“亏个一二十亿，这个平台说不定就干成了” | 底片

2024年11月5日，冷链供应链赛道企业“鲜生活冷链”官宣了完成一轮规模为“数亿元”的B+轮融资。根据通稿的介绍，鲜生活冷链的B轮系列融资启动于2022年，算上这次的B+轮总融资规模已经接近9亿元，这一数字足以创造中国冷链产业历史上最大的单轮融资纪录。

但实际上，“冷链产业单轮融资纪录”这个头衔，仍然低估了鲜生活冷链的里程碑意义。

“鲜生活冷链”原本是新希望集团城市仓配环节的配套供应链。2016年新希望组建了自己的产投平台草根知本之后，决定将“城市仓配”业务划拨出来，作为独立的企业进行孵化，并在2018年首次引进外部投资人中信建投。

2021年，草根知本对“鲜生活冷链”的孵化取得了战略性的成果，顺利地将新希望自有业务比重压缩到20%，并在不再依赖“内部供血”的前提下，半年营收突破30亿；同年1月，鲜生活启动了总体规模6亿的A轮融资，再次引进龙湖、中金、厚生资本、天壹资本外部投资人，整体估值攀升至50亿。

2022年上半年，鲜生活再次完成了A+轮融资和B轮融资，将投资人版图拓展到了绝味食品这样的产业方，以及贵阳创投这样的国资机构。与此同时，草根知本高亮了另外一个信息：鲜生活的估值已经相较于A轮完成翻倍，上升到了100亿，和顺丰开运成为了国内仅有的两个“物流与供应链服务独角兽”。

到2022年12月，新希望集团董事长、前中国首富刘永好出席第二十届中国企业领袖年会，用鲜生活案例进行演讲的时候，关于估值的描述已经变成了“过百亿元”。并且从遣词造句上看，他对这样的成长速度相当满意，在宣布“估值已经过百亿”这个消息的时候，加上了一个“成立才六七年”的前缀。

而这正是这家身处冷门赛道的企业，之所以备受关注、频繁登上头条的原因。它从新希望集团拆分、得到草根知本孵化、逐渐成为资本宠儿的过程，似乎为一个事关创投行业未来命运的公共议题，提供了非常有确定性的答案：在当下的创投市场，只有产业投资人才能创造足够的成长性。

但草根知本和新希望的样本意义，远不仅仅只有“CVC投资”这么单薄。翻看更完整的时间线，不难看出他们经历了三轮思考，才逐渐接近了今天的答案：

第一阶段，他们把CVC看做跳板，希望能借此顺利跳出“实体”“农牧”的底色，跟上移动互联网的浪潮；

第二阶段，CVC拥有了邀请函功能，通过寻找潜力企业家的方式，完成管理层的迭代；

到第三阶段，CVC终于有机会工程化。鲜生活冷链正是在这一阶段完成的起飞，3年估值翻10倍的“川娃子”也是在这一阶段，从一家小镇的串串店里挖掘出来的。

这段经历，或许比直接给答案，更适合成为摆在产业投资人桌面上的教案。

“跳出框架”

关于新希望为什么选择将集团的产投业务摘出来，裂变成一个相对独立运行的草根知本，如果通过搜索引擎进行检索，大概可以找到三种起源说法。

第一种是“行业拐点说”。考据者将草根知本的成立追溯到2009年，当时新希望的立身之本饲料行业遭遇了明显的行业拐点，消费端需求出现猛增，这让他们意识到单纯靠toB做规模的时代已经过去了，“未来必须要直接面向消费端，以赶上整体国家经济结构和消费升级的未来风口”。而在这个思考过程中，产业投资基金被认为是一个行之有效的工具。

第二种是“长板效应说”。考据者认为草根知本出现的关键节点发生在2015年，当时新希望集团并没有明确的产投思路，于是进行了多轮调研与考察。最后他们得出的结论是，只有消费才是真正能够穿越周期、长期陪伴的行业。而新希望做消费最大的优势是，作为立足农牧业的实业行业，能够为创业者提供的不仅仅有资金，还有管理经验和产业链。

