方洪波的困局与董明珠的格局

新年伊始，格力电器董事长董明珠、美的集团董事长方洪波频频上热搜。一个雷厉风行整治假消息，一个官宣整治形式主义，两大巨头的新动作让整个家电行业热闹了起来。

格力与美的各有自己的发展之路、管理之道，兄弟登山、各自努力，最终皆达顶峰，但最近有好事者趁着这波热度拉踩格力：美的对自己动刀，格力却毫无动作。言外之意是，格力也存在“大企业病”但却“视而不见”。

美的玩虚的、搞假的，严重到方洪波亲自下场动刀，并不代表格力也讲排场、玩花头。美的无限扩张、急速膨胀，不得不采取自戕式减肥，并不代表格力虚胖乏力、无力前行。更何况，汝之蜜糖，彼之砒霜。美的的变革之法，并不一定适用于格力。

十多年来，美的多次宣布精兵简政、减肥增效，虽然短期有所成效，但过一段时间后故态复萌。从何享健时代到方洪波时代，类似的运动式变革屡见不鲜，直到今天仍在老调重弹。

很多人问：为什么美的屡次陷入大企业病风波，而格力却从来发生过？

企业之间的竞争是多维度，但说到底，是企业文化的竞争。而企业文化的塑造，与企业掌舵人做人行事的风格密切相关。

董明珠销售出身，习惯直奔主题；方洪波内刊编辑出身，喜欢舞文弄墨。2012年，两人前后脚分别接任格力电器、美的集团董事长。十三年过去了，两人迥异的性格深刻影响着各自掌舵企业的文化。

在经营上，董明珠身先士卒，亲自上阵代言、下场带货；而方洪波则隐于身后，躲在背后指点江山；在财报发布上，董明珠喜欢用最简明的数据告知天下：我卖了多少，赚了多少；而方洪波则习惯用一封辞藻华丽的股东信来修饰财报，有着文艺青年特有的矫情。

董明珠简单直接，眼中容不下一粒沙子，格力由此形成了追求极致、讲求效率、高度透明的企业文化。方洪波斯骨子里是一个文人，理想主义气息浓厚，因此，美的追求规模甚过于利润，进而导致业务杂而不专、产品多而不精。

董明珠将投资回报率视为关键性指标，而方洪波则将规模放在首要的位置。格力电器将有限的资源应用在利润最高的空调业务上，快速地建立核心竞争优势；而美的集团则希望将资源无限扩散到相关领域，以获得规模上的绝对优势。

一个更注重企业的健康发展；一个更注重企业的增长速度。路径的不同，决定了结果的大相径庭。

巴菲特曾说过：“我们判断一家公司经营的好坏，取决于净资产收益率（ROE）。我选择的公司，大部分都是净资产收益率超过20%的公司”。2023年格力电器ROE达到了26.53%，而美的集团仅为22.1%；格力电器净利润率为14.15%，而美的集团为9.07%。两项关键指标，格力电器皆优于美的集团。

格力电器上市时募资50多亿，如今，累计分红回购已经超过1500亿，成为国内分红最高的上市公司之一。

狼性文化的劣根性

美的创始人何享健常说“水至清则无鱼”。他对有能力、能创造业绩的人有极强的包容心，允许他们有自己的利益。业内曾有一个说法，何享健每年只计算今年我自己赚多少，下面的人赚多少他不管，该赚的就去赚。

何享健的出发点是利本位：如果将利益给到位，各事业部诸侯就自发地开疆拓土、攻城略地。这好比古时候打仗一样，将军攻城，允许士兵烧杀抢掠，这种方式或许能暂时鼓舞士兵，赢得某场战役，但治国守江山，这绝对行不通。

董明珠则完全相反，她在格力内部实行高度透明化的管理体系。在格力，开会从来只讲问题，拒绝一切形式主义作秀。早在经营部长任上，董明珠就明令禁止内部送礼，以确保公司内部风气廉洁清朗。对外部送礼，董明珠的要求更加严格，礼品与红包全部上交，私拿回扣不仅还会被开除，而且还会被法办。这一制度减少了很多“人情世故”，大大提高了办事效率，大企业病也失去了繁衍的温床。

