海底捞如何培养百万年薪店长？

文丨杨亚飞

2025 年元旦一大早，敏姐照例到大融城里的海底捞门店上班，但这次她的日程有变，从过去管一家店，变成管理商场里的三家店，学习成为多管店店长。

这是海底捞推出“红石榴计划”后的新变化。过去半年来，焰请、小嗨爱炸、小嗨火锅、火焰官、喵塘主麻辣烤鱼、沸派·甄鲜小火锅、从前印象等一批副牌相继冒出。据36氪未来消费不完全统计，前述副牌目前已合计开出近50家。其中，焰请门店数已经达到25家，另有10家待开业中。

主品牌规模增长放缓后，海底捞发展第二品牌的野心写在明面。而像敏姐这样的海底捞店长，也是多品牌成败的关键一环——创始人定创业方向，但门店运营和实际开拓速度，取决于能找到多少好的店长。

相比于外聘，从海底捞体系里打拼出来的店长，是最合适的人选。

敏姐是典型的“老员工”：07 年毕业入职，已有 17 年工龄。海底捞是她唯一的一份工作经验，物流专业背景的她，最初入职到蜀海供应链，从人事主管一路干到人事高级经理，后跟着“种子计划”下店，2018年12月，她成了新开的西安大融城店的预备店长，一干就是六年多。

截至2024 年上半年，海底捞共有 1343 家店，敏姐正是一千多位门店经理之一。在2024年之前，绝大多数人像敏姐一样，只守着一家海底捞门店，但随着多品牌的陆续浮出，很多店长的想法和职业规划，在这一年永远变了。

海底捞创业，核心是投人

投资是投人，海底捞的内部创业也是如此。元老级员工最先被盯上。

在2020年首次推多品牌战略时，海底捞先动员了所有的统筹教练。焰请烤肉铺子的创始人杨华，在1999年就加入海底捞，从门店基层一路干到统筹教练，2022年内部下海创业。杨华还是创业委员会的主教练。

创业都知是九死一生，但海底捞要放手一搏。杨华告诉36氪未来消费，“我们做好了做100次，成功一次的准备。”如果创业失败，公司承担损失大头，创始人承担小头，并且可以二次、三次创业。

“海底捞的风格是先开枪，而不是先瞄准，”一位海底捞的内部认识说，“开100枪，总是有打中的。”

不过，选好创业1号位，是提升命中率的关键。海底捞创业办公室主任、小嗨炸串创始人王强表示，创业者包括三类人，一是奋斗多年的老员工，二是互联网背景的管理者，三是引入的外部创业者。

敏姐迈出多管店这一步，也是1号位的号召力。“杨华姐是从西安走出去的店长，我也是西安的店长。”敏姐告诉36氪未来消费，这听起来有点“盲目”，但杨华是她们的榜样。

在去年4月的集团抱团大会上，敏姐第一次听到了杨华的宣讲，彼时焰请还只有一家店，敏姐说，那时候“红石榴计划的名字还没有出来。”此后，她跑到同城的焰请首店学习，看完后她判断自己也能开一家出来。

但像敏姐这样的店长，要想获准多管店，还有两个硬性门槛，一是负责的海底捞门店考评达到B级，二是在老店培养出一支预备团队。焰请大融城店的大堂经理、后堂经理等骨干分子，便是敏姐从老店挑出来的二套班子。

“我们不会做开 100 间或者 200 间店的计划，”杨华说，多品牌的开店数，取决于有少好的干部和商铺。

餐饮圈有句话，「好铺子是等出来的」，敏姐的想法最终落地也是等到了一个机会。去年中，敏姐注意到隔壁商户因经营不善闭店，铺子一下子空了出来。

海底捞店是西安大融城的配套商户，这个关系在前，焰请店的实际筹备进展也快很多。6月份签约，一个月多就走完合同流程，而过去常规要3-6月，并在8月16日正式开门营业。

因为只有一墙之隔，敏姐同时管两家店容易很多，她给自己做心理建设，“想象成多了30张桌子，”另外，烤肉跟火锅的区别主要在于菜品，前者肉类菜品更多，她说，“就是后厨新增加一个功能间。”

海底捞的门店考核核心是过程管理，他们信奉的理念是，过程做好了，结果不会差。四色卡是最重要的考核指标，这一考评方式也被霸王茶姬等同行效仿。

多品牌同样沿用四色卡考核，大方向依然抓服务、卫生、菜品出品、食品安全等均衡指标。门店服务则是熟悉的“海底捞风”，同样有洗发、编发、美甲、川剧变脸等服务。

“我们的团队最核心的能力是，一手抓员工，一手抓顾客。”杨华说，他们有很多办法照顾好员工，给到足够的激励。而创始人只需要把店长在他们各自的品类业务层面培训合格，“这是最低成本的培训。”

靠“徒子徒孙”，店长也能年薪百万？

同样期待开新店的，是敏姐团队里的员工。一家新店开出，会新增大堂经理、后堂经理以及部分特岗。不管怎么说，下面人的升迁机会都变多了。

选拔人员也是敏姐多管店最花精力的工作，她要带着后备班子，处理施工、客诉、菜品更新等工作，磨合时间在半年到一年不等。

创业风险对应着回报。王强表示，创始人有股权激励，创始人和管理团队还有基础薪酬和分红权。此外，涉及多部门的协同，设有奖金包，做阶段性激励。

对于敏姐这样的多管店店长，前三个月享有权责豁免权，如果期内实现盈利，可以直接从门店分润。分润也是店长多管店的主要收入来源，这之外，他们的管理能力，也可以通过管理徒子徒孙“变现”。

