鲁贵卿：审时度势，寻找过河的桥和船

本文为鲁贵卿先生12月5日在"预见2025暨攀成德第八届建筑业年度论坛"上的演讲速记。

尊敬的各位新老朋友，大家好！

又到了一年一度的“预见”时刻，首先感谢李总的盛情邀请。每年岁尾，攀成德公司都会举办一次“预见论坛”，今年是第八届。除了第一次因为有事没有参加外，我这是第七次参加“预见论坛”，会前给我的命题作文是《适应变化，组织不日新者必日退》，这个题目很文气，但是有点拗口，不够通俗，所以在尽量保持原题意的前提下，我把标题改为《审时度势，寻找过河的桥和船》，这是比喻性的，更加强调立足当下，积极进取的意思。

建筑业是个完全竞争的领域，同时又是一个服务性行业，外部环境给我们带来很大的困扰，多数情况下企业只能被动地适应。刚才李福和回顾了八年来“预见论坛”的主题，从彷徨、煎熬，到空气稀薄地带，今年到了行业剧变的河流。为了这个“主题词”，论坛策划者可谓煞费苦心，甚至到了“为求一字稳，捻断数根须”的程度，令人敬佩！感谢攀成德提供这个平台，让大家一起来谈感受、谈认识、谈想法。

今天我讲两个方面：第一，当今之势怎么看？第二，当下之事怎么办？

一、当今之势怎么看？

今天，我们面前的这个河流是一个风高浪急、充满激流险滩的河流，要渡过这个河流需要观察周围的环境气候，左顾右盼，瞻前顾后，上下远近，都得瞄一瞄。

怎么看当今的形势？我认为外部环境是企业难以左右的，很多事情我们说了不算，比如美国谁当总统我们说了不算，建筑行业出台什么政策，我们说了也不算。《建筑法》98年颁布到现在，已经20多年了，业内要求修法的呼声也有10多年了。我从2013年起，当了5年全国人大代表，每年都提修改建筑法的建议，至今也没有改。建筑法修改是一个难度比较大的课题，我们希望快点修，但我们说了不算。所以说，宏观是我们必须承受的，而微观则是我们能有所作为的。企业要活下去，就得清楚外部环境的发展变化，就需要对时事审一番，对趋势度一下。

分析企业外部环境，无非是国际局势、国内形势、行业趋势这几个方面。

1、世界局势

国际局势定性地看，我引用了反映当前世界局势基本特征的三个高频词——复杂性、严峻性、不确定性。

近两年，社会上在使用这三个词的时候，是逐渐变化的，刚开始是“存在复杂性、严峻性、不确定性”，后来是“复杂性、严峻性、不确定性增加”，接下来是“复杂性、严峻性、不确定性上升”，现在是“复杂性、严峻性、不确定性明显上升”。从“存在”到“增加”，从“上升”再到“明显上升”，说明了局势的严重程度和发展趋势。这既是高层的判断，也是社会的主流认识，我相信大家的感受也是一样的。我们不要心存幻想，中美关系回不到从前，国际局势一个时期内不会变好，我们需要做好长期奋斗的准备。

国际局势定量分析，有很多数据和资料，这里我引用一个国际研究机构的成果（图1和图2），他们研究的结论是：从2001年开始的近20多年来，全球的经济政策不确定性指数是在50—450之间波动上升的。

图1 21世纪以来全球经济政策不确定性指数波动上行

图2 全球地缘政治风险和威胁指数中枢抬升

具体的事件，我就不一一说了，高盛最近预测全球经济将缓慢下行，由现在的3%左右，到2027年下降至1.7%。现在还不是最坏的时候，还会越来越差。全球都是越来越差，我们能独善其身吗？作为一个企业，特别是建筑企业，在实施“走出去”战略的时候，要想赚到钱并且把钱拿回来，是不太容易的，面临着很大的风险，必须认真谋划，慎重决策，精心运营。

2、国内形势

对于国内形势，我也引用三组定性描述的短语：多重矛盾叠加，有效需求不足，社会预期偏弱。

经济发展有它的规律，不可能一直高位增长，有高潮，有低谷，波浪式、螺旋式前进。就像人的成长一样，一个人在十几岁之前长得快，到了20多岁、30岁以后就不再长高了，到了60岁以后身高还会降低，经济发展也有这样的规律。很多人觉得困惑，是因为我们老想着当年是怎么样的，但是现在环境变了。中国经济进入了周期性、结构性、地区性、内生性等多种矛盾叠加的一个时期。

