可跃迁的绩效观：提升劳动欲望等级乃最优绩效体现

在著名战略规划专家王克先生的《重构建》一书中，他提出了一个颇具创新性的观点：可跃迁：提高劳动欲望等级是最美好的绩效。这一理念为我们理解和实施绩效考核提供了全新的视角。

将绩效以赤裸裸的“交换关系”呈现，并视其为可感知的商品，这使得绩效变得简洁而高效。人类作为有追求的精神个体，在明晰底线后，必会怀揣更高远、更美好的愿景，去追寻更深层次的精神满足。中国古语“仓廪实而知礼节，衣食足而知荣辱”，恰如其分地诠释了这一现象与过程。此语源自春秋时期《管子·牧民》，原文为“仓廪实则知礼节，衣食足则知荣辱”。西汉史学家司马迁在《史记·管晏列传》中引述时，将“则”字改为“而”，形成“仓廪实而知礼节，衣食足而知荣辱”的表述，意为粮仓充实，人们方懂礼仪；衣食温饱，民众才晓荣辱。

春秋时期，管仲任齐相主持政务，他与百姓同好恶、通货物、积资财，终使齐国踏上国富兵强之路。“仓廪实则知礼节，衣食足则知荣辱”，堪称齐国自强求富的指导思想。后世孔子感慨：“微管仲，吾其被发左衽矣！”孟子在与齐宣王交谈时也指出：“是故明君制民之产，必使仰足以事父母，俯足以畜妻子，乐岁终身饱，凶年免于死亡。然后驱而之善，故民之从之也轻。今也制民之产，仰不足以事父母，俯不足以畜妻子，乐岁终身苦，凶年不免于死亡。此惟救死而恐不赡，奚暇治礼义哉？”从正反两方面向君主阐明了经济基础对上层建筑的决定作用。司马迁精准洞察到“仓廪实、衣食足”与“知礼节、知荣辱”的内在联系，将“则”改为“而”，用现今的话来说，“仓廪实、衣食足”是“知礼节、知荣辱”的必要条件，是前提和基础。在那诸侯纷争的年代，适用且管用的政策即为上策，注重经济、反对空谈主义的管仲正是精准地抓住了这一关键。

回顾人类曲折的文明发展进程，“仓廪实而知礼节，衣食足而知荣辱”，经济的发展催生文明的进步，文明的提升又依托经济的发展，这是大势所趋、规律所在、方向所向，二者相辅相成、相互促进。在企业的绩效管理中，“交换关系”如同企业员工的“仓廪”与“衣食”，当“交换关系”明晰合理，员工自会“知礼节、知荣辱”。若企业绩效缺失“交换关系”这一根基，“知礼节、知荣辱”的崇高精神便只能建立在虚无与假象之上，难以实现。那么，如何实现这种关系的转换，推动员工的层次跃迁呢？

任正非从心理学视角，将劳动者的欲望分为五个层面，他认为华为的成功得益于准确把握了人的这五个欲望层次。他指出：“常闻‘无欲则刚’之说，此既违人性，且常人难做到所谓刚强有力。实际上，欲望本无好坏之分，很大程度上，它是企业、组织、社会进步的动力源泉。欲望的激发与控制，贯穿了华为的发展史，也构成了人类所有组织的管理史。一家企业管理的成败优劣，背后实则是人性逻辑与欲望逻辑的体现。”

从心理学角度看，知识型劳动者的欲望可划分为五个层面：

1. 物质饥饿感：多数人最基本的诉求是对物质的追求，员工加入企业，最初也是最朴素的期望便是实现财富自由。企业能否提供相对的物质满足，是衡量其人力资源基础工作的重要指标。

2. 安全感：这是人类与生俱来的本能需求，人生多处于不安之态，杰出人物、领袖人物内心的不安全感尤为强烈。华为凭借拥有危机意识的管理者以及众多内心渴望安全的员工，大家抱团取暖，共同应对充满风险、未知与恐惧的世界，从而形成了“胜则举杯相庆、败则拼死相救”的独特文化。

