数智时代企业竞争法则：抢首发，占先机

为什么要抢先一步推出新产品、新业态、新模式、新服务、新技术？

企业从产品或服务首次发布、首次展出到首次落地开设门店、首次设立研发中心，再到设立企业总部的链式发展的过程，就是获取首发优势以创造有利竞争态势的战略制订与实施过程。

企业应如何着手制定首发策略，又怎样持续利用首发优势加强竞争壁垒呢？本文，我们将剖析实施首发策略所需的企业能力，并提出首发策略的决策模型与实践要点，希望能对各位创业者有所启发。

为什么要追求首发优势

数智化使得传统的企业竞争法则逐渐被重塑，在位与非在位企业这一战略管理经典关系的竞争态势也受到了新的冲击。

在位企业：在现有市场上已经具备成熟的经验、拥有大量稳定的顾客、处于领先地位且稳定持续盈利的企业；

非在位企业：试图进入特定市场，或虽进入但尚未在市场中建立稳定地位，市场份额较小、影响力较弱的企业。

马太效应与长尾效应

马太效应指的是，由于企业层面数字鸿沟的普遍存在，具有更强数字能力和更丰富产业资源的在位大企业，往往能够更快地形成技术与资源上的“护城河”，并且能迅速依托数字平台和生态形成“飞轮效应”，主动将自身版图快速拓展至多个领域，进一步激发能力和绩效的正反馈，最终叠加规模效应和品牌效应建立坚固的隐形壁垒。

对在位大企业而言，主动实施首发策略有望解锁马太效应的“起爆点”。但同时也时刻面临着来自中小企业和新进入者的威胁。

消费社交化的时代，消费者往往并不满足于主流产品和服务所提供的价值，他们会主动扎根于各个利基市场，以实现自身爱好和个性的表达。因此，多个利基市场聚合形成的长尾市场在总的体量上往往能够超过主流市场。

换言之，获取利基市场与长尾市场内的首发优势，已经成为数智时代非在位企业和在位中小企业确保产业竞争地位并寻求颠覆的必要基础。

被动适应到主动塑造

传统战略管理的基本原则是多数企业在开展竞争时只能改变自身来适应环境。然而，在企业与环境互动频率增高、范围拓宽、程度加深的数智时代，越来越多的产业实践案例表明：

企业可以通过多种渠道，直接对竞争环境施加定向影响，制订和实施塑造型战略而不是适应型战略，来创造有利于发挥自身竞争优势的局部条件；

可以通过战略行动上的“首发”，抢在竞争对手之前引导细分产业领域向有利于自身的方向发展，确保在一段时间内无论发生何种“变数”，都能在一定程度上最大化保障自身的利益。

通过多种塑造型战略的组合来形成有利的社会舆论条件与认知基础，企业不仅可以在短期内引导市场偏好，促进新品类和新业态的涌现，还能够加速新技术的应用与扩散进程。

塑造型战略的成功取决于“首发”，在位企业和非在位企业采用塑造型战略获取先发优势的目的，都是尽可能使所处产业细分领域的发展进程符合自身期待。

不同点在于，在位企业需要摆脱延续已久的产业焦点和议程的战略定式的束缚，非在位企业则需要创造推动用户偏好范式转移的新路径。

从先发到首发

随着科技革命和产业变革速度的持续加快，企业的竞争环境也进入“加速时代”，形成“超竞争”或“动态竞争”格局。

这使得传统意义上被认为是战略管理核心目标的持续竞争优势成为事实上的“伪命题”，企业只能通过寻求一系列的暂时竞争优势来保持或提升自身的竞争地位。

暂时竞争优势时代，战略行动的识别、决策与执行速度成为关键。程序正确但耗时繁琐的战略决策带来的收益，往往远不如方向大致正确的快速决策。这使得首发以外的先发丧失了在特定细分市场中的战略主动权，传统意义上的“先发优势”实际上已经演化为“首发优势”。