既然是多重矛盾叠加，就不能寄希望于出一个“大招”经济就恢复了，为什么？多重矛盾叠加，好比人生了多种疾病，不可能开一个药方，吃一副药就能把病治好，也不可能一个早上病就没了。从GDP增长来讲，今年上半年是5.3%，二季度是4.7%低于一季度的5.3；二季度名义GDP同比4，低于一季度的4.2，平减指数下降0.9个点。所以，我们要充分认识到问题的严重性和长期性。

什么是有效需求不足？2024年上半年社会消费零售总额同比增长3.7%（如图3），从单个月份来看，社会消费零售总额同比增速从1-2月份的5.5%下降到6月份的2%，呈逐月下降的态势。有效需求不足的结果是社会预期偏弱。

我们常讲，拉动中国经济增长的三驾马车是投资、消费、进出口。如果仔细分析这几个指标在一季度、上半年和前三季度的增长，会发现增速是逐渐回落的，并且有一个很有意思的现象，就是三匹马的数据都低于马车的数据，车比马跑得快。前三季度GDP增长达到4.8%，投资增长3.4%，消费增长3.3%，出口增长4.3%，三匹马的速度都低于4.8%，可见问题的严重性。还有，统计学意义上的数据和我们实体感受的数据是有差距的，具体到某一家企业来讲，感觉会更加不一样些。其实不仅仅是我们国家，西方国家也有类似的问题。所以对于官方的数据，一定不能太认真，但也不能不当真，我们分析总体趋势、谈问题的时候，还是要拿官方数据说话。

还有社会预期偏弱，什么叫社会预期偏弱？就是对未来不看好，信心不足。可以说，多重矛盾叠加是原因，有效需求不足是现象，社会预期偏弱是结果。现在还不是最坏的时候，与未来比，现在可能还是最好的，并且全球的政治经济环境对我们越来越不友好，我们不可能回到从前，我们接受这个现实，不能过于焦虑。

3、行业趋势

固定资产投资增长率是与建筑行业密切相关的一个主要指标，这里我们用它来分析建筑行业的未来趋势，我也用三个定性的关键词：趋势性回落，低速运行，行业常态。

图4和图5是国家统计局公布的自2008年以来我国固定资产投资的增速，从2008年的26%下降到2023年的3%，2024年上半年是3.9%，其中民间投资增速是0.1%，外商投资增速-15.8%（2024年全年的固定资产投资增长率预计会在3%左右）。既然民间投资没有增长，外商投资没有增长，那么增长主要来自国有投资。

图4 固定资产投资增速（2008-2022年）

关于国有投资的效率，可以举一个例子。高铁这几年给我们带来了便利，但是发展比较盲目，截至2023年底开通运行的高铁有4.5万公里。据统计，只有6条高铁是盈利的，盈利的公里数是2300多公里，占所有高铁的5%。也就是说，在高铁投资中有95%是无效或低效的。这就是为什么投资数据增长了，但是我们的体感比较差，因为前端的投资规模虽然增长了，但其中一些投资是无效或低效的，不能够给国民经济的长期持续增长带来动力。现在很多企业搞的PPP为什么会陷入困境？因为投资的底层资产没有收益，就反噬到我们自己了，我们的实际体感就比较差。

宏观经济学提到一个点，按照国际经验，固定资产投资增长在10%-15%的时候，对建筑业来说就是春天。毫无疑问，在2015年之前是中国建筑业的春天。延伸一下，固定资产投资增长在5%-10%可以算作建筑业的秋天，5%以下就是建筑业的冬天了。冬天有多长？用高盛的话来说，现在还是缓慢下降，一方面国际环境这么差，另一方面内部的投资机制又有这么多问题，所以，未来可能还会缓慢下降一个时期。

从企业角度来看，2001-2023年建筑企业的利润增长率在逐步下降（如图6），近两年已经出现负增长，可见行业面临的严峻形势。

图6 2001-2023年中国建筑业企业利润总额增长（%）

通过上面的分析，是不是建筑业就没有未来了呢？答案是否定的。可以肯定地说，未来建筑业仍然会是国民经济的支柱产业，一定不会是夕阳产业。我说一句绝对的话：只要有人类存在，建筑行业都会存在，这个行业不可能没有。从国际上看，即使是欧美发达国家，今天，建筑业仍然是国民经济的支柱产业，即使像日本在“失去的30年”里，仍然有好的建筑公司活下来了。建筑业不会消亡，建筑企业还会存在，但最终谁能活下来就说不定了，关键是谁能存在，谁能发展！

