强东退，国富进，永辉改革进入深水区

前言：

昨天，永辉超市（601933）召开了2025年第一次临时股东大会，永辉成立改革领导小组，名创优品创始人叶国富担任组长，全方位介入永辉。值得注意的是，此次会议中，执行董事张轩宁对该议案投出了唯一反对票，且现任CEO空置，李松峰未获独立董事席位。

纵然分歧仍在，但必须承认，永辉超市从“京东系”转向“名创系”的资本格局重构已成定局。

就在一周前，永辉超市一纸公告宣告了京东与其十年资本联姻的终结：京东世贸计划清仓所持2.94%股份，彻底退出股东行列。若减持完成，这将是京东继2024年9月向名创优品旗下骏才国际出售29.4%股权后的最终离场动作——后者以62.7亿元接盘，成为永辉第一大股东，创始人叶国富正式掌舵。

过去一年，永辉的叙事主线是“改造”。2024年5月，河南零售标杆胖东来高调介入，以“帮扶者”身份启动门店调改，单店客流与销售额一度飙升。然而，大刀阔斧的革新成效仍未完全释放：2024年的财报上，永辉净亏损14亿元，连续第四年录得赤字。

当京东退场、胖改深化、国富入局，这家曾以生鲜供应链闻名的商超巨头，改革进程将迎来新提速。

一 、十年风雨，京辉终散伙

时间回到十年前。

2015年8月，京东以42.3亿元入股永辉超市，拿下10%股权，这场被外界视为“新零售标杆”的资本联姻看似天作之合，一度承载着线上线下融合的野心。彼时的永辉正深陷电商冲击的焦虑，而京东则试图借力永辉的生鲜供应链填补O2O短板——生鲜品类高频、刚需，是线下商超的核心护城河，亦是京东亟需攻克的战略高地。

今日资本创始人、京东重要投资人之一的徐新曾表示：电商的最后堡垒是生鲜，得生鲜者得天下。生鲜是电商的最后一公里，永辉的供应链能力将帮助京东构建完整的O2O闭环。永辉创始人张轩松亦信心满满，曾表示与京东合作后，永辉加速数字化转型，成为线上线下融合的标杆。

依照资源互补的核心逻辑，双方很快达成合作共识。

永辉的生鲜直采网络覆盖全国500多个农产品基地，年采购量超600万吨，其“农改超”模式在区域市场具有显著优势。京东则承诺将永辉接入“京东到家”平台，为其提供日均千万级的线上流量入口，并开放大数据分析能力优化选品与库存管理。

此外，二者还进行了业态创新，如2016年双方联合推出“超级物种”，试图以“生鲜+餐饮+零售”的模式对标盒马鲜生；永辉推出“永辉生活”APP，依托京东的物流体系实现“30分钟达”。

然而，这场联姻的蜜月期短暂，京东想要的不止于财务投资。2017年，京东试图全资收购永辉以掌控线下门店网络，但张轩松家族坚持“以我为主”，仅将京东视为财务投资者。

裂痕悄然滋生。2018年，京东追加12亿元投资，持股比例升至11.43%，但永辉的业绩却开始滑坡：超级物种、永辉mini等新业态接连折戟，2021年亏损39.44亿元，此后四年累计亏损超百亿元。与此同时，京东的战略重心转向自营生态——2023年整合七鲜、京喜拼拼成立创新零售部，仓店一体模式逐渐成熟，七鲜已在全国落地，与永辉形成直接竞争，永辉的供应链光环渐褪。

分道扬镳的伏笔在2024年彻底爆发。3月，京东首次减持1%股份，套现约4.3亿元；6月再抛售2%，回笼资金近9亿元；至9月，名创优品以62.7亿元鲸吞京东、牛奶公司等股东持有的29.4%股权，成为永辉第一大股东，京东仅剩2.94%股份。这场“温水煮青蛙”式的撤退，最终在2025年3月迎来终章：京东宣布清仓剩余股份，彻底离场。若以4.81元/股估算，十年间京东累计套现约35亿元，相较43.1亿元初始投资，浮亏约18%。即使总体亏损也坚决出手，与阿里出售大润发一样义无反顾。