第三种是“突破瓶颈说”。相比于前两种起源论，这一种说法更具有“个人英雄主义色彩”，把草根知本的起源和草根知本现任掌门人席刚的职业生涯绑定在一起。

笼统地从职业生涯出发，席刚就是一位翻版“梅西”，因为他的履历非常“纯粹”，1994年大学毕业后就加入了新希望，同年与他一起入职的应届毕业生还有20多位，只有他一直留到了现在，是根正苗红的“青训”。更重要的是，他的职业技能基本就是在新希望内部“养成”的——席刚的最初岗位是人力资源管理，负责招聘和人事，“总经理、保安、厨师全都招”。一直做到2004年，他才获得了独当一面、成为生意人的机会，开始负责新希望乳业的云南板块，进而一不留神激活了“天赋”，先把云南市场做到了全国第一，后带领着新希望乳业整个板块扭亏为盈。

但2011年是个分水岭。这一年新希望集团的销售额达到了800亿，人们开始期待着千亿里程碑的到来。可一顿操作到2013年，期待中的数字仍然没有在财务报表上出现。刘永好认定这是集团需要进行改变的信号，而席刚觉得原因在于新希望有点“老”了，无法应对当时如火如荼的移动互联网浪潮冲击。

也正是在这场大讨论中，“一个以产投为主要业务、能跳出新希望原本业务框架的创新创业平台”被作为解决方案摆在了台面上，这也被很多考据者认为是草根知本最早的雏形。

当然如果取信第三种起源论的话，那其实草根知本的另外一位发起人，现任新希望集团副董事长王航，其实也扮演着非常重要的角色。因为他在2010年组建的厚生投资，初创团队完全是新希望出身，投资方向也是新希望非常熟悉的食品领域。

在当年寻求突破业务瓶颈的新希望高层们眼里，王航的这段经历基本大概可以翻译成：市场对于新希望的方法论、产业影响力是非常买单的；新希望也不至于以一个“菜鸟”的姿态进入风险投资市场。

另外王航和刘永好还有一个共识，那就是他们认为“产业投资能帮助新希望自身进化”。

王航曾经在2017年的一场演讲中慷慨激昂地表示“只有大胆启用年轻人，才能真正地做到降低组织成本”，让企业不至于受到“组织历史的牵绊”。而这场演讲中的例子，就是“新希望裂变出了草根集团”，在王航来看草根知本的成功裂变标志着新希望在“投入、管理等方面，让这个组织更加灵活”。

刘永好的态度更直白。在一次采访中，他毫无保留地展现了自己对新希望的“中高层团队平均年龄在30岁左右”这件事的自豪情绪。记者追问他如何做到这一点，刘老板说，他在考察项目的时候，如果遇到好项目，会优先邀请项目的创始团队加入新希望。如果挖不动，那就“投资他”。

从结果上来看，刘永好的这套思路应该是成功的。毕竟在草根知本成立之后，这套思路被明确成了一项叫做“事业合伙人”的制度，并沿用至今。在2024年1月的草根知本合伙人之夜上，刘永好宣布草根知本旗下的合伙人公司已经超过了200家，合伙人数量超过了500人。

“亏个一二十亿”

无论起源于何种场景，它们彼此存在着一个交集，草根知本承载了新希望集团非常重要的历史使命，新希望集团也给予了草根知本空前的支持力度。

仅从刘永好个人层面，在草根知本刚刚成立的2015年，大量财经媒体在报道此事的时候，都会特别标注刘永好个人的出资都将达到100亿。除此之外，刘永好还在多个场合强调他的“高容错率”，一次最富代表性的发言发生在2016年底的新希望年度总结会上。