形势好的时候也有不好的企业，形势不好的时候也仍然会有发展不错的企业。前一段，我到全国各地座谈交流就发现几家这样的好企业。如：杭州一家建筑科技公司，2022年到2024年的营业收入每年翻一番；内蒙古有一家建筑企业，2024年仍然有20%-30%的增长，员工工资仍然在增加，员工队伍仍然在扩招；上海一家装饰公司一天能签10个订单，活干不过来，需要控制订单数量。所以，企业是一个比较性存在，不好的淘汰出局，好的持续发展。

中国未来发展仍有空间。我们的体量大，质量上仍然有差距；空间大，地区发展不平衡。这种差距和不平衡，就是我们的发展空间。

中国的经济发展仍有韧性。通过对中国民族特性的分析，我提出了一个“新三驾马车”的概念：教育民生、品质更新、技术进步，这三类产业构成了中国经济发展的“新三驾马车”。传统的“三驾马车”动力不足，“新三驾马车”会对中国经济长期发展起到重要基础性支撑作用，中国经济的韧性会在这三类产业的发展中在得到体现。我们在讨论中国经济时，如果简单地套用西方的经济理论来分析，有些时候就解释不通，但是它是客观存在的。

我们在城市更新、绿色低碳、新兴产业等领域还有比较大空间。比如在建筑节能降碳领域，到2025年，城镇新建建筑全面执行绿色建筑标准，新建超低能耗、近零能耗建筑面积比2023年增长0.2亿平方米以上，完成既有建筑节能改造面积比2023年增长2亿平方米以上。2024年6月26日，世界经济论坛发布《打造绿色建筑业价值链：中国经验和全球思考》报告，其中包括了建筑行业价值链的11项战略性转型举措，报告指出，如果这些措施能同时发挥左右，有望在2030年前帮助建筑价值链将碳排放降低80%，并释放1.8万亿美元的全球市场机遇，我们要在这个过程中寻找属于自己的机会。

按照国际经验，人均GDP发展到1-2万美元的时候，将产生大量改善型、提升型消费需求。我举一个城中村改造的例子：上海中心城区最大的城中村改造项目（普陀区红旗村改造项目），是中建旗下的中海公司做的，项目占地面积达586亩，总投资300亿以上，项目开发建设非常成功，我把它概括为“一种模式，多方共赢”。

这种模式下，政府的目标需求得到实现：从“民生洼地”变为“城市秀带”，从“城市疮口”变为“城市窗口”名片，从“老破旧环境”变为“新生活体验中心”，从“传统初级市场”变为“数字经济高地”，从开工到建成一年，实现税收约29亿，预计开发商直接完税约1.5亿/年，招商引进企业完税超10亿/年，实现超5000人就业等。这是政府所关心的目标诉求，它愿意去推动。

这个项目实行红旗村村民原地拆迁安置，原地解决就业的方案，归村集体所有并自行管理运营的写字楼，交付当年出租率就达到近80%，城中村居民是很赞成的。

开发商在这个过程中投资300亿，得到了合理的开发收益，实现了企业发展目标。另外，有500家企业参与项目全生命周期建设发展，获得了回报。

像上海这样发达的城区，仍然有这种城中村改造的项目，城市更新改造是有巨大现实需求的，全国有不少成功的案例。关键是你要找到一种商业模式，怎么样实现共赢，这是我们要研究的。谁在商业模式创新上先行一步，谁就会在市场竞争中占取主动。

以上就是怎么看当今之势，既然有的事情是我们左右不了的，有的领域又充满机遇，可以有所作为，我们就要把精力和功夫花到精细管理、品质提升和商业模式创新上。

二、当下之事，怎么办？

作为企业，面对眼前这个风高浪急的河流，如何寻找过河的桥和船，胜利到达理想的彼岸？我谈五点看法：

1、认清本质，企业安身立命靠什么？

首先引用孔夫子的一句话：不患无位，患所以立。外部环境对每一家企业都是一样的，企业要想立足市场，就要搞好专业定位。未来，专、精、特、新必将成为众多企业的理性选择。

前些年经济发展很快，很多企业都把“世界500强”作为发展目标，现在环境变了，就要调整我们的思路。前段时间我和一家日本企业交流，他们是生产螺丝钉的，已经存续了200多年，现在空客、波音都是用这家企业的螺丝钉。所以，企业不要盲目追求500强，而要追求500年，要认真思考企业凭什么安身立命？