为了有效竞争，所有企业都需要尽可能快速提升战略行动的首发性，避免自身陷入“失速”的被动局面。

获取首发优势的能力基础

首发策略将让企业形成一段时间内的新竞争优势。而持续实施首发策略有助于企业形成新的、相对持续的、可转化的独特竞争优势，形成一定时期内较为稳固的竞争壁垒。

持续首发策略的实施能力，将成为数智时代企业首发创新能力的表现，是先导能力、动态能力和核心能力的综合表现。

先导能力

企业先明确“我能在何处实现首发”，即先一步“预演”通过何种方式“首发”最有可能将其转化为暂时竞争优势。

这需要决策者对产业细分领域发展底层逻辑和周期规律有深刻的洞察，要能够将包含“近期未来”的愿景转换为基于现实基础的目标，从而指出一条实现首发战略目标的可行路径。

先导能力的运行要求企业超越个体视角，基于所在产业细分领域进行战略规划，这是一种预测和预见能力。

在位企业：需要围绕“如何基于自身所在产业细分领域衍生更多产业赛道”这一核心着力点进行战略预见。

非在位企业：需要围绕“如何扩大所在利基市场和产业赛道之于整个细分领域的影响力”来进行运转。

动态能力

在战略预见之后，首发的路径已经基本明确，企业后续需要进行的，是逐步将未来导向的前瞻规划转化为现实导向的战略部署——这一环节的核心目的是明确“什么才是当前情境下的首发”。

动态能力确保企业能够实时更新所在产业细分领域内用户对“首发”的认知，通过“感知—捕获—重组”开展管理创新与组织创新，变革企业部署能力和配置资源的模式以匹配获取首发优势的需要，达到“做正确的事”的目标。

在位企业：为了获取首发优势，核心着力点在于打破企业已有的路径依赖、能力刚性和组织惯性，通过自上而下的整合型领导推动组织的转型变革，将已有的资源与能力冗余转化为适配首发战略目标的新型能力。

非在位企业：动态能力的核心目的是强化企业对环境的感知能力，使其能察觉并识别跨界或者跨境的首发机会，充分利用自身组织的敏捷性与灵活性，快速实现对已有能力的部署调整与内涵更新。

核心能力

核心能力的根本价值在于，通过高质量和高效率的战略执行，将已有的战略规划与战略部署转化为战略实践。

企业的产品或服务能否达到首发所要求的突然性和新鲜感，取决于企业能否在既定的首发路线下，以更快的速度、更高的性价比提供更贴合用户心理期待和性能需求的产品或服务。

换句话说，如果企业没有多种高效的核心能力作为战略支撑，战略上的先发将无法转化为实践上的先发。

因此，为了获取首发优势，企业要强化对技术能力、市场能力、营销能力、供应链整合能力等多重核心能力的建设与迭代，从而支撑企业开展满足首发战略目标所需要的技术创新与市场创新。

在位企业：核心能力建设与运行的核心着力点是充分发挥生态效应以进一步强化已有的能力优势。

非在位企业：核心能力建设的主要方向是强调集约化和专业化，通过追求性价比的极致化以强化自身在特定赛道内的比较优势。

数智时代的首发策略

根据首发策略的焦点目的及驱动来源的不同，数智时代企业的首发策略可划分为三种：技术首发、市场首发和社会首发。

技术首发

技术首发是以技术创新为核心驱动，基于原创性、颠覆性、突破性的技术开发与产业化形成技术不连续性，进而推动新产业或产业细分赛道内核心技术主导设计的范式变革，以获取首发优势。

技术不连续性意为创造技术的代际差异或者全新的比较维度，满足用户之前从未被满足过的痛点需求。基于对企业影响的差异，又可以进一步划分为“能力增强型”和“能力破坏型”。

能力增强型技术创新使在位企业所拥有的核心知识以及核心能力更加具有价值，往往来自于对已有产品、工艺或者服务的跨越式迭代，或者推出与已有产品序列、工艺制程或服务功能互补的新产品、新工艺或者新服务。

能力破坏型往往来自于对已有产品、工艺与服务品类产生替代效应或者整合效应的技术创新，通过对技术底层平台、底层设计或者核心组件的“换道”，使新的技术轨道取代已有的技术轨道。这会使在位企业的核心知识与核心能力在新的技术范式中大幅度贬值，丧失规模效应和成本优势，进而使得非在位企业获得创造主导技术范式的领导机会。

