海尔智家：如何重构企业数字化变革？

企业的数字化变革，一定是业务变革来驱动数字化变革，否则企业的数字化就是本末倒置。

演讲：海尔智家股份有限公司副总裁 李洋

编辑整理：中外管理传媒 王爽

2024年12月19日，第六届“中国造隐形冠军”长青恳谈会在重庆璧山成功举办。

本届大会以“凝聚中国隐形冠军，激荡人工智能时代”为主题，由中外管理传媒主办，重庆市璧山区人民政府协办，璧山高新技术产业开发区管理委员会、重庆璧山现代服务业发展区管理委员会承办，北京盛世紫云文化传播有限公司执行，重庆绿发实业集团有限公司冠名支持。本届大会通过多个平台进行了同步视频直播，吸引了超过一百万名观众在线观看。

大会上，海尔智家股份有限公司副总裁李洋围绕“海尔智家数字化转型实践”这一主题发表了精彩演讲。

以下为演讲内容精编：

“三位一体”全球化布局

2024年12月26日是海尔成立40周年纪念日。海尔已经连续15年，在全球大型家用电器品牌零售量排名中名列第一。

目前，海尔智家在全球实行一体化运营，在全球有10个研发中心，分布在中国、日本、澳大利亚、欧洲、美国等，如何把它们连接起来？这就是数字化要去解决的问题。

在供应链布局方面，海尔智家在全球有120多个工厂，这么多工厂如何管理？如何保证这些工厂在高效率、高质量的情况下，给用户提供产品？这也是数字化要解决的挑战。

海尔智家正致力于成为全球物联网智慧住居生态的引领者。整体来讲就是，对外做体验升级和引领，进行三级品牌升级，即打造高端品牌、场景品牌和生态品牌。

现在家电业都要往高端方向发展，目前万元以上的家电中，海尔高端冰箱占比达50%以上，洗衣机占比达80%以上。

在场景品牌方面，我们要给用户提供一个整体解决方案。用户真正追求的不是产品本身，而是满足他们的需求。例如，用户要的不是洗衣机，而是要一个干净衣服的解决方案。更深入来讲，现在很多洗衣机放在阳台上，用户要的是阳台整体解决方案，不是一个简单的家电。

在生态品牌方面，我们自己做了很多产品，但我们不可能把所有的产品都做了，因此我们是联合了全球非常多的企业，一起围绕用户打造一个生态。

沿着这个方向，海尔智家如何来支撑三级品牌？在内部，我们用数字化转型引领效率提升。

通过数字化来支撑多业务领域的提效，包括市场端的数字研发体系、数字制造体系、数字业务体系。海尔最基础的还是依靠人单合一模式，真正把用户的需求和内部的员工非常有效地连接起来。但如何让我们的小微机制与长链路、全球多重网络的资源快速响应？一定要通过数字化，因为如果仅仅通过传统管理方式很难支撑这种业务。

转型前面临的挑战

其实，转型前也面临着很多挑战。

第一，体验差。

在如今的时代下，用户体验的变化速度非常快，如何来解决用户体验的问题？现在，用户不仅仅是对产品有需求，用户的本质需求是美好生活的解决方案。因为每一个用户的需求都不一样，用一个定制化的产品去解决所有需求是不现实的。

因此，如何满足不同国家、不同层次、不同用户的特定需求？如何解决用户体验差的问题？通过数字化解决满足用户需求的问题，是我们所有行动的起点。

第二，效率低。

很多企业是按照职能来划分岗位，例如，根据职能不同将生产过程分为研发、生产、企划等各个环节。分工理论好的方面是要素集中、资源转化效率高，不好的方面在于很容易割裂。

传统业务这样划分是可以的，但一旦涉及非常多的、不同的业务，单一业务模式就很难适应，导致很多业务难以发展。如何通过数字化打破传统组织职能，真正变成以用户为中心的服务平台？只有通过数字化将各个环节联系起来。

第三，流程长。

企业做大之后，就有规范的管理流程，但是过多的闸口和审批拖慢了速度。我们在组织上采用了小微机制，但是如何将组织方式和整个管理体系、业务体系结合起来？如何建立以数据驱动高效协同协作的机制，以加快流程，是我们要解决的问题。

第四，响应慢。

现在用户的需求变化速度已经非常快了，有些产品以前3年迭代一次，现在缩短到1年；有些产品6个月迭代一次；小家电可能只有3个月的“保鲜期”。这种情况下，产品的迭代速度如何满足用户需求？

数字化转型的历程

海尔智家的数字化转型，是从自己业务的痛点开始，一步步推动模式变革。

推动的过程中，要着力解决数字化涉及的每个节点的问题，提升支撑整个业务单元的数字化程度。将研发、生产、制造的全流程打通，让员工、用户都在统一的数字化底座上运作。

企业从信息化到数字化，并非简单的技能叠加。从业务的数字化到数字化的业务，也不是简单的文字上的不同，两者是本质的不同。业务数字化是把业务的逻辑变成数字化，数字化业务则是基于数据来重构商业体系和业务模式，最终往智能化生态化方向发展。

但在数字化的过程中，会不可避免地涉及到一个问题：如何处理数字化业务和原有的IT部门之间的关系？

以前企业也有IT部门，但是存在一个问题就是，企业服务器越买越多，成本越来越高，而企业效益和利润的增长幅度远远达不到成本上升的幅度。这是一个剪刀差，关键问题是成本投入高了，效果却不理想。其实，本质原因在于这种数字化是和业务脱节的，它只是从IT自身的角度解决系统流程中的一些断点问题。数字化与业务一定要融合，要从1.0进化到2.0，最后形成一个整体的混凝土式团队。