我认为，企业安身立命有三靠：一是靠产品，二是靠服务，三是靠管理。要靠好的产品、好的服务、好的管理；要靠长期的好产品、长期的好服务、长期的好管理。

2、坚守本心，积极地活下去

本心就是内心的真实想法和初衷，企业坚守本心，就是要坚守经营企业的根本之心。本质上讲，企业要生存发展就必须“回归常识，降本增效，敬畏专业，尊重人性”。

由于时间关系，这里重点讲一下“敬畏专业”。现在很多企业走入困境或者出现问题，就是因为缺乏对专业的敬畏之心，认为“我今天干了一个事成了，明天干其他事也能成；人家干这个事能成，我也能成”，但却忽略了“专业性”，忘了“术业有专攻”。好比一个家庭成员生病了，一定要找个专业的大夫，大病就要找大医院的大夫，不能开个家庭会议决定他吃什么药。但是经营企业的时候，往往采用类似“家庭会议”的方式，一是谁的官大谁说了算，二是多数人说了算，一人一票投票决策，其实这是远远不够的。

经营企业不能仅凭感觉和热情做决定，要有专业敬畏之心，一定要多听专业人士的意见，做出专业的判断。隔行如隔山，不要不懂装懂，更不能谁的官大谁说了算，行政管理是一回事，专业决策、科学决策是一回事儿。否则，就会踩到空地里，风险就会大。

3、清晰思路，保持战略定力

战略不是理论问题，是实践问题。我最近写了一本书——《企业战略管理实论》，如果用一句话定义战略管理，就是：战略是一种知行合一的实践，适合的就是最好的。

怎么把战略思路落地？我当年在中建五局工作的时候，制定的“1357基本工作思路”坚持八年不变，这才保证了五局从困境中走出来。如果一个企业的战略每年都变，那不叫战略，最多叫战役。战略是大的事、重要的事、全局的事、长远的事。什么是长远？我们经常说要做百年老店，战略就是企业在这100年里想做的事；你想不了100年，就想50年的事；50年想不了，就想10年的事；10年想不了，想5年的事。至少五年以上要做的事才可以称得上战略。

战略是一种实践，必须符合本企业的实际。正所谓马列主义普遍原理一定要和中国革命实践相结合，企业的战略要和实践相结合，要知行合一，要保持战略定力。工程建设类的企业如何进行战略管理？我认为，首先要弄清楚市场上有什么和自己能做什么，自己想做的和自己能做的一定要匹配。

图7 华为广告图片

我选了一张华为广告里的象龟图片（图7）。这种象龟有两个特点：一是紧贴地面，二是扬起高昂的头，在自己选定的道路上坚持走下去。很多人都学华为，但是华为只有一家。当年地产行业很热的时候，华为就没有参与，没有转向，它就集中精力在通讯领域一点一点去做，这种精神值得我们学习，这是本质的东西。如果我们仅仅去学他的流程、他的制度、他的组织体系，是学不像、学不会的，搞得不好，你就成了邯郸学步、东施效颦了，华为能行，你不一定行。

我在中建五局工作期间，数字化做了很多年，有一些心得体会。2003年我刚当局长不久，老被总公司领导批评我们的信息化太落后，要求抓紧做起来。我给领导调侃说：“您批评我的时候，请注意节约用词，不然您明年批评我的时候就没词可用了。因为我不是今年落后，明年还会落后，还得落后三到五年，三五后我一定给您搞个好东西”。领导问我是什么原因，我告诉他，我们局领导班子成员都没有电脑，局党政联席会开会集体决定给负责市场营销的副局长买个笔记本电脑，要他在进行市场营销活动时让别人看到我们有电脑。电脑不是管理的工具，而是营销的道具。这样的企业怎么能搞信息化数字化呢？到后来，企业好起来了，2008年我们开始做企业集团级信息化集成应用平台，又经过几年的努力，中建五局的数字化建设成了全国建筑行业的优秀标杆，到今天仍处于行业领先地位。

