“头脑风暴”到底有没有用？

创造力是美国社会的标志性价值观之一，但“创造力”这一概念以及认为它能够被培养的观点是近几十年才出现的。正如塞缪尔·W•富兰克林所揭示的那样，战后的美国人创造了“创造力”这一概念，通过一系列活动来定义创造力，以满足资本主义和冷战时期的需求。创造力受到一群专业人士——心理学家、工程师和广告人的推崇，他们认为创造力是解决他们所担忧的创造性被压抑、变得墨守成规、从众和感到疏离的良方。创造力被吹捧为个人主义和人类精神的力量，是新中产阶级追求的目标，同时也符合美国企业界的需求。

如今，创造力被不断追求、量化和最大化，富兰克林讲述了心理学家、学者、企业管理 “大师”、广告人、教育政策制定者、艺术家和工程师的故事，对这一概念发人深省的历史梳理有助于我们看清它的本质。

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亚历山大·费克尼·奥斯本是一个有想法的人，他想了很多如何产生新点子的方法。“广告是我的日常工作，”他喜欢告诉别人，“但想象是我的爱好。”作为知名广告公司天联广告公司（简称BBDO）的董事长和联合创始人，奥斯本管理的投资企业包括通用电气、通用汽车、好彩、利华兄弟和杜邦。奥斯本并不以“有创造力的人”著称，这只是文案作者或艺术家的行业术语，但他相信自己已经发现了创造性思维的秘密。

1942年，他写了一本薄薄的名为《如何思考》的书，介绍了一种叫作“头脑风暴”的方法。他解释说，每当BBDO的高管们想不出一个新的口号或好的销售理念时，他们就会在下班后，在会议室或私人住宅里召集“十几个年轻人和几位高管”，享用出自“知名营养师”之手的晚餐、咖啡和点心。当大家都感到舒适和放松时，小组长就会抛出问题，并要求组员尽可能多且快地说出他们能想到的点子。（“头脑风暴”本指军队突袭某个海岛。）在会议期间，公司里原有的层级制度被暂停——“人人平等”，大家都按这点严格执行：不许指责或事后批评，鼓励大家“随心所欲”——没有所谓太愚蠢或野心过大的想法——参与者可以建构或重新整合他人的想法。最重要的是，头脑风暴在于量的积累。随着创意点子的不断涌现，小组秘书会把它们一一记下来，然后把可能长达几页的清单交给一位高管，后者会在第二天选出好的点子来。奥斯本认为，人的大脑，就像广告公司本身一样，一半由“创造力”或“想象力”，一半由“理性”或“明断”组成。两者都很重要，但又需要相互妥协。现代的工作职场如同现代思维，过于主观臆断会损害创造力，而头脑风暴正好弥补了这一点。

这种提法与吉尔福特以及大多数其他创造力心理学家的切入点都不同，他们最初主要关注如何识别潜在的创造才能，而不是怎样激发它。1954年，66岁的奥斯本从BBDO退休，成立了创意教育基金会，通过分发文献，向世界各地派遣头脑风暴培训师，以及在布法罗举办为期一周的“用创意解决问题”的研讨会，来“提高公众对创造力重要性的认识”。虽然他的主要追随者和早期运用者基本是一些大型企业、政府和军队的高层管理人员，但奥斯本渴望在整个美国社会掀起一场革命。他相信，通过帮美国人切实运用创造力，他可以帮助解决各种各样的问题，包括从家庭婚姻纠纷到国际冷战等。

在学术界和商界，持怀疑态度的人认为，头脑风暴充其量只是一种时尚，就像滑板或呼啦圈一样，最糟的是，它只是创造力的赝品。但奥斯本提倡将随心所欲、快乐主义与实用、信息自助相结合，在战后的美国引起了广泛共鸣。通过“应用想象力”“计划灵感”和“大众创造力”等具有挑衅性的矛盾语，头脑风暴以及由其产生的其他创造性思维方法会减少人们对个人能动性和创造力丧失的担忧。

1956年9月13日，BBDO的副总裁兼头脑风暴负责人威拉德·普莱瑟纳在特拉华州威尔明顿的杜邦公司总部进行了一次“鱼缸演示”，他称之为“有史以来最大型的高层管理人员集体头脑风暴”。会议的组织者是杜邦公司广告部的维吉尔·辛普森和詹姆斯·麦考密克。几个月前，他们也参加了“用创意解决问题”研讨会，之后便在企业内部成立头脑风暴组。成立时除了邀请普莱瑟纳之外，他们还邀请了通用电气、通用食品和其他几家公司的代表参加，其间他们向大家展示了一本新的20页小册子《杜邦的头脑风暴》。头脑风暴组的职责是向杜邦公司的各部门分发小册子并指导其如何创造性地解决问题，更重要的是，他们会根据各部门的一些特定项目召开头脑风暴会议。根据历史学家凯尔·范赫默特的说法，任何需要解决问题的部门经理都可以要求一位受过头脑风暴训练的“主席”召集一群厉害的头脑风暴者，预订一个房间，开一次头脑风暴会。