据席刚在某次专访里回忆，在那场会上，刘永好问了一个很直白的问题，说草根知本经营了快两年，到底赔了多少。席刚的本能反应是“把数字说小一点”，觉得可以给团队减轻点压力，于是报出了“大概一年赔个两三千万”的数字。结果刘永好并不满意这个答案，他觉得团队“不敢亏”。如果敢亏，那么草根知本应该“亏个一二十亿，这个平台说不定就干成了”，因为只有到那种程度，团队才不会仅仅浅层地思考平台还能不能做下去，能“倒逼团队思考怎么做大做强”。

平心而论，起步阶段的草根知本也付出了足够的努力。复盘草根知本早期的投资思路，一种跳出舒适圈的迫切感会扑面而来：一方面他们确实以食品、农牧产业链为基础进行投资布局，与此同时“互联网+”拥有了前所未有的权重，变成一个充要条件。

一个标志性的例证是，草根知本刚成立的那几年，刘永好经常领着团队进行外部交流学习。学习的“榜样”包括且不限于华为、小米、海底捞、永辉，强度也非常大。席刚印象最深刻的场景是，在某次和雷军交流完之后，他们整个团队马上开了一场一个小时的电话会。电话会之后，他们只进行了短暂的休息，又在酒店里继续进行“复盘”，一直“搞到十二点半”，大家才觉得完成了“消化吸收”。

“互联网时代”大概率也成为那时候草根知本团队挂在嘴边的词。在2016年的一次专访里，刘永好曾经这样回忆过“草根团队”带给他的冲击。他说自己曾经鼓励团队的年轻人们，用三十年再造一个“新希望”，而年轻人们纠正了他的说法，告诉他“互联网时代，三五年就够了”。

再具体到投资案例上，2015年到2018年期间，垂类电商、电商供应链、大数据应用这些当年最时髦的关键词，草根知本都有涉足。这个过程中，2017年几乎可以被形容为“新希望互联网化的最高潮”。

这一年5月，他们成为了品牌整合营销服务商“何不傲美”的天使投资人。这是个外地朋友相对陌生的名字，但成都品牌营销圈的朋友一听就知道，这是樊剑修的企业。国际顶级4A广告公司奥美的品牌，在成都市场就是和樊剑修的阿佩克思绑定在一起的。

9月，他们宣布与永辉合资成立了四川新云创商业管理公司，发力四川市场范围内的“新零售业务”。这里所提到的“新零售业务”，指代的就是当年风头无两的现象级新零售项目“超级物种”。根据当时的报道，合资公司成立后计划在2018年开设12家超级物种店，双方期待着通过这个计划“完成线上线下的深度融合”。

如今我们站在未来回望，这些言论和行为都能充分自洽。在新希望业绩增长遇到瓶颈的2011年，中国互联网产业迎来了两个重要的节点，4G正式得到商用；小米推出了第一代手机。前者让互联网的使用门槛无限降低，后者把智能手机彻底从诺基亚lumia、三星、苹果手里完成解构，快速地快消品化。两者一叠加，开启了后来行业媒体里笔下无数次怀念的“第二次人口红利时代”。

一年之后的2012年春节大年初七，张一鸣在咖啡馆里用一张餐巾画出产品模型，成功换来了SIG连续两轮的早期投资，也最终成就了“第二次人口红利时代”最名片式的企业。也是在那一年，朱啸虎第一次见到程维，用了半个小时就决定投资，一周时间就定下了TS，著名的出行大战由此开篇。

身处这样的时空环境里，一家出身传统行业、拥有足够资本储备的企业，转型要往何处去，并不需要过多讨论。

但投资这件事，钱只是一方面因素。烧钱能带来必要的经验与教训，让团队顺利成长。可团队什么时候能完成成长，是否能够按照预定的轨道成长，这两个问题都对应着上不设限的巨大沉没成本。更何况就如同上文梳理的时间线所传递出来的信号，新希望组建草根知本，很大程度上是希望通过它来“拓圈”，用来应对移动互联网浪潮冲击，而不是成长为一个原教旨主义的产投。