所以，企业想做的和企业能做的一定要匹配，要实事求是，不唯上，只唯实，不跟风，只求是。如果没有相应的能力贸然去做，最后就会失败。好几家企业的领导对我说，“提起信息化数字化，满眼都是泪”！有的企业在数字化上一年花一个亿，两年花三个亿，三年花十几个亿，但是花了十几个亿有用吗？没用！不断推倒重来翻烧饼，劳民伤财图虚名。企业不能为了数字化而数字化。

市场有什么？自己能做什么？定什么样的目标？选什么路径？选什么人去做？如何让人努力去做？这是每位企业家应该认真思考的六个问题，我称之为“战略六问”，企业的战略管理要围绕这几点来思考，来落实。

4、适应变化，推进组织变革

战略比较容易模仿，但组织能力难以在短期内模仿，这是我的一个基本观点。企业一定要适应外部变化，适时推进组织变革。

（1）组织变革的影响因素与推进实施

影响组织变革的因素分为外部因素和内部因素。外部环境因素包括市场、资源、技术、商业环境的变化，这部分企业控制不了，但要适应它。内部环境因素主要是人的变化、组织运行和成长中的矛盾所引起的，化解这些矛盾的措施需要和企业的资源能力相匹配。

我在中建五局做了12年主要领导，进行了21次组织调整，包括11次专业化整合和10次区域化整合，但大部分都发生在前5年。在组织变革过程中，最难的是利益调整和心理变化带来的影响，企业必须在这方面事先做好大量工作，要系统地、逻辑性地思考。

每次改革的时候，我们都会做三份书面文件：一个改革方案、一个实施细则和一个会议纪要，把所有问题和解决办法都描述清楚，我会全过程参与，甚至亲自动手起草和修改文件。如果过一段时间大家忘了，就把原来的文件拿过来学习一遍，曾经一个会议纪要我领着大家学习了七遍。所以对于改革，必须认识到问题的复杂性和长期性，把问题分析清楚，制定具体可行的政策措施，排除阻力并落实到位，改革才能收到好的效果。方案一旦确定，就要贯彻到底，不能朝令夕改。只有把问题解决了，组织变革才能往前推进，如果解决不了，就又回到原地。

这里，我列举历史上最著名的生产关系调整和组织变革的三个经典案例来说明我的观点。

第一个是“商鞅变法”。今天我们之所以有个大中华，要感谢秦始皇，但是秦国的强盛，一个很重要的因素是商鞅变法，贾谊的《过秦论》中有一段话：“当是时也，商君佐之，内立法度，务耕织，修守战之具；外连衡而斗诸侯，于是秦人拱手而取西河之外”。奖励军功，奖励耕织，土地私有，这几点是商鞅变法的核心内容，正是因为调整了生产关系，促进了生产力的提高，促使了秦国的强盛，使秦国实现了“席卷天下，包举宇内，囊括四海，并吞八荒”的宏图大业，充分说明了生产关系对促进生产力发展的巨大作用。对我们企业来讲，就是要把组织关系调整好，通过组织变革去提高管理效率，释放生产力。

第二个是“三湾改编”。中国共产党领导的革命之所以能够胜利，三湾改编起了很重要的作用，它解决了建立一支革命的新型军队的问题。支部建在连上，成立士兵委员会，编制改革，一个师编为一个团等措施，从根本上提高了部队战斗力。

第三个是“改革开放”。改革开放之初，撤消人民公社，实行联产承包责任制，“交足国家的，留够集体的，剩下都是自己的”，调整了生产关系和分配关系，极大的解放了生产力。如果利益分配不解决好，改革不可能成功，更不可能持续。

企业建立一个什么样的组织，要以生产力为标准，想要调动员工的积极性就要和他们的利益相关，在组织变革时要认真研究这个问题，解放思想是前提，解放生产力是根本。

（2）企业组织的职能分配与权责一致

在企业的组织建设中，我不大喜欢用“授权”这个词，我喜欢用“职能分配”这个说法，职能分配就是在企业各个组织之间合理地分配职能，权责匹配，责利一致，是谁的事儿就是谁的事儿，不存在授不授权的问题。授权就是有权的人把本来属于自己的某项权力授予给没有该项权力的人，他可以授权给你，也可以随时收回权力，他在授权的时候，相应的责任和利益是否同时发生转移，往往是不清晰的，这就违背了“责权利相统一”的基本原则。