3. 成长愿望与野心：智力越高的人，其领袖欲望与野心越旺盛。如何凝聚那些渴望出人头地、成为领袖、掌控权力的人？公司的价值评价与分配体系至关重要。当个人的权力与其欲望、雄心相匹配时，他们自然愿意在平台上施展才华。组织的任务在于张扬队伍中每个人的雄心，同时遏制过度的野心，这是管理者时刻要面对的课题。

4. 成就感：被社会认可、被大众接纳的欲望等。华为成功的要素之一就是“共享”，即共享发展成果、安全感、权力与成就感。合理分配财富、权力与名声至关重要。老板们需明白，财富越分散越多，权力与名声皆由追随者赋予，一旦失去追随者，一切将化为乌有。

5. 使命主义：极少数人是拥有超我意识的使命主义者，如乔布斯、任正非等。

任正非的思想体现了马斯洛的需求层次理论，在他看来，企业绩效管理遵循人性与欲望的逻辑，通过激发与控制欲望，推动人不断进步。人的欲望不断提升的过程，也是其境界持续跃迁的过程。在为企业提供咨询策划服务时，我常引入日本成熟的“劳动者欲望指数”工具，强调针对不同阶段的员工，明确不同的商品要求，将绩效重构建落到实处。员工的劳动欲望水准分为七个层次，如下表所示：

由此表可知，企业员工的劳动欲望可分为七个层次：

1. 基本生存：关乎员工个人、家庭及家族的基本生存需求。

2. 团队认可：在组织中获得存在感与认可度。

3. 收入提高：基于认可，期望增加收入。

4. 职务晋升：收入增长后，追求职位提升。在这前四个层次中，1 - 3 层侧重物质追求，是打工者需求的延伸；从第 4 层开始，员工转而追求精神层面的满足。

5. 自我价值实现：凭借职位履行责任，践行自身主张。

6. 为企业做贡献：从关注自我价值与部门利益，上升至着眼整个企业利益。

7. 为社会做贡献：将视野拓展至社会、人类乃至全球。随着层次递升，物质追求渐弱而精神追求渐强，同时物质回报却可能更为丰厚，能力要求也更高，相应回报自然更为可观。

提升员工的劳动欲望，既是增强员工能力的关键，也是优化绩效管理、挖掘员工商品能力的要点。企业员工劳动欲望的合理水准应为：基层大多处于 1 - 4 层，核心聚焦在第 4 层（职务提高）；中层位于 4 - 6 层，其核心是自我价值实现的欲望；高层则应达到 5 和 6 层。基层员工进入企业时，人事部门的首要任务是激发其职务晋升的欲望。拿破仑曾言：“不想当将军的士兵不是好士兵。”当前企业员工流动率高，原因之一便是看不到职务晋升路径，仅着眼于收入提升，工资停滞便选择离职，这无疑浪费了企业在员工培养上的投入。对于中层员工，其核心欲望应从自我价值实现过渡到为企业做贡献，企业有责任引导并促成这一转变。企业高层的核心欲望应从为企业做贡献升华到为社会做贡献。若老总缺乏为社会做贡献的胸怀，员工便难以产生此类觉悟。一个人从入职到萌生为社会做贡献的欲望，需历经四个阶段的转变。通过合理引导与激发劳动欲望，员工会对绩效（创造商品）产生内在兴趣，进而转化为学习与分享能力，在企业中发挥潜在价值。倘若企业的价值（绩效考核标准）能与员工个人能力和商品属性相匹配，将简单的物质奖励转换为对员工长期发展的持续关注，管理者着重发掘员工的学习、分享与协作能力，便可规避金钱奖励机制带来的短期效能依赖症，从长远角度激活组织的活力与动力。绩效（商品）就在这样的过程中，悄然推动着员工向更高的精神境界迈进。