对于在位企业而言，技术首发的核心目的是尽可能地推动能力增强型技术不连续性的形成。对于非在位企业而言，推动能力破坏性技术不连续性的涌现是技术首发的主要目的，要点是识别并把握在位企业已有技术“性能超调”导致的较具规模的被忽视的用户需求。

市场首发

市场首发指通过首创的商业模式创新、营销创新与市场创新，改变已有产业赛道内价值创造、价值传递与价值获取的模式，同时推动新需求市场、新的利基市场与产业赛道涌现。

成功实现市场首发，企业便成为新兴利基市场最初进入者和初始内涵定义者，能够更加充分地通过塑造型战略构建有利于自身的竞争环境。

市场首发的内核是创造互补资产的不连续性，即支持企业完成制造、分销、营销与售后服务的战略资产的不连续性。

对于在位企业而言，市场首发的核心目标是通过创造新品类与新赛道中的互补资产不连续性，保持或进一步提升已有互补资产的整体专有性。

一方面，在位企业可以利用已有的资源优势面向处于价值链上游的新品类和新赛道率先构建新型的专有互补资产，从而完成对已有竞争壁垒的迁移。另一方面，可以通过开辟新品类或者新赛道使自己占有的专有性较弱的互补资产具有更强的专有性。

对于非在位企业而言，市场首发的首要目的是快速推动新品类与新赛道的涌现和影响力提升，使在位企业在已有产业细分领域内的互补资产的专有性遭受不可修复的破坏。

为了实现这一目标，非在位企业可以链接足够多的通用互补资产形成网络外部性，进而将其转化为在新赛道或新品类中的专有互补资产，并进一步扩大其影响从而逐渐实现对主流市场专有互补资产的替代。

同时，非在位企业也可以瞄准处于价值链下游的新赛道与新品类，将自身的互补资产转化为专有性互补资产，通过价值释放以提升新赛道和新品类在价值链上的生态位，进而完成对已有主流市场的颠覆。

社会首发

社会首发战略指企业通过以促进社会经济可持续发展，解决社会问题和环境问题等社会价值为目标的各类活动，影响竞争的制度或社会环境，进而提高企业合法性和绩效。

在竞争底层制度处于高度变化的情境下，社会战略使企业能够抢先建立与多个社会群体的紧密情感连接与身份认同，形成独特的竞争生态位和在特定制度背景下的实质合法性，从而能够致力于构建新的社会规范或行业社会规范。

典型的社会首发包括在企业社会责任、可持续发展以及服务产业发展需要等议题上的突出表现和表率作用，能够产生较为广泛的品牌效应和声誉“光环”，可以配合市场首发和技术首发使用。

如何制定企业的首发策略？

从前文提到的获取首发优势的能力出发，本文提出首发策略的决策过程模型，即在技术/市场分析基础上进行首发策略分析，形成首发策略，实施首发策略，并对首发策略进行评价的PDCA（计划-执行-检查-处理）循环。

在进行具体的首发策略决策分析时，企业可以兼顾企业市场位置（在位还是非在位）和创新能力，也可以从企业竞争市场情况（是否为已知市场）及创新新颖性两方面进行分析。

基于创新能力的首发策略决策模型

根据企业是否为在位企业和企业创新能力强弱，提出基于创新能力的首发策略分析框架。其中，创新能力强弱以行业平均水平为中间值进行划分。

· 创新能力强的在位企业：可以在现有技术创新能力基础上开拓新市场，实现市场首发；为了更好服务市场，企业将会不断推出新技术，也就实现了技术首发。

· 创新能力较弱的在位企业：更适合寻找新的社会价值（社会首发），发挥企业的独特性和竞争优势，然后再实施市场首发等策略。

· 创新能力强的非在位企业：由于市场首发容易被模仿，可以通过技术首发奠定市场地位，有了新技术之后，企业需要不断推出新商业模式、新市场应用（市场首发），来扩大其生产规模，降低成本。

· 创新能力较弱的非在位企业：仍会在已有的市场进行竞争。寻求新的利基市场，实现新利基市场的市场首发，将是其最优的首发策略选择。此外，技术首发基础上的市场首发，能让非在位企业较快形成竞争优势。