有一次，我给一位民营企业的老板说，即使你是企业的老板，你也不能够随心所欲，你的权力也是有限的，这叫职能分配，是谁的权利就是谁的权利。什么情况下需要“授权”？比如，要投标开标了，法人代表忙不过来，可以选择“授权”方式。职能分配是权力属于谁，就是谁的权利，上层管什么、中层管什么、基层管什么，一定要分清楚，权责对等，责利匹配。一个人的能力、精力都是有限的，必须依靠组织的力量，组织的各个层级、每一个成员都去努力的时候，这个组织才有效率，才有战斗力，企业才能持续健康发展。

如何实现权责利相统一呢？就是：集权有道、分权有章、用权有度。企业法施工、项目法施工、法人管项目、企业经理负责制和项目经理责任制，这几个概念一定要弄清楚。“企业法施工”就是按企业为经济核算单元，实行企业承包经营责任制，如当年实行的百元产值工资含量包干等；1987年开始推广“鲁布革经验”，实行“项目法施工”，按工程项目算账；1998年以后推行“法人管项目”，要将公司法人层面和项目经理部层面的基本职能理清楚，法人层面管什么，项目部层面管什么，与之相应的责权利是什么，通过企业的规章制度明确下来。在此基础上，实行法人代表负责制和项目经理责任制，“负责制”和“责任制”的含义是不同的，但是一旦通过企业的规章制度确定以后，就要保持稳定，不能朝令夕改，频繁变更，今天“授权”，明天“收权”，违背“权责利相统一”的原则，就会打击大家的积极性，就会给企业运营带来风险，就会影响生产力的提升。

项目法施工的时候，是按项目算账，比按企业算账要更好一点，但是它也产生了一些问题，如以包代管、联营挂靠，法人层面的职能被削弱，给企业带来风险。有的企业一年好几百场官司，大部分都是因为联营挂靠产生的。由于最终的、完全的民事责任，项目经理部是不能够独立承担的，是要由法人企业来承担的，所以项目部的授权就要有限度，叫“分权有章、用权有度”。

但是，现在的“法人管项目”又产生了另外一个问题，为了防范“项目法施工”产生的风险，许多企业包括一些大型央企和地方国企，甚至大的民企，对项目经理部授权太小，把本属于项目部的职权收归到了企业层面，有决策权的人听不见前线的“炮声”，前线打仗的将士呼唤不到需要的“炮火”，大大削弱了团队的战斗力，企业内卷越来越严重。这是目前的一个普遍性、倾向性问题。

有一家民营企业，亏损项目很多，请我帮他出出主意。我了解到他们的项目管理体系是项目经理不管成本、不管采购、不管资金，只管干活，项目的盈亏他没有压力，没有责任，项目亏损了找不到责任人。于是我给他开的药方就是“按项目算账，先记账后付款”。如果项目经理不算账，不知道过程成本、不管资金收支，项目亏损的风险就会大。

项目经理实际上是各种生产要素在项目上进行优化配置的神经中枢，是一个阀门、一个开关，企业必须赋予他相应的权力和责任，项目的盈亏必须与他的利益挂钩。责权利相统一是非常重要的，有权力决策的人一定要有责任，有责任的人一定要有利益，这是企业经营管理的基本原则。

（3）实事求是，回归生产力标准

在进行组织变革时，要实事求是，回归生产力标准，反对4个主义，即：教条主义、官僚主义、形式主义和推责主义。现在这4种“主义”盛行，轰轰烈烈搞形式，扎扎实实走过场，很多都是没用的。最近，网上有一篇文章是痛斥官僚主义和形式主义的，标题是“底层人在屎上雕花，管理层在屁中寻香”，语言有点犀利，批评了形形色色的形式主义和官僚主义。

前一段，我在一个居民小区遇到一个场景：两个物业的环卫工人正在打扫卫生，清理垃圾，工作量不小。忽然，物业经理领着统一服装的一帮人过来了，手里拿着打扫工具，还有小红旗，开始比划、打扫、拍照、人群转身而去，行云流水，干净利落，如同一段古装戏，整个过程没有超过3分钟。拍照的一干人走后，实际干活的还是只有那两个人。我走过去问他们，活没干完你们怎么就走啊？他说我们干活的视频是要发给上级领导看的，证明我们在干活，其他的我们不管。他们是为了对付上级的，上级看到的都是假的。这就是教条主义产生官僚主义，官僚主义助长形式主义，形式主义对付官僚主义，最后是推责主义，“推责”已经升级为“主义”了，可见推责水平之高、问题之严重！人人为了推卸责任，没有坚持生产力标准，搞了很多“繁琐哲学”。

