巨头年鉴贰丨老大人保的三件事儿：新领导，旧Logo，老难题

过去这年人保有啥大事？好像就俩。

一是来了新领导。现任中委，是人保历史上、保险业中前所未有的高配，也是乃至国企中都少见的配置。

二是回归旧制。中国印样式的“保”字新logo没用两年，就改回了原来的“PICC”，一并的，司庆的日子也从“10.1”改回了“10.20”。

看起来少，但蕴含的动能却很大。

无路是领导的更换还是logo的更替，甚至是司庆日的变来变去，都是牵一发而动全身的活儿。

这几年来，从缪的“3411工程”到罗的“‘1+7’发展框架”，以及王的“萧规曹随”，在不少外人看来，人保似乎是真的很急、很忙，一个个新政的强大推背感，让从上到下，从总部到基层的人都倍感颠簸。

急啥？忙啥？

有一任掌门曾问，“我们从原来的老大变成现在的老三，谁能服气啊？不服气。那怎么能够重回C位？”

这是个老问题、老难题，也是人保近些年，年年都面临的大事儿。

“一部保险史，半卷人保篇”，中国人保是新中国保险事业的奠基者、开拓者，这毫无疑问。从老人保到中保集团，也就是1998年之前，人保是市场上当之无愧的老大，没有之一。

随着中保集团的分家，财险、寿险、再保险等业务纷纷独立，凭借70%的财险业务占比，PICC金字招牌由中保财险继承。

但1998年之后的时代，是人身险大发展的时代，平安、国寿甚至太保，都凭借人身险业务的优势，在总资产规模上压了人保一头。

虽然如今的人保依旧是财产险的绝对老大，但放眼整个保险行业，已经从绝对头部变成了头部之一。

一年前我们在中比拟：

战国齐国地处富庶之地，且人才辈出，在邹忌、田忌等多轮变法中一度与强秦遥相并立。但其缺乏战略纵深与地势的地理位置，难以将优势进一步扩大。

而战略纵深，可能就是“重回C位”“建设世界一流保险金融集团”问题的答案吧。

2024年10月22日PICC官微《丁向群同志任中国人民保险集团股份有限公司党委书记》的推文不过73字符，但阅读量很快就冲上了10万+，这就是关注。

试问还有哪家公司换人，能有如此热度？可见PICC之于行业的分量。

虽然PICC的量级在国企里面不算高个儿，但同国计民生深度绑定的行业性质，使得PICC更像一个公共服务的供给者，有点四两拨千斤的意思。

从总台和人行联合呈现的《红色金融路》中对PICC成立的使命，即可窥见一二：

1949年9月25日，中国人民银行在北京主持召开第一次全国保险工作会议，会议确定中国人民保险公司是新民主主义经济建设下的国家金融机构的一部分，是国营企业，工作的基本方针是为生产服务。

报道还说，人保最早的险种是火灾险，和生产密切相关，并强调“中国人民保险公司出色发挥了保险提供风险补偿和增加财政积累的作用，为解放初期恢复国民经济提供了重要保障”。

2022年5月，原银保监会向中国人保等5家国有大型保险集团印发了《关于推动国有大型保险集团发挥头雁作用的意见》：

推动国有大型保险集团坚守中国特色保险的政治性和人民性，有效发挥经济减震器和社会稳定器功能作用，更好服务实体经济和民生保障。

尤其是2023年“731”北京地区特大暴雨导致京西重大财产损失后，保险业在相关部门领导下“应赔尽赔”，更得到了来自最高层的肯定。

这意味着必须要有更高的站位，跳出保险看保险，甚至跳出金融看金融，对国家和社会发展要有更深刻的理解，才知道保险到底该怎么干，才知道PICC这块拼图究竟该放在哪里，才能实现“政策意图—市场执行”的无缝传导。

看明白这一根本使命，即知此番接手PICC的为什么是丁向群。

20年中行经历，2年太平2年国开行旅途，7年广西安徽地方仕途，更有着中央委员身份…无论是金融的经验还是地方的历练，对金融、对保险之于地方之于国家之于大局，都有着更全面的认知。

事实上，早在2024年9月，坊间就传言接任王廷科掌舵PICC的将是某金融副省长。但如今中央金融机构班子成员交流到地方当副省长，并非稀奇事；从地方又回到金融机构，也非稀奇事；但中央委员来央企，极为罕见，几乎可以说是几十年来的头一遭，甚至“一行一会一局”的一把手也“才”是候补中央委员。

这足以说明国家对保险长子的重视，如同开篇所言：这是一个同国计民生深度绑定的行业、公司。事实上，人保的未来从不应仅着眼于保险圈内之得失，排名，体现的是一个行业的价值、顶层的认知，是国家的期待。