美的集团实行的放水养鱼策略，刺激着职业经理人的肾上腺，但业绩至上、结果导向的文化，让他们时刻面临着炙烤。在充分授权与业绩高压的双重作用之下，促使职业经理人只追求短期业绩，而不愿意对产生长期影响的技术研究进行投资。比如美的各事业部都有自己的研发中心，但成果很少对其他事业部共享，也不愿和其他事业部共同进行基础性研究。

由于各事业群实行独立核算，为了扩大各自市场份额，内耗难免产生。随着总部管理机能的慢慢退化，上情下达的通路管理不畅，大企业病逐渐显现。

过于片面强调销售业绩的激励机制和残酷的淘汰机制让美的天生具有攻击性。为了完成业绩、保全职位，职业经理人经常用非理性的方式赢得竞争：为置竞争对手于死地，不惜用“杀敌八百、自损一千”的自杀式战术破坏市场规则。美的的恶性竞争行为屡屡被业界所诟病，以至于业界有“防火防盗防美的”的说法。

这种粗放式的打法，使得美的无心在技术上进行沉淀。美的在产品技术的获取上，奉行的是拿来主义：要么直接拿对手的专利为我所用，要么狠挖墙角，通过高薪把对手的核心技术骨干纳入麾下。

据媒体报道，美的为了挖格力的人，一度派专人在珠海驻扎，定向挖人。遭遇同样经历的不仅只有格力，还包括九阳、格兰仕、星星电器、北美电器等多家家电企业。美的在技术上不惜血本，但仍旧无法改变人们对它的技术落后者的固有印象。

高成长隐藏下的大企业病

管理大师彼得·德鲁克曾说，“成长是如此脆弱”。高速发展掩藏了企业的问题，一旦企业增长失速，这些问题就会暴露出来。根据美国的一项调查结果显示：60%的成长型企业都是在企业达到历史最高销售额后的一年内倒闭的。

方洪波接任美的集团董事长以来，多次向美的动刀。2012年，方洪波接替何享健出任美的集团董事长之后，便开启瘦身计划；十年之后的2022年，美的小家电关停并转900多个SKU；2025年，方洪波再提减肥瘦身，以简化促增长。

尽管美的一直对外宣传是营销与产品的双轮驱动，但本质上奉行的是“营销至上”的实用文化。这与格力电器的“技术至上、产品驱动”的企业文化有着本质的区别。

二十年来，格力一直延续着健康发展的态势，保持着超强的战略定力。在管理体系上，格力采取了美的不一样的做法。与美的不同，格力的总部管理机能强大，这使得它能快速应对市场的变化。在面对重大的市场机遇或挑战时，总部能高效组织资源，集中精力打胜仗。同时，相对简单、集中的管理体系，避免了山头文化与彼此内耗。

相较于美的，格力更注重技术的长期投入。经历了数十年的残酷洗礼，空调市场“强者恒强”的马太效应越发凸显。在新一轮的竞争中，发动价格战已无法获得长期的竞争优势，技术才是让企业持续领先的唯一武器。很早之前，格力就意识到这一点，每年拿出巨额的费用用于研发。据公开信息显示，目前格力电器累计申请专利已达13万件，连续多年发明专利授权量排名家电行业第一。

高度务实不内卷的格力，在技术的道路一路狂奔。这两年连续推出全球制冷量最大的磁悬浮制冷压缩机、全球第一台风不吹人中央空调、全球最高垂直实验室、亚洲第一座全自动化碳化硅芯片工厂，功夫全都下在了实处。几十年来，格力也一直在跟质量能效弄虚作假的企业硬刚，虽然落下个“霸道”的骂名，但是换来了整个空调行业的健康发展。

2025年，美的再次发动轰轰烈烈的减肥增效行动，但高质量发展的内涵绝非如此，它还应该将“成为一个健康的、受人尊敬的企业”纳入到战略目标中来。

美的要进行脱胎换骨的改革，必须彻底改变企业文化。长期以来形成的心智模式已经固化，改变这些约定俗成的思维方式绝非易事。虽然通过运动式变革可以让企业硬着陆，但如果美的的改革不触及灵魂，就只会陷入“头疼医头、脚疼医脚”的困境之中。这也是美的集团三年前减肥、今天仍然虚胖的主要原因。