我认为，活是干出来的，不是检查出来的。减少内卷，松绑项目经理是解放生产力的当务之急。我在五局担任主要负责人的时候，不允许局总部动不动就去检查，每年只有两次，平时不能随意检查，干扰基层的正常工作。如果现场出现问题，就要下去帮助解决，问题不解决不能走。所以，总部不需要那么多人，只有120余人，不需要那么多制造工作的人。内卷出不了生产力，更出不了新质生产力。组织变革不仅是设几个部门，更重要的是一种机制，还要改变思想观念。

5、与时俱进，创新商业模式

组织变革与商业模式创新密切相关，投、融、建、运四位一体是一种新的商业模式，你的组织能不能够适应这种商业模式，有没有相应的能力，是很重要的，如果没有能力，就要加强建设、加快提升。我认为，“投融建运”模式下，企业必须具备5种能力：市场拓展能力、金融资本能力、资源集成能力、风险防范能力、全生命周期的管理运营能力。

下面我重点讲一下EPC。

EPC模式是国际上比较常见的一种商业模式，也是近年来国内市场流行的一种商业模式。但是，EPC设计施工总承包，不是把原来的设计院加原来的施工总承包企业就是EPC了，实践中也有一个“职能分配”的问题，必须科学定位业主、设计、施工单位之间的相互关系，正确区分三者职责与权力，合理确定各方的责任、义务与利益。否则，就会扯皮不断，陷入无穷无尽的纷争之中。

我们原来的体制是设计、施工分家，设计单位和施工单位之间的分切点是“施工图”，施工图由设计单位做，施工企业照图施工。而国际上的设计与施工的分切点是“方案图”，设计所提供“项目规划设计方案图”，工程施工加工作业需要深化设计图纸（施工图）则是要总承包单位的工程师完成的。在概念方案设计的时候，功能性的要求，空间的要求、审美的要求和投资概算的要求，由业主说了算，谁投资谁说了算。但是工程图的设计、施工图的设计，深化设计是在施工总承包单位。施工企业的设计院不是做设计方案，而是做设计深化和施工图，这种区分是很重要的。

基于这种情况，我们怎么样去提高EPC总承包能力呢？我总结归纳了一个“EPC能力三角”模型（如图8）。

图8 EPC能力三角

外三角是E设计能力、P采购能力、C建造能力；内三角是企业组织能力支撑，是项目总包管理组织必须设置的三个主要岗 位；项目经理对应项目全过程总承包的建造能力C，而不仅是施工总承包能力；技术负责人对应的是设计能力E，也就是设计总监的职责，而不仅仅是原来传统意义上的施工技术负责人；商务经理对应的是采购能力P，也就是“采购总监”的职责要求，而不是原来意义上的商务经理。项目经理、技术负责人、商务经理构成了项目总承包管理能力的“铁三角”；项目总承包管理的组织架构要有内三角的“铁三角”去支撑外三角的EPC能力，专业组的能力也要有专业的“铁三角”去支撑。

EPC搞得好，施工企业肯定能赚钱，但是组织架构，专业能力要提升，没有相应的能力就不会盈利。如果你现在没有这种总承包管理能力，或者总承包管理能力不强，你就要去建设，去提升。

最后，再讲两句话作为我今天演讲的结束语：

第一句话是，管理是永恒的主题，企业经营管理的本质不在于知，而在于行，在于知行合一。这句话的前半段是引用德鲁克的话，后半句“在于知行合一”是我加的。知要来源于行，行要按知的行，这两者要合一。

第二句话是，企业的生存与发展是一种比较性存在，只有比别人好一点，你才能活下去，只有每天比自己进步一点，你才能活得久一点。不要去抱怨，抱怨没用。

不日新者必日退，是今天会议组织者给我布置的题目，我理解这句话意思是：企业组织要时时新，时时变化，时时优化提升。古人讲的苟日新、日日新、又日新，又日新不是简单的日日新的累加，而是一种质的提升。祝愿大家都能活下去、活得好、活出质量、活出精彩！

谢谢大家！

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