人保的未来也蕴藏其间，纵览发达市场财险市值、盈利能力甚至保费规模远甚纯寿险公司，ROE更是其不可匹敌的。一家优秀的大型财险公司综合成本率甚至可以控制到90%以下，链接无数大行业，如汽车、能源、海运……乃至进出口贸易，无不有着保险护航的身影。这需要国家级的视野、格局和站位。

这或许也是人保换帅的逻辑之一。

上任第二天，丁向群即专程看望秦道夫、唐运祥等集团离退休老同志；一个月后拜会农业农村部主要领导，举行工作会谈，毕竟农业乃国之本。

2025年元旦之前，人保集团在深圳召开经营发展暨深化改革专题调研会（南部片会），强调“巩固和坚守财险核心地位…更好地发挥寿险和健康险的作用”…“深化改革切实回应解决基层一线关心关注的问题诉求…释放总部服务功能，为基层提供更多的资源和服务支持”。

这里尤其要看到的是对基层一线的关注倾斜。

可能单看这一点，没觉得有啥，但只需看看PICC官微《丁向群书记看望集团老同志》这篇推文下高赞评论“希望丁书记也来基层看看”，当知人保一线的诸多声音确实能被听见。

如果在大机构中待过，便知对于一家规模和层级如此巨大和繁杂的企业来讲，要听到基层的诉求真的不容易，是件很奢侈的事儿。

2025年元旦之后，人保集团召开经营发展暨深化改革总部专题调研会，先强调：

“发挥党委把方向、管大局、保落实的领导作用，董事会定战略、作决策、防风险的作用，经营层谋经营、抓落实、强管理的作用，强化两级法人治理架构衔接贯通。”

后指出：

“…要转变作风，挺膺担当，深入基层…”“…要严守纪律规矩，严格执行请示报告制度，提供全面准确的决策信息参考，坚决防止自由主义…”

“…谋划公司治理改革、集团战略管控机制改革、总部赋能基层发展机制改革、客户资源共享机制改革、数字化改革、干部人事制度改革…”

春节前的集团2025年工作会议上，更再谈“要坚定肩负起服务中国式现代化的使命担当，建设世界一流保险金融集团”，并给出了“五个一流”的目标。

即“保障功能卓著”“经营运营高效”“保险主业鲜明”“公司治理现代”“具有国际竞争力”

从这些主要的公开活动可知，虽然丁向群履新PICC不过120天，但对PICC如今面临的问题以及方方面面的痛点和堵点，都有极为深入的把握。

未来的PICC走向何方？这120天其言、其行，均是答案。

除了史无前例的高配领导，2024年PICC还有什么大事？

换回旧logo绝对算一件。

甚至一些主打logo设计的垂类公众号所写的人保logo推文，都有着10万+的阅读量，以及极为热闹的评论区。

这事儿，出圈了。

上一家换logo换出这样动静的，可能还是小米花了200万请日本设计大师原研斋设计了一个“区别不大”的新logo。

有人说，大公司换logo，不简单，背后是话语权的争夺；还有人说，领导换了，logo也跟着换了。

但事实上并非如此。

其实人保从1949年来换了8个logo，除了2021年那次外，多是因为涉及到公司的设立、分拆等大事。

第一个logo从1949年到1979年。

第二个从复业的1979年到1996年。

1996年成立中国人民保险集团，简写变成了“中保集团”，logo当然也随之变化，这是第三次。

1998年，没两年的中保集团散了伙， PICC的金字招牌落在了中保财险手上，故而“中国人民保险公司”的简写又回来了，这是第四次。

2003年，人保成立控股公司，简写又变了，第五次换。

2007年，人保改革重组，从Holding变成Group，第六次换。

2009年，人保圆满完成集团整体改制，9月28日集团股份公司成立，logo第七次换。

2021年，推行“中国印”新logo，这是第七次换。

2024年，“中国印”又换回了2009-2021年那款，即现在的样子，这是第八次换。

2024年这次换logo更多的可能是一个技术性问题，毕竟中国印样式的“保”字号logo和之前差异较大，虽然保留了PICC但少了“中国人民保险”这几个字，说专业点叫缺乏视觉惯性，说俗一点就是没了魂。

典型的就是可口可乐，现在大家熟知的那款飘逸的Coca-Cola已经存在一百多年了，期间虽然也换了至少12次logo，但都是只在局部做过几次调整优化，总体风格未变。

再说了，中国人民保险这六个字和PICC这四个字母多金贵？

一位曾居高位的老人保说，“国际上最认的中国保险公司，可能就是PICC…早年中保集团的时候，都不该简写成‘中保’，老外们只知道人保，只晓得PICC。中保？没听说过”。

