良品铺子何时“良辰”？

零食从来不是必需品，而是情绪消费品。良品铺子要找回的不仅是市场份额，更是与消费者的情感共鸣。

文/每日资本论

2025年的春天来的似乎有点早，平均温度创了近50年来的历史同期新高。但“零食第一股”却在顶着冷冽的寒风。

3月3日，中国零食行业标志性企业良品铺子股份有限公司（下称，良品铺子）发布公告，联合创始人杨银芬因个人原因辞去董事长兼总经理职务，由董事程虹接任。这位上任仅一年半的掌舵者，曾在2023年高喊“活不活得下去”的危机宣言，并启动公司史上最大规模降价，却最终以预亏4000万元的成绩黯然离场。

坏消息接踵而至。良品铺子不久前发布的业绩预告显示，预计2024年将收获上市以来的首次亏损。

敏感的资本市场也迅速做出了反应，良品铺子的股价连续三连跌。股吧里也怨声载道。部分投资者留言道：“大股东减持，还有的磨，浪费时间。”还有的表示，“看看你们周边有良品卖吗？零食行业竞争剧烈……品质都差不多！不倒闭就不错了！”

显然，作为杨银芬的辞职不仅仅是其个人职业生涯的转折点，更折射出中国休闲零食行业在消费降级、资本退潮与模式迭代中的集体阵痛。当然，更为迫切的问题是，换帅之后，良品铺子能踏准自己的良辰吉日吗？

良品铺子的故事始于2006年武汉街头的一家零食小店。创始人杨红春、杨银芬等人以“高端零食”为旗帜，用十五年时间打造出市值超340亿元的“零食第一股”。然而，2023年量贩零食店的野蛮生长彻底打破了行业格局。以20元客单价的部分代表品牌，将良品铺子56元的平均客单价逼入死角。

杨银芬就是在此关键时刻临危接棒。2023年11月，他接任董事长后大刀阔斧地进行改革——将300款核心产品平均降价22%，最高降幅达45%，试图以“降价不降质”争夺市场。但这一决策直接导致公司销售毛利率从2023年的27.75%降至2024年三季度的26.84%，净利润同比更是从2023年三季度的1.91亿元，骤跌至1939万元。

更糟糕的是，降价并未让营收实现“以价换量”的预期，2024年前三季度收入同比下滑8.66%，净利润暴跌89.86%。

这场价格战失利，也在一定程度上暴露了良品铺子的深层矛盾，即高端品牌基因与大众市场竞争的冲突。在代工模式下，产品溢价高度依赖品牌包装，当价格带下探时，成本刚性导致利润空间被迅速压缩。

与之形成对比的是部分竞争对手，通过与量贩渠道深度合作，以更低的自有产能成本实现规模效应。

众所周知，良品铺子的商业模式长期依赖“轻资产”代工体系，超过80%的产品由代工厂生产。这种模式在品牌上升期曾带来快速扩张的红利，但在价格战中却成为致命短板。2024年三季度财报显示，公司营业成本高达40.09亿元，远超盐津铺子的26.32亿元，代工环节的议价权缺失暴露无遗。

更严重的是，代工模式削弱了品控能力。2024年三季度，某代工厂生产的坚果产品被检出霉菌超标，导致线下门店单日销售额骤降30%。尽管公司紧急启动召回，但社交媒体上“高价≠高质”的质疑持续发酵。

雪上加霜的是，良品铺子的第二大股东达永有限自2023年起累计减持超4400万股，持股比例从33.75%降至19.16%。

渠道结构的失衡加速了危机爆发。2023年，良品铺子电商渠道收入同比暴跌32.6%，占比从50.38%降至39%左右，流量红利消退后，其过度依赖天猫、京东的弊端显现。直播电商转型迟缓，抖音渠道收入不足盐津铺子的三分之一。

好了，如今良品铺子已经站在了十字路口，必须直面三个核心命题：如何在不牺牲品质的前提下重建价格竞争力？如何在代工模式的桎梏中重塑供应链掌控力？又如何在渠道碎片化的时代找到新的增长引擎？

首当其冲的是供应链是否进行革命？

毫无疑问，良品铺子的代工模式曾是其快速扩张的利器，但这种模式的代价在价格战中暴露无遗。与之形成鲜明对比的是自建模式，让部分该模式的竞争对手卷出了成绩。

换言之，新上任的程虹或许需要推动的是一场“逆向整合”的革命。

“每日资本论”认为，其可以参考日本零食巨头卡乐比的经验，其北海道工厂将土豆种植、加工、包装全流程纳入闭环，实现从田间到货架的垂直控制。对良品铺子而言，可优先在坚果、肉类等高附加值品类试点自建生产基地，同时通过参股头部代工厂形成战略联盟。这种“核心自主+外围协同”的模式，既能保留品类扩张的灵活性，又能将关键环节的毛利率提升5-8个百分点。

第二步必须进行品牌重塑，而且需要在性价比时代寻找高端新叙事。因为降价的副作用会让消费者对“高端”的认知信任已崩塌，而且完全放弃高端定位同样危险。良品铺子需要的是“分层定位”策略：

主品牌坚守品质标杆，聚焦“超级单品”战略，打造类似“每日坚果PRO”等高技术壁垒产品，通过冻干技术、功能性添加等创新维持溢价。子品牌切入量贩赛道，借鉴宝洁的多品牌矩阵，推出独立运营的平价子品牌，以完全区隔的供应链和渠道体系参与低价竞争。

此外，还需场景化重构消费体验。学习日本零食品牌“白色恋人”，或可以将部分工厂升级为“零食博物馆”，通过沉浸式消费强化品牌情感联结。

第三步则需从流量争夺到生态构建。对比行业对手，当部分传统电商红利消退，良品铺子的线上营收呈下降趋势，而对手则是快速增长。这背后是渠道逻辑的根本转变：消费者不再满足于“搜索-下单”的线性路径，而是期待“内容种草-即时满足-社交分享”的闭环体验。为此，比如，直播电商深度渗透、即时零售精准布点、社区团购反向定制等等都需要加大力度。

线下渠道的重构同样迫切。面对部分对手的万店规模，良品铺子可借鉴日本7-11的“特许经营2.0”模式：将部分直营店转为“联营合伙人制”，总部提供智慧选址系统、动态定价工具和自动化补货算法，让加盟商专注于本地化服务。

当然，在充满想象力的资本市场良品铺子更需要讲出一些新故事。比如，可以收购区域性特色品牌（如云南鲜花饼、潮汕肉脯），快速获取细分市场产能与渠道。同步，召回的瑕疵产品改造为“零废弃计划”，联合代工厂建立零食行业首个碳足迹追溯系统，吸引ESG投资基金关注。并重启员工持股计划。借鉴华为的虚拟股权制度，将新业务单元（如直播电商、健康零食）的收益与核心团队绑定，用长期激励对冲短期业绩波动。

值得一提的是日本零食巨头明治的案例。在经济失落的30年里，其通过“每日一颗巧克力”的微治愈营销，将零食转化为都市人的精神刚需。反观良品铺子，2024年三季度销售费用高达11.28亿元，却仍困于“高端=昂贵”的刻板印象。

或许真正的突围之道，就在于重新定义零食的价值：从“解馋零嘴”升级为“生活解决方案”，将儿童零食与营养管理结合，办公零食与脑力提升关联，节日礼盒与文化传承绑定。当程虹在董事会上展开战略蓝图时，他需要时刻提醒团队：零食从来不是必需品，而是情绪消费品。良品铺子要找回的不仅是市场份额，更是与消费者的情感共鸣。

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