为了“连住利益”，海底捞设计了一套特别的店经理分润体系。店经理既可以直接从自管餐厅分润，也可以拿更低的自管餐厅分润比例，但同时可以从直系的徒子、徒孙管理餐厅分润。

“徒弟徒孙是他们的永久产权，”杨华说，这是海底捞的价值观，“教会了徒弟，师傅过得更好。”

由于能从徒子徒孙的门店抽成，海底捞店长一直以高薪酬闻名。徒子徒孙多的老店长，月薪可以达到10万以上，但这只属于少数的A级店长，且更多出现在高速扩张期。而在主品牌降速当下，薪酬的上限要打个大的折扣。

将店长体系与多品牌打通，为的是再造一批高薪店长。

杨华说，一位普通的火锅店或者烤肉店店长，可能只能赚1-2万元，但在海底捞，店长如果能培养四套后备班子，可以在一个商场里开四家店，挣四份钱。

不过，是否让店长多管店，海底捞内部有过分歧。最终推行还是想“双手改变命运。”海底捞创始人张勇曾在内部直言，想让优秀的店长可以年薪百万。

店长拿到分红的前提是门店模型能跑通，这考验创委会的眼力。新的创业项目提报，首先要由创业委员会评估，当项目启动后，创业委员会会在3个月/6个月/一年，定期对项目进行考评。

一旦经营不善，则有两条闭店流程，一是创委会征求创始人意见，后者判断无法起死回生，由创始人发起；二是项目两两PK，如果数据不断变差，由创业委员会综合评估做闭店处理。

海底捞内部还有一个“创业备忘录”，他们意识到，很多创业的底层逻辑、遇到的挑战和解题方法相通。据36氪未来消费了解，每个月会举行内部创业者大会，基于创始人问题反馈，不断更新备忘录，产品研发、工程成本控制，以及财务模型的测算，均可以从中找到参考答案。

开业两个多月时间，敏姐团队管理的焰请门店拿到了A级评级。随着越来越多店长的加入，如今焰请对店长的申请门槛，已经从B级提高到A级。敏姐自己的精力则又重新腾出来，放在新开的包间店上。

再造海底捞

餐饮做的是人的生意，也是用人的生意。留住人才只有两种方式，透明化的晋升，或者直接的激励。前者对应是荣誉感，后者是真金白银。

星巴克之所以被称为餐饮「黄埔军校」，很大部分在于他们有着业内最成熟的店长培养体系。肯德基中国的1万家店，也曾被认为是“前无古人”，这赖于一套高度标准化的门店运营体系。他们如今都成了本土新势力挖墙脚的对象。

餐饮加盟热催生了超级加盟商，而海底捞的多管店，则意在培养一批“超级店长”，在一个区域市场，放大基层管理者的能力。一个商场里容不下两家海底捞，但可以容下四家多品牌店，而它们只需要一个店长。

“店长相当于家族长，在一个商场里，每个徒弟替他管理一个品牌。”杨华说，在方圆500米的管理路径，没有任何的管理效率能达到这个程度。

星巴克有做类似调整。不久前，据媒体报道，星巴克计划将部分门店组建多店社区（MSC）,由一位店长同时管理两家门店，打破过去单店管理的方式。

显然，头部品牌开一家店容易，但培养出一个好店长并不容易。前者是冲量，后者才能拉开经营差距。据36氪未来消费了解，米村拌饭在近期主动放缓了开店速度，其中一个重要的因素是，没办法快速培养出那么多的店长。

相比如今多品牌的多点开花，海底捞的加盟业务进展缓慢。难度显而易见，海底捞以服务著称，但服务最难通过加盟复制。相比于去陌生的地方开疆拓土，同商场、多品牌的组合业态，让店长及其团队更有可能兼顾多家店。

海底捞很早便在做多品牌尝试，但跟多数餐饮同行类似，一直不温不火，且孵化的快餐品牌在2021年曾大量闭店。而在过去的2024年，他们的多品牌发力，更明显在“避短扬长”，基于自身的供应链体系摸索。

目前跑的最快的焰请，便与火锅供应链有重合和互补，业内有“火锅烤肉不分家”一说，“海底捞可以涮的牛肉的部位，跟用来烤的部位是完全不一样的，”杨华说，“原来谈的可能是某个部位，我们现在谈的是整头牛的价格。”

杨华在海底捞是“连续创业者”，从五谷三餐切换到烤肉，这种改变对她来说，也是意识到自己更擅长做高客单、有空间提供情绪价值的品类。手下的店长，也切换成她最熟悉的一批人。

2024年12月底，海底捞在无锡举行了“红石榴计划”的首次线下预备大会。现场报名的海底捞店长众多，杨华便收到了足足200份的申请。经过评估她最终给160多位店长发证，成为储备的多管店长。

“人才是唯一不可以用钱来解决的问题，这才是最核心的问题。”杨华说。