@管理者，如何倾听不同的意见

如何倾听不同的意见？

想倾听不同意见，有两个最核心的问题：一、你要鼓励别人说出来；二、如何去听，如何去判断。这两方面缺一不可。

如果人家不愿意，或者没有完全说出来，你怎么去听？如果人家说出来，你不会听，或者不想听，人家也不会继续说。所以这两件事情，是相辅相成的，如果做得好，构成一个正向循环；如果做得不好，就会构成一个恶性循环，甚至死循环，你再也听不到别人的好意见了。

这是管理中常见也很难处理的一件事。

第一，如何鼓励别人把不同意见说出来

在麦肯锡，有一条铁律——“Obligation to dissent”，就是你有反对的责任。注意，是“责任”。公司培养你，给你花时间，给你工资，如果在大家讨论的时候，级别比你高的人说的东西，你不同意，你不是有权利说反对意见，而是你有责任说。

当听到不同意见的时候，麦肯锡还有一套“三步走”话术。

1.必须感谢，要谢谢人家。说“谢谢Jenny提意见”“谢谢Henry提意见”。

2.需要停顿一下，重复一下别人说的意见，让对方感觉到，你尊重他的意见。

3.如果同意对方的反对意见，就表示同意，非常真诚地表示同意。如果不同意，不必争论，不必反对，说一句，“我会认真考虑，感谢你的意见，我会再想一下”。

这一套话术，在麦肯锡几乎形成铁律。如果不这么做，底层的信息很难一层层传到上边。如果你是CEO，你与一线员工有可能隔着两层、三层，甚至四层。各公司的组织结构不一样，是否扁平也不一定。在这样的情况下，如果不让大家把意见说出来，特别是不同意见说出来，你会发现你离实际情况越来越远，公司的风险也会越来越大。

因为你不在一线，一定要记住这一点。

第二，如何形成文化

其实人有一个很神奇的特点：别人夸你九句，骂你一句，你往往只记得骂你的那一句，会对负面的评价非常敏感、非常不舒服。而对好的评价你会越听越觉得不够，越听越觉得顺，越听越想听。你会经常想，怎么还没有人夸我，怎么今天这个人不夸我，为什么这个人昨天夸了我五句今天才三句，等等。

如果一个机构把这种人性扩大到极致，大家只会说好话，慢慢就变成只会夸人的小人。整个机构，就会把问题越拖越久、越拖越多，直到有一天实在包不住就露出来了。

这也是为什么中国历朝历代都鼓励谏官。像魏徵，他能够秉心直谏，自己想什么，就能够坦诚地说出来，哪怕批评的是皇上，他也能说出来。之所以有鼓励谏官这种传统，恰恰是因为，能把反对意见公开大胆说出来非常难。在一个机构也是一样，你作为一个有较高位置的管理者、成事者，会有很多人说你好话，很少有人说你不好。

当你跟周围人明确说，你希望听到不同意见，并慢慢培养出这种氛围的时候，下面的问题就是，如何去听不同意见。

第三，如何听取不同意见

对这个问题，曾国藩是这么说的：“用人极难，听言亦殊不易。”你想人尽其才，物尽其用，其实是很难的。你听别人给你的意见，也是不容易的。“全赖见多识广，熟思审处，方寸中有一定之权衡。”

1.见多识广。真的想听别人的意见，想要很好地、有建设性地听别人的意见，全靠你见多识广。

2.熟思审处。不能别人说啥就是啥，或者别人一说反对，你就坚持自己的意见，这两种极端都不可取。你需要做的是，反复多次思考，谨慎给出意见。不要认为自己总是对的，也不要总是听别人的。一个成事的人、一个好的管理者，是不可能没主意的。多数时候有可能你是对的，但在有时候你要考虑别人的意见也有可能是对的。

3.权衡。权衡各方利益和各个方案，有公平心、有主次、有取舍，综合地做出判断。这是听意见最后一步要做的，也就是形成管理决策。怎么做出管理决策？我再给出一个非常实用的框架工具，分三步。

(1)列出备选方案。一件事有哪几种可行的方案。

(2)列出每种方案的优点、缺点。没有一种方案是十全十美的，如果真有一种方案十全十美，大家就不用讨论了，你一说，我就听。

(3)给出建议。要给领导明确的态度。因为几个方案有怎样的缺点、优点，以你的见识，你认为应该怎么办，你选择方案A，还是B，不要让领导做选择题。

其实这么做的好处有很多。培养你的判断能力和见识。时间长了，你提出十个建议，领导都同意了，说明你也不错。减少领导的工作量。领导有很多的工作，需要应付很多人，你让他省一点力气，他就会做事效率更高一点。

第一个做决策的、提出建议的人可能是你，而不是领导。因为你最接近一线，了解的情况最全面，你做判断，再让领导说对和不对，这样是最合理、风险最小的。

反过来，如果领导基于你给他的不足的事实，做出判断。你因为他是领导，碍于面子，不愿意发出反对的声音。前面说的“Obligation to dissent”，在现实生活中，大部分人是不愿意反对领导意见的。这样时间长了，风险就会越积越多，管理效率也会越来越低。