基于市场情境的首发策略决策模型

企业在进行首发策略决策的时候，也可以从是否针对已知市场和是否为突破性创新这两个维度去考虑。

不论面对已知市场还是未知市场，实施突破性创新的在位企业或非在位企业都可以发挥创新能力的优势，实施技术首发策略。由于未知市场存在市场培育或创建的需求，企业可以同时进行市场首发。

而大部分企业开展渐进性创新，进行持续的技术改进，但与已有技术差异不大，不形成突破性的技术。对于开展渐进性创新的企业而言，面对已知市场时，社会首发适用于在位企业中的后发追随者，市场首发适用于新进入者，也就是非在位企业。

实施首发策略的要点

1、找准场景需求

企业管理者需要清晰地认识到，只有用户认可的“首发”才是真正能转化为暂时竞争优势的首发。企业在战略行动上的首发能否取得预期的效果，根本上取决于能否识别并捕获用户对于首发的认知和需要，并设计对应的战略计划。

数智时代，场景化思维是企业精准识别用户需求的必要前提，进而也成为决定企业能否获取首发优势的关键因素。

运用数智技术和数据要素刻画用户在真实消费与生活场景中的行为模式和决策逻辑，企业能够精准识别用户在特定场景中的真实需求，更全面了解用户产生需求的前因后果和触发情境，从而为后续的战略设计提供更加具象化的方向指引。

2、把握战略节奏

在“超竞争”和“动态竞争”的时代，企业战略决策与执行的速度被认为是获取暂时竞争优势和保持竞争地位的关键。然而，这并不表示企业的战略行动永远都遵从“越快越好”的原则，而是指企业战略行动在从规划到执行的同一个周期内，需要尽可能保持连贯性和紧凑性。

战略节奏刻画了企业战略行动的一系列时间动态特征，包括顺序、频率、节律性、范围和循环性等。企业需要考虑什么才是将首发战略付诸实践的最佳时机，如何防止首发战略滥用从而保证其新鲜感并降低潜在的冲突性，怎样才能使某一方向的首发战略与企业的其他战略行动形成有效的配合。

为此，企业的管理层一方面要增强对企业所处竞争环境态势变化的实时感知，另一方面要强化企业内部的组织行动力和整体性，以便灵活开展首发战略的“变奏”与“协奏”。

3、注重因地制宜

无论是在位企业还是非在位企业，想要切实通过首发战略获取暂时竞争优势，首先必须考虑一个基本前提，就是所在产业细分领域的基础体制，包括技术体制、市场体制和制度体制。

尽管企业在数智时代塑造竞争环境的能力极大强化了，但大部分企业仍然不具备“以我为主”的生态优势和市场地位。

除产业细分领域的整体特征以外，企业在计划并执行首发战略时还需要对自身所处的微观竞争环境以及产业链、创新链、供应链上下游位置有相对清晰的觉知。更进一步，考虑到首发战略的独特性和激进性，企业有必要进一步考虑首发战略目标用户群体的年龄特征、地理分布和文化观念等特质。

4、提升设计思维

首发战略之所以被认为有比其他战略行动更高的上限，就在于其不仅能够满足用户的使用价值，也能够满足用户的情绪价值。然而，这也对首发战略的设计提出了更高的要求。

不管是技术首发、市场首发还是社会首发，所牵涉的战略行动本质上都不是单维度或者单方面的，都需要考虑多重元素的组合与适配，以确保在首发目标方向总框架下的整体性和兼容性。

如果首发战略制定与实施的过程缺少设计思维的指导，忽略用户需求，首发优势就很可能转化为“首发争议”甚至“首发灾难”。

因此，围绕首发战略开展的创新需要更多地运用设计思维，确保围绕首发战略开展的多种创新活动均是“以人为中心”的。同时，设计思维也强调跳出常规化的思维路径，寻找“意料之外、情理之中”的解决方案，从而满足“首发”的根本要求。

本文内容经授权转载自微信公众号「清华管理评论」（ID：tbr2013），作者：金珺、陈泰伦、尹西明、陈劲，有删减。

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