“超级物种”就是一本生动的教材。除了2018年年初短暂地凭借“新零售”的概念，帮助永辉将市值推上了一个峰值，超级物种一直没有真正意义地兑现过自己的价值。管理着超级物种的永辉云创一直在疯狂烧钱，反映到财报上2017年亏损2.67亿元，2018年仅前三季度就亏损6.17亿元，到2018年底，持续巨额亏损的云创被永辉超市剥离出上市公司体系，对外说法是“为了更好地做业态和模式创新”。

可等到2020年下半年，云创回归永辉体系的时候，超级物种已经进入了全面闭店阶段。草根知本也终究没有在四川市场搭建出一个像样的“新云创”。《财经天下》周刊曾经复盘过双方的合作，采访后得到的信息是“2019年底，成都所有超级物种门店被一次性全部闭店”。至于原因，受访者们闭口不谈。

事实上有相当多的例证指出，草根知本团队内部对这一阶段的尝试也不甚满意。至少在席刚看来，他们在经历了2015年到2018年的尝试后，祛魅了很多事情。

例如在2019年的一次访谈中，席刚进行了这样的反思：“第一个阶段，我们其实把自己当做一家对创新创业具有互联网基因公司进行投资的投资公司……实际做了一段时间，我们发现不太适合，我们出身于传统企业，对互联网公司的敏感度没有那么强。当我们看清一个公司有价值的时候，这个公司估值已经很高……有点像跟风去做一些事情。

“企业家”

这两年大热的行业著作《风险投资史》曾经描述过一个名为“专家型投资人”的群体。作者塞巴斯蒂安表示，有一类的投资人不会到处寻找下一个投资目标，而是只打“有准备的仗”，喜欢对似乎有希望的技术和商业模式进行管理咨询式的研究，尽量做到“每一笔交易都应该带来下一笔交易”。

代入到我们今天讨论的话题里，这段话很好地解释了草根知本为什么能孵化出“鲜生活冷链”。或者更准确地说，这个能成功孵化出百亿市值独角兽的草根知本，是经历过一次程度颇深的重新定位的。

以2018年为分水岭，对“互联网思维”祛魅后的草根知本，越来越多地提及“企业家”这个关键词。席刚就提出了“企业家比传统投资人更适合做产业投资”的观点，认为“企业家”这个身份标签是能作为方法论的。因为新希望的创业经历就是这样，“最初产业不完善，一开始生产饲料，饲料过剩之后开始养猪，养猪过剩做屠宰，肉不好卖了做深加工。有时候在一个产业中寻找其他投资也是被逼的……产业投资的第一个作用，是解决供需不平衡的问题。”

王航的解读更实操一点，说“我见过有的PE圈的人，上来就会问创始人PE多少倍？他根本不关心这个阶段改善经营的立足点在哪里，那这样的投资有什么意义？”

这是很直白的“第一性原则”回归，也标志着草根知本在“产业投资”这件事上对“产业”的回归。尤其是当你试图从于2018年到2021年之间的专访，整理这一阶段的投资策略，会发现有三项原则被反复强调：既不选大，也不选早，选成长型企业；（新希望/草根）是否能达成3-5年的长远合作；能够接受“控股型投资”，在整个草根生态里进行相通的投后管理。

“川娃子”大概率就是这么找到的。

从资本增值的角度来看，川娃子在草根知本的portfolio里，其实比茶百道、一只酸奶牛更重要。2021年投资一只酸奶牛的时候，正赶上新消费的好时候，再加上奶牛已经拥有“千家门店”，花了新希望超过2亿才拿下控股权；2023年投资6月茶百道则卡在pre-IPO阶段入的局，那时候估值已经达到了180亿，自己也不是领投方。

相比之下，2018年投资川娃子，草根知本是第一个投资方，在工商信息上显示的是“天使轮”。2021年12月，高榕、厦门建发对川娃子进行了A轮投资，这轮投资规模已经达到了3亿人民币，让川娃子成为了一家有余力进行“主要用于投资并购”的“链主”。