如果说真的还有什么原因，可能就是广大新的老的人保职工们还是觉得原来的好吧。

有人悄悄说，换了logo，是不是意味着否定？

其实不尽然。

这就是我们说的原因。

2017年，缪建民赴任人保集团，2018年一曲“3411”尽显“保险长子”浩荡雄心。

“3”指财、寿、健康险三家子公司转型，“4”指创新驱动发展、数字化、一体化、国际化四大战略，两个“1”分别指打好一场中心城市攻坚战和守住一条不发生系统性风险的底线。

缪建民表示，中国人保将用3到5年或更长一些时间，聚焦“风险管理+财富管理”，构建“保险+科技+服务”新商业模式，打造具有卓越价值创造能力的保险金融集团。

2020年，罗熹空降人保，履新后的第八天，中国人保官方微信号从“PICC中国人民保险”更名为“人民保险”，这是人保集团官微推出近4年来首次更名。

俩月后的人保集团2020年度战略研讨会上，《建设卓越新保险 服务发展新格局》出炉，“卓越保险战略”确立，吹响了建设新人保的冲锋号。

相比此前的“3411”工程，这一次的战略研讨会，人保集团确定了的“十四五”战略规划以及2035年远景目标和“1+7”战略框架。时任掌门说：

要将人保集团置于国家经济社会全局进行统筹规划，把国家需要作为首要任务，做强做优做大中国人保，形成与新阶段国有经济战略支撑作用相适应的发展态势；加快建设世界一流企业，形成与现代化强国新目标相匹配的发展方位；做好新阶段新格局下的新保险，形成与逐梦现代化新征程相契合的发展定位。

除了“1+7” 战略框架外，期间相继在主要保险子公司开展“5855”和“5+2”的人事政策，以及“三湾改编”、“湘江突围”等进一步的高质量转型策略，可以说从内到外、从业务到管理、从机构到总部都进行全面的调整。

虽然丁向群此番还未有给出像“3411”“卓越保险战略”一样的新政，但我们从前文所提到的“五个一流”或许亦可窥得一二。

长江九曲十八弯，虽河道百转千回，终究奔流向东。

事实上，无论是“3411”也好，“卓越保险战略”也好，甚至再之前吴焰时代的总战略、举措也好，这么多年来，PICC的战略看上去一个又一个，但目标其实是一样的：

将国家需要作为首要任务，建设世界一流保险金融集团。

虽然logo改了回去，但官方微信的名称，依旧保留了“人民保险”称法，并延续至今。

可能这就是PICC掌门人公约数的一个体现吧。

从“3411”到“湘江突围”以及“回归C位”最强音，这一切的背后，是人保最大的心病——保险主业板块发展的不平衡。在财险业，人保是当之无愧的龙头，而其余板块则发展坎坷。

老人保改制中保集团后，没两年就又改制分家了。

干部分流的时候，有人请教时任中保集团副总经理吴小平：

大部分同事都选择去财险了，您看我，是去财险公司呢？还是寿险公司呢？

吴小平说：

去寿险，未来寿险对国家发展的帮助更大。

尽管分业前大多数能人都留在了人保，但后来的日子中，人保与国寿的差距越来越大。

当初不为看好的中保寿险以中国人寿自立门户，受益于国家经济的发展、人民财富的增长、资本市场的繁荣，以及人身险行业大发展的时代红利，2024年中国人寿集团总资产已达7万亿之巨，几乎是人保1.7万亿的4倍有余。

再看偏居上海的太保，2024年Q3数据显示，总资产达2.7万亿，也比人保多出万亿。

虽然规模不是万能的，但对于一家头部保险集团来说，没有规模是万万不能的。

同样的保费质量下，唯有更大的保费规模，才能创造更大的社会发展动能。尤其是人身险长期业务所带来的长期保费，是耐心资本的重要来源。

而寿险业务，可能是PICC真正的天花板，这是一个老问题。

资本市场对PICC的态度，也印证了这一点。

H股上市的财险板块--中国财产—市值差不多是在2856亿港元左右（约2600-2700亿人民币），而在H股整体上市的中国人民保险集团市值约为1700亿港元，A股整体上市中国人保市值约为人民币3100亿元左右。

也就是说，在资本市场眼中，PICC以人身险业务为主的其他板块加起来最多只值500亿元，这也算是对大家印象中“财险即人保”的一个“佐证”。

单看人身险业务，同在A股上市的新华保险和PICC人身险业务规模相差无几，2024年新华保险保费收入约1705亿元，PICC人身险业务保费收入约1547亿元，但新华市值1500亿元左右。

