被伊利逼走创办蒙牛，一没工厂二没物流，牛根生凭啥干到行...

1999年，伊利把牛根生扫地出门，郑俊怀本来很得意，觉得总算把这头“倔牛”赶走了。万万没想到，这一脚竟是放虎归山，给伊利踢出个“头号强敌”！
2003年，牛根生在蒙牛担任总经理时，凭借非凡的市场嗅觉和独特的战略眼光，成功地将蒙牛推向了一个全新的高度。当年，蒙牛成为“神舟五号”的独家牛奶赞助商，“中国航天员专用奶”的广告语迅速打响，成功激发了消费者的爱国情怀，进一步提升了品牌的知名度。
在蒙牛的快速崛起背后，牛根生的营销才能发挥了关键作用。2004年，蒙牛在香港成功上市，标志着其跨入国际资本市场的步伐。接着，牛根生并没有止步，他将蒙牛的营销推广进一步延伸至娱乐领域。2005年，蒙牛成为热门综艺节目《超级女声》的冠名赞助商，借助全民关注的节目，蒙牛的品牌再次迅速打入千家万户，成为家喻户晓的品牌。
然而，正当牛根生带领蒙牛登上巅峰时，他却做出了一个出乎意料的决定。2005年，他宣布捐出自己在蒙牛的全部股份，成立了“老牛基金会”。让外界感到震惊，也深深地烙上了个人的印记。
与此同时，蒙牛的竞争对手伊利也未能幸免于波折。2005年12月，伊利原董事长郑俊怀因挪用公款罪被判刑6年，让业界再次对中国乳业的竞争格局产生了深刻反思。虽然蒙牛在市场上逐渐取得领先地位，但牛根生依然不敢放松，他持续深耕市场，深入分析消费者需求和产品创新，推动蒙牛在产品质量和品牌建设上不断取得突破。
到了2007年，蒙牛凭借其创新的市场策略和产品线，成功超越了伊利，成为中国乳制品市场的领军品牌。
早在1999年，伊利乳业董事长郑俊怀下定决心，要将公司总经理牛根生＂扫地出门＂。当时的情形可谓风云突变，牛根生对此毫无准备。郑俊怀心里或许在暗喜，终于将这头＂倔牛＂赶出了伊利。
然而天算不如人算。郑俊怀做梦也没想到，他竟是＂放虎归山＂。那头被逐出伊利的＂倔牛＂，不久后便东山再起，成了他最头疼的竞争对手。此后十多年间，伊利虽然发展迅速，却始终被昔日的老部下压了一头。
牛根生一走，也没闲着。他很快聚集了300多位伊利的骨干，筹备成立了一家新公司——蒙牛乳业。仅用了8年时间就完成了一个商业奇迹:它的销售额和市场份额双双超过伊利，一跃成为中国乳业的领头羊。
蒙牛创办之初，公司没有自己的工厂，更没有固定的客户群。品牌知名度几乎为零，牛根生手下也没有一头奶牛。面对这一切，他没有气馁，而是凭借多年在伊利积累的经验，运用＂逆向思维＂巧妙化解危机。
为尽快打响品牌知名度。牛根生决定利用伊利的名气为蒙牛造势。他在内蒙古各地树立起300多块广告牌，上书＂向伊利学习，创内蒙古乳业第二品牌＂，借力打力。消费者的好奇心被勾起，纷纷想一睹这个伊利＂老二＂的真容。蒙牛因此获得了宝贵的品牌曝光。
与此同时，牛根生开始为新产品铺路。他拿出大笔资金，与中科院、中国农大等顶尖科研院所合作，研发各类新型乳品饮料。产品方案尚在论证，蒙牛就开始在全国范围内大打广告。声势浩大的促销攻势取得了惊人成效，经销商纷至沓来，即使工厂还未建成，订单已经源源不断地涌来。
接下来的问题是如何在短时间内获得稳定的奶源。牛根生许诺以高于市场的价格回收奶农的牛奶，如果销售不畅还可承担损失，奶农们纷纷签约成为蒙牛的供奶户。仅仅几个月，蒙牛就获得了300多万头奶牛的供奶保障。
有了奶源和订单，牛根生再次出人意料，他选择低调入股一些手头紧张的乳企，将它们打造成蒙牛的代工厂。牛根生提供的大量订单，也让它们起死回生。双方可谓互利共赢。
最后还有一个物流配送的难题。牛奶保质期短，运输要求高，蒙牛当时根本没有一支称职的司机队伍。牛根生决定从社会上直接招募有经验的司机。他许诺给司机们提供稳定的运量和收入保障。司机们难得遇到这样一个靠谱的老板，都卯足了劲拼命干。
仅用短短两年时间，蒙牛就完成了一个商业奇迹:公司市值飙升到85亿，成为当之无愧的行业老大。牛根生没有囿于传统的重资产运营模式，而是充分整合社会上的各种资源，用最低的成本撬动巨大回报。轻资产、低风险、高效益的打法堪称商界典范，值得所有企业借鉴。
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