但实际上川娃子是标准的成长期。创始人唐磊在2012年就在眉山建立了川娃子食品厂。而唐磊之所以选择建厂专门生产调味类，是因为他2008年在眉山开了一家串串香，几年后扩张成了据称有上千家加盟店的“连锁品牌”。这就很草根知本的“企业家逻辑”，“调味料值得专门做一做”是唐磊产业不完善的状态下，一步步逼出来的。

你甚至可以想象，席刚大概是带着投后方案去谈的川娃子。因为草根知本2018年5月投资川娃子后，8月份就宣布投资3亿联合建厂，到2019年工厂已经开始部分投入使用。这个过程未免有些太快了。

对“三勒浆”的投资也很类似，只是不太出名。草根知本投资三勒浆的时候，“学生保健品”这个品类基本快要被市场淘汰了。但他们前前后后调研了一下，觉得三勒浆的品牌和工厂是能被“用起来”的，完全可以借助新希望的生态转型去做健康管理的产品。

至于内部孵化出“鲜生活冷链”，故事线则是这样的：据说2016年完成拆分之后，席刚带着团队走访了国内冷链百强中的70家企业进行调研、学习，这总共花了10个月；他们在调研后发现全国冷链物流企业超过1800家，分布极其分散，服务标准差异也很大，于是内部开始讨论要不要当那个做“标准化”“数字化”的出头鸟，讨论和反思又花了半年。

战略确定后，他们发现自己需要搭建IT团队，还需要“打破传统企业的架构”才能得到必要的“效率”。这一目标截止到2021年完成A轮融资的时候才初步完成，大概投入了2亿成本，组建了一支200人的团队。只不过他们内部的评估意见是，“还需要进步”，“（2021年）下半年还会再投2亿元”。

你看，很难说“鲜生活冷链”是熬出来的成分多一点，还是计划性的设计多一点。就连他们的官方内容里也会提到，2020年突如其来的大变局，陡然抬升了冷链产业的重要性。但你也很难说，如果没有2018年之后自上而下地基于“第一性原则”，重新强调“自我”，鲜生活是否也能抓住这样的机遇。

毕竟新希望也是行业内著名的“并购疯子”。2019年至2021年1月，仅新希望乳业烧了30多亿元进行收购、战略投资，先后入驻现代牧业、福州澳牛、宁夏寰美、综合牧业、新澳牧业等多家乳业公司——“疯”体现在，2020年，新希望乳业的资产负债率高达66.65%，货币资金只有5.39亿元，流动资产18.59亿元，而流动负债则达到34.47亿元，短期借款就有11.71亿元；2021年第一季度，资产负债率进一步上升到67.82%，短期借款增至12.53亿元，流动负债则增加12.71%至33.49亿元，总负债规模达到60.4亿元。

当年时代周报在报道新希望乳业这波收购潮的时候，用了一个特别传神的标题，叫《新乳业负债60亿商誉暴增，董事长席刚错失超巴奶先发时机》。

有这层基因在，站在鲜生活冷链的视角里，2021年之前，“造不如买”未必不在讨论范围之内。还需要连起来看的是，草根知本真正以业务线形式做孵化，也是2022年之后的事情。2022年草根知本成立了小草无限”C2M孵化器，寄希望于他们已经“建立好的供应链系统”，帮助一些有创意的新产品将上市周期缩短到3-6个月以内；2024年4月小草无限又和天津东疆产业园联合发布了出海孵化平台，但暂时还没到结果的时候。

那么回到开头的那个话题，CVC或许必然会是一条弯路。2017年8月，草根知本曾经组织了一场“深入学习华为分享会”，收集了核心团队每一名成员的意见。我翻了翻大家的发言，“要不要动态调整”和“不能被动跟着变化走”是最主要的两个话题。但我觉得，其实这次分享会的主题已经是一个答案了，叫“一颗向上的小草”——大树当惯了，太容易忘记小草很难见到奇迹。并且大树想要把枝条垂下来，肯定需要外力和时间的。