浑水摸鱼。

不责任到人，就会产生社会惰化，降低所有人的积极性。

第二个，保护强者，激励优秀的人。

如上述所说，绩效管理，对所有人都有好处。

但绩效管理的第一优先级是保护强者，要激励优秀的人。

大锅饭看似很公平，每一个人拿的钱都一样，是非常公平的。但实际上是最大的不公平，因为干得好的人吃亏了，而干得差的人却占了便宜。

所以，公平就是保护强者的利益，不让强者受委屈。

樊登老师在《可复制的领导力2》中说的一句话，让我大受震撼。

他说，现在环境变了，过去是劳动密集型，现在是知识生产型，所以我们要从让80%的人做到80分，到让10%的人做到10000分。

用10%的头部人才，去撬动团队剩余的人才，进而引领组织的成功。

太对了，一定要保护强者的利益，杜绝搭便车现象。当贡献最大的人，回报最丰厚，他们才不会觉得当了“傻瓜”，反而会更有动力。

而那些偷懒的人，得到的最少，也会改变自己的行为，去创造更大的价值。

第三个，绩效管理不只是评估人，而是发展人。

在上述也提到，不能到打分这一步就结束。我见过太多的公司，一到了季度结尾打分的时候，就是让员工给自己打个分，然后领导再打个分，最后分一下钱就结束了，这样做没有发挥出绩效管理的价值。

绩效管理最重要的是通过辅导，帮助他成长，让他成为一个更好的人，所以更重要的是辅导的环节。而不是说定了一个目标就不管了，中间也不辅导，到最后秋后算账。

所以绩效管理，不是简单的考核，而是帮助人成长的工具，一定要修正观念。只有这样，才能真正发挥出它的作用。

最后总结一下，如何做绩效管理？

• 有四个步骤：“目标设置-绩效考核-绩效面谈-提升改进”形成循环；

• 三个原则：第一个，识别每一个人的贡献；第二个，保护强者，激励优秀的人；第三个，绩效管理不只是评估人，而是发展人。

转载：张丽俊（ID：zhanglijunCherry）
关注我，与100万管理者一起学组织和管理。张丽俊，创业酵母创始人，酵母咨询创始人，知名组织创新专家，《组织的力量》一书作者。