截至1956年10月，这个头脑风暴组已经开展了11次头脑风暴会。6月，纺织部门经理要求召开一个头脑风暴会，就尼龙安全带的销售方案征求意见（尼龙安全带当时在汽车上还不是强制配备的）。这次风暴会上出现了99个创意，包括荧光安全带，可存放信用卡和香烟的方便安全带，以及米老鼠和戴维克罗克特主题的儿童安全带。

麦考密克在他的记录中写道：“在普莱瑟纳到访后，形势有所好转，但到目前为止，我们的头脑风暴工作更像是在种植和培育作物。”“我们还没有收获。”杜邦公司头脑风暴的主席们很快就意识到，官僚机构内部本应形成的创新体系往往受到官僚主义本身的阻碍。列出数百个想法的清单可能需要几个月的时间传递、梳理、筛选，并报告给各自的部门。即便如此，数量也不能保证质量。正如凯尔·范默特所写的那样，“杜邦公司在20世纪50年代头脑风暴会议上严谨的记录很可能是商业史上保存最多的‘坏点子’记录”。

人们开始普遍质疑起头脑风暴。1956年秋天的头条新闻里就出现了诸如《头脑风暴：治愈还是诅咒？》《头脑风暴——欺骗还是利益？》等文章。最要命的是，1958年6月，耶鲁大学教授唐纳德·泰勒发表了第一篇关于头脑风暴的详细科研论文。他比较了四名耶鲁大学本科生集体头脑风暴后的想法和他们单独思考时想法的数量和质量，并强调说“头脑风暴会抑制创造性思维”。那一年参加“用创意解决问题”研讨会的人数从之前的500人下降到200人。

这种认知上的反弹既是意识形态上的，也是从实际考虑的。对许多人来说，耶鲁大学的这项研究不仅仅是关于头脑风暴，而是关于集体是否具有创造力的问题。《纽约先驱论坛报》刊登了一篇题为《耶鲁研究支持个人》的文章，仿佛使创造性思维这个深刻的哲学问题面临极大挑战。《印刷者》的一位评论作家坚持认为，“集体创造不了东西，个体才能创造东西”，头脑风暴会议“往往是肤浅和机械的，因为它使个人服从于集体”。事实上，威廉·怀特在《组织者》一书中写道，社会伦理中最“被误导”的信念是“创造性工作”可以由“集体”完成，尽管他没有提到头脑风暴的名字，但他脑子里大概已经浮现了这几个字。

“人们很少在群体中思考，”他写道，“他们在一起可以交谈，互通信息，做出裁决和妥协。但他们在一起时不会思考，也没法创造。”

最持反对意见的是设计师索尔·巴斯，他以在《西北偏北》《金臂人》等电影中设计动画标题和无数电影海报及企业标志而闻名。巴斯同意熊彼得-怀特的看法，也同意奥斯本的观点，即在追求大规模生产工业效率的过程中，确实“培育”出了“维持该体系活力所必需的”东西——创造力”。但巴斯认为，头脑风暴是一种假冒的创造力。“头脑风暴的主要负面影响不在于其是否产生了更多或更少的想法……而在于……事实上，它扭曲了整个创造过程，将其零碎化，这些想法就像通过流水线上生产出来的。“创造力应该是一个完整的过程”，巴斯的观点呼应了心理学家卡尔·罗杰斯的想法。罗杰斯在1954 年发表了一篇关于创造力的有影响力的论文，而巴斯在演讲中也引用了罗杰斯论文的部分内容，他说：

“创造力不能只存在于一群人的讨论中，它也不可能只在每周四下午的固定讨论会上出现（如同水龙头中的水一样说来就来，说关就关）。它不会在每天朝九晚五的工作中突然闪现，就算在其他时段也不一定会有。”头脑风暴需要团队成员的坚持，这就是问题的症结。巴斯说：“在思想史上，没有一个重大的成就来自一群人。”“伟大的理论或观点……确立今天基调的新哲学，这些都是一个脑袋想出来的。”头脑风暴根本就是闹着玩的，“只有在创造小玩意或涉及视觉和语言等产物时才有用”。

这一尴尬的交流表明，在关于个人主义和企业的全国性话题中，头脑风暴是如何成为众矢之的的。它还揭示了创造力自相矛盾的概念。对巴斯来说，真正的创造力不单只是一个想法，更是一个伟大的想法，它有时可能会出现在某个广告或产品中，但的确有一种至高的思想。对于普莱瑟纳、奥斯本和其他头脑风暴的倡导者来说，他们坚持认为头脑风暴不仅适用于小玩意的创造，也适用于解决日常问题和制造小工具，而巴斯也承认它适用于这些方面。那么，他们的分歧在于，除了头脑风暴是否“有用”之外——与学术界正在讨论的标准问题类似——什么才是真正的创造力。

（本文节选摘编自该书第二章“头脑风暴的诞生”）