如今PICC的人身险业务之所以和1996年分家出来的国寿乃至新华等大公司存在市值上的明显差距，一个很大的原因在于人保寿险成立的时间比“老六家”们晚了十年。

人保寿险对PICC有多重要？看这段话便知：从2003年7月19日人保控股、人保财险、人保资产三家公司挂牌，到2005年11月18日，以人保寿险成功开业为标志，中国人保基本建成主体多样、门类齐全的保险（金融）集团，提前实现了第二步发展战略目标。

PICC下的寿险业务，固然有PICC这个好靠山，不过对于一家公司来说，出生确实重要，但发展的怎么样，也要考虑历史的进程。

这是个命与运的问题。

2006年成立的人保寿险几乎是错过了90年代和00年代初期的人力发展浪潮。

和诸多中小保险公司一样，人保寿险一出生，个险江湖格局已初现，银保渠道大发展下的弯道超车成为新生代保险公司的主流思维。

个险江湖格局初现，此话一点儿也不夸张。试想一下，除了国寿、太保、新华、泰康、友邦这些90年代或2000年前后成立的人身险公司外，后来者中还有哪家能说是在个险渠道中立了起来的？无论是在2000年看，还是2010年看，亦或是2025年看，几乎没有新来的，还是那几家。

早年的人保寿险抓住“国十条1.0”时代，资本市场大发展下的银保渠道机遇，趸交起家，实现弹射起步。

人保寿险2007年保费43.6亿元，2008年达到288.1亿元，2009年达到524.4亿元，2010年为824.30亿元。

尽管趸交产品能迅速做大资产规模，但和源源不断的长期期交业务相比，占比过大的趸交业务并不能形成持续的发展能力，更恼火的是，长期趸交占比过高还会让公司“成瘾”。

从2017年各上市公司旗下人身险公司的续期保费占比来看，国寿、平安、太保、新华的续期占比均在50%甚至70%以上，而人保寿险不到30%。

虽然近些年来人保寿险期交业务占比明显提升，最新数据显示其续期保费占比已达55.51%，但对银保渠道的依赖依旧较高，达54%左右，而国寿、平安、太保、新华分别仅有10%、8%、13%、32%和28%。

事实上，摆脱对银保渠道的依赖，建立一支属于自己的个险新军，又何尝不是人保寿险乃至PICC对人身险业务经营的追求与期待？

是故，个险渠道的新军组建成为一把手工程，IWP等一系列个险突围项目相继推出，并将法人客户的开发与发展视作重要的方向。

确实，这是一个很好的发展思路，毕竟PICC有着全中国最大的财产险市场份额，承保了千千万万国企央企项目，坐拥全国最优质的法人客户资源，还有即为深厚的政府合作功力…对人保寿险来说，这几乎就是一座金山，业务获取成本也会比同行们更低，给出更有竞争力的产品。

也就是说，只要整合好PICC内部资源，PICC的人身险业务以及PICC本身，都还有极大的发展空间。

事实上，早在15年前，PICC就开始搞“交叉销售”了，看到了内部整合协作的机遇，深入推进资源整合与业务协作，以求形成协作互动的营销一体化新格局。

但和世界上任何一家超大型公司一样，业务条线、子公司、事业部，这些在前一个发展中，为提升经营效率而设置的部门、组织，往往又将成为下一个发展阶段的阻力，毕竟每个事业部、每个子公司、每个业务条线心中的大局，可能都不大一样。

“财险的人干好财险的事就行，不要总搞一些任务让财险员工去做寿险”，这是《今日保》原来一篇推文中人保财险基层员工的抱怨。

大局不同，这也使得资源整合这件事儿，总是说起来容易做起来难。

资源整合的本质是重构生产关系，是利益分配机制、组织架构变革、技术能力突破的齐头并进。

但再难，可能也比寻找外部的力量“简单”不少，毕竟对于PICC和人身险板块来说，做强人身险业务的大局，总该是一致的。而如此大局共识和高度，也是外部任何一位合作伙伴都无法达成和认同的。

如同我们在《人保新帅就位：七年四任舵手求解保险长子最大公约数》一文中所强调的：

PICC内部资源得再盘活，或许也能避免当前市场的激烈竞争，逆转人保寿险所面临的短期内难以改变的资源禀赋格局，像田忌赛马一样，打出不一样的相对优势，出奇制胜。

这样的禀赋优势，PICC独此一家。

这样的弯道超车，也只有PICC能走。

一个强大的财险加上与之匹配的强大人身险，重回C位，是历代PICC人的心之所向，但迄今无人可解。

因为人保的未来，从不在业内。

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