十年联姻的终局，折射出战略协同的分歧。

《零售圈》高级行业顾问荆焰表示，京东聚焦即时零售这个看似零售业态的新宠，也是包括美团、阿里在内的多家巨头的重点着力点之一。京东沽清永辉、阿里摆脱大润发，分别将重点放在亲儿子盒马及七鲜项目中。回归自营路线，也许是“打虎还需亲兄弟”。假人之手不如自己培养。

亦有专家指出，互联网企业转向自营是必然的趋势，自营才有掌控力，才能真正深度构建供应链联盟，永辉已经连续几年亏损，调改短时间难见治本之效。

当名创优品入主、胖东来调改搅动棋盘，永辉的故事已翻开新篇章。而京东的转身，则显示着互联网巨头从“生态扩张”向“核心聚焦”的战略回归——在即时零售与下沉市场的硬仗中，它需要更轻盈的姿态迎战。这场分手或许无关对错，只是零售业进化中的必然一课。

二 、一年胖改，永辉仍需努力

将视线拉回至2024年。

6月，永辉郑州信万广场店以“胖改首店”身份重新开业，顾客排队百米等待入场，据媒体报道，首日销售额暴涨13.9倍至188万元，单店日均客流量突破5万人次，引发行业震动。这场由胖东来主导的“外科手术式调改”，试图将河南区域零售标杆的基因植入永辉的全国版图。

调改的核心是“向胖东来学做人”，永辉的决心有目共睹：调改后的上海金山万达店，门店员工平均薪资涨幅超30%，满一年员工可享10天带薪年假，部分门店员工分红达50%以上，人力成本激增但员工流失率显著下降。

75%低效SKU被下架，引入胖东来自有品牌“DL”系列及永辉优选新品，进口商品占比提升至20%，生鲜加工区增设现烤现炸场景，烟火气成为引流利器。强化烘焙、熟食等3R品类，引入西安土家鲜肉饼、重庆毛毛虫面包等地域爆品。上海金山万达店调改后新增商品比例达63%，客单价提升近20%。服务上更是增加了免费试吃、直饮水、放大镜、防冻手套等细节设计，取消强制动线的开放式布局，执行《日清操作标准》，复刻胖东来的“人性化服务”基因。

截至2025年3月，全国完成调改的门店中，一线及强二线城市表现分化：北京喜隆多店成网红打卡地，开业3个月销售额达1.2亿元，上海金山万达店与相邻的奥乐齐中国最大店短兵相接，略胜一筹。但在低线城市，调改效果尚未突破区域消费力天花板，部分门店销售额增速逐步回落。

调改的阵痛展示在2024年财报中。经营亏损未止，归母净利润-14亿元，扣非亏损扩大至-22.1亿元，毛利率从22.85%下滑至20.84%；资金承压，货币资金同比减少43%至38.46亿元；门店数也从2023年末的1000家锐减至788家，2025年计划再关200家尾部店铺。

业内分析认为，亏损主因并非调改本身，而是转型期的“投入-产出”错配：单店改造成本高达800万元，闭店周期长达20-50天，叠加淘汰旧品导致的短期毛利率下滑。

资深投行人士王骥跃在接受采访时表示，“胖改”无用的结论现在下为时尚早，“永辉目前调改的门店数量较少，且基本都是在去年下半年才开始营业，短时间内难以对整体业绩产生显著拉动作用，这是正常的。”

外部竞争亦加剧了永辉的转型难度，社区团购美团优选、多多买菜以低于永辉的价格抢走30%生鲜份额；外资山姆会员店单店年销超3亿元，奥乐齐以“低价精选”策略分流中产客群；盒马“店仓一体”线上占比超60%，永辉试水前置仓但尚未形成规模效应。

2025年的永辉，依旧任重道远。

三 、国富入主，解困或迎新局面

2024年9月，名创优品入主。这场资本更迭一度被视为“新零售与传统商超的基因重组”。半年过去，永辉的转型故事中，名创优品的身影似是模糊，2025年叶国富的开局更是“多线作战”：

名创优品旗下即时零售品牌“闪电仓”计划年内新增3000个前置仓，对标美团闪购与朴朴超市；潮玩品牌TOP TOY冲刺港股上市，生活家居品牌“Wonderlife”启动Pre-IPO融资，估值超百亿。

转机出现在昨日的股东大会。

永辉超市内部发文，宣布成立永辉改革领导小组，由名创优品创始人、董事会主席兼首席执行官叶国富担任组长。

在组长叶国富发表讲话中，提出了永辉超市“433”改革规划（即“四化三力三变”）。

四化：国际化、现代化、职业化、专业化；三力：学习力、执行力、创造力；三大变革：组织变革、运营变革、供应链变革。

永辉的变革获奖迎来加速局面。

一直以来，双方合作的前景给行业诸多想象空间。零售业高级专家Jack告诉笔者，名创优品的核心优势在于“IP经济对年轻消费者的洞察，以及设计感供应链的强项”。叶国富曾表示，名创将利用1400多家全球供应商资源，协助永辉开发自有品牌生活用品。而名创优品管理层透露已安排团队帮助永辉优化采购成本，提升自有品牌毛利率。若能将名创的“高颜值、高效率”基因注入永辉的民生定位，或可创造更优的精选模式——既有永辉的生鲜供应链根基，又有名创的年轻化商品矩阵。

接近永辉的相关人士告诉《零售圈》，改造过的永辉，生鲜和熟食区变得更具吸引力，在消费者中好评率上升，上层对于调改的决心和力度值得更多期待。此外，“新主”的介入给了永辉更多关于国际化的可能性。“很多外资的超市在中国开店，那我们国内优秀的超市，未来是不是也能出海？”叶国富及名创优品在国际市场上的成功经验，对于永辉亦或许是新的机遇。

与此同时，永辉也在积极自救，走出困局。

一边剥离非核心资产，出售盘活，2024年已分批次抛售中百集团、万达商管、红旗连锁等股权回笼资金，一边精益化运营，加码自有品牌“永辉优选”至500个SKU，优化采购透明度，试点夜间配送等新业务。

2025年，调改依旧是永辉的主调，根据计划将分两批调改44家门店，覆盖36城，目标年中突破100家，并与珠海万达商管合作，在万达广场落地30家调改店，借力商业综合体流量。

纵使尚未完全脱困，但提起永辉，诸多业内专家对其根基仍抱有信心。“永辉虽然关了许多店，但团队和品牌在消费者心中仍是伟大的企业。中国零售业能做到三百亿、五百亿规模的，都是从血海中拼杀出来的。”《零售圈》高级专家顾问Jack直言，其全国数百家门店的底盘、13年盈利历史的积累，仍是不可忽视的资产。

永辉转型更关键的在于“管理团队的迭代和创始人的心力，以及企业文化与组织架构的承载力”。尤其在关店潮下，组织面临的最大挑战是“执行层晋升空间的压缩”。对此，永辉正通过员工分红、薪资提升重构组织活力，激活人才梯队。

当叶国富在朋友圈写下“大家都看不懂就对了”时，这场豪赌的终局仍悬于空中。但正如行业观察者所言：“永辉作为老牌上市公司，资本市场终会给予时间。”若能将胖改的烟火气、名创的年轻力与永辉的供应链底蕴深度融合，这场传统商超的“基因手术”或将见证中国零售业最坚韧的逆袭。

再多给永辉一点时间，这将是比资本更公平的裁判。