企业的数字化变革，一定是业务变革来驱动数字化变革，否则企业的数字化就是本末倒置。

数字化转型的实践

海尔智家通过数字研发、数字制造、数字订单、数字业务四大体系重构企业的数字化变革。

一、数字研发

海尔在全球有十大研发中心，为让所有研发中心都在同一个平台上一体化运作，我们采用全球统一的技术底座和统一的数据平台，以提升复用率和全球的研发效率。

研发非常重要的目标就是设计出爆款，这也是数字化研发要解决的第一个问题。全球一体化的数字化平台，给整个研发团队提供了支持，使设计成本持续优化，物料损耗不断减少，爆款数量连续提升。

此外，通过全球统一的数字化平台，能够链接到世界各地的用户需求。

如今中国企业出海是大势所趋，有些海外需求与国内类似，但有些差距非常大。如何掌握海外不同用户的需求？在这种情况下，不同的研发中心依托贴近当地市场的优势，能够理解当地用户的需求。比如，日本市场的家电体积都非常小，而美国市场的需求正好相反家电体积都非常大。因此，海外研发中心首先要了解当地市场需求，然后把这些需求统一容纳到数字化平台上。

同时，通过数字化平台可以更好地融入当地。海尔出海到每一个地方，并不是简单地把产品和资源提供给当地的用户，还要链接当地的资源方，共同服务全球。

其实，不光我们自己的开发团队受益于数字化平台。平台还链接了很多外部的资源，包括高校、生态合作伙伴和其他资源方。大家都可以通过数字化平台发布用户需求，与全球资源一起共同为用户创新。

反过来，合作伙伴如果有最新的发现，也可以通过数字化平台告诉我们。如此，大家一起形成了一个数字化的生态，共同满足用户的需求。

举一个例子，海尔推出的双子洗衣机。传统洗衣机只有一个桶，我们把它变成了两个桶，这样在相同的占地面积之下，就可以做到内衣、外衣分开洗，大人、小孩的衣服分开洗等。很多用户都认为这个理念非常好，但是为什么以前没有人做？是因为技术难度太大做不出来。因为洗衣机在高速脱水的时候，一分钟最高转速会达到1600转，桶的震动幅度很大，如果两个桶同时脱水，震动幅度会更高，洗衣机难以承受。我们通过调动全球的研发资源，共同解决了振动幅度过高的问题。比如，动力系统是澳大利亚和新西兰的团队设计的，外观是欧洲团队设计的，安全相关的部分是美国团队设计的，整个大系统是由中国团队设计的。最终，研发出了这款畅销产品。

二、数字制造

现在的制造业，早已经不再靠低成本的劳动力来赢得竞争了。现在的制造业要靠数字化、自动化，把制造真正融入供应链的管理与全球的订单管理。

2023年，我们在全球共生产了1亿多台家电。需要把不同产地的产品，提供给不同的用户。比如，东南亚市场上的产品，有些是在当地生产的，有些是从中国运过去的，有些是从其他地方运过去的。如何高效调动全球的供应链与物流？只能通过数字化。

同时，在制造端，如何保证全球所有工厂都能按照统一基准来实现高质量、高水平的制造。在物流端，如何保证高效运输。解决这些问题都只能靠数字化。

传统的精益制造、提升人员效率、提升设备效率，现在当然仍然有价值。但更重要的是实现精密制造，就是现在要进行一些关键核心部件、关键核心设备的自研自制。因为我们现在发现，有些东西是买不来的。在这种情况下，必须提升自身的制造能力，包括进行智能化生产，即通过数字化把生产全流程连接起来。当然也包括用AI大模型，进行整个设备参数的调试。目前，AI调试的效果已经比人工还好，这就是通过数字化提升生产能力的表现。

通过数字化让制造的竞争力更强，但这种高效制造不是简单的替换人工，是真正的高精度下的高效率，是产品质量做得更好，同时用户体验做得更好。

产品最终要面向用户，给用户提供高品质的产品是制造最重要的价值。所以，我们现在采用了非常多的技术，包括激光焊接技术，视觉检测、调度平台等以提升制造能力。

通过数字化，我们也实现了制造模式的转型。

举一个例子，在青岛园区的冰箱工厂，现在已经能够真正做到大规模定制。如果你去生产线参观，就能看到不同颜色、不同品类完全不一样的产品在同一条生产线上生产。在传统模式下，大规模制造是成本效率更优的方式，定制产品的生产成本通常非常高。但是，通过数字化，能够低成本的精准调度人员、物料、设备，提升单班产能。所以，制造模式才具备了发生这种颠覆性变化的基础。

截至目前，世界经济论坛评选的灯塔工厂，全球一共有172家，中国有72家，海尔占10家，位列全球第一。这是我们的制造体系得到了全球认可，更重要的是得到了用户的认可。

三、数字订单

制造做得再好，最重要的还是满足用户的需求。没有数字化，解决不了全球订单协同的问题。比如，制造业企业经常会遇到的问题：库存过高与发生缺货。

一般来讲，库存量过高就是订单线出了问题。即你的订单没有用户需求，所以产品生产出来没有用户要，最后库存就高了。反之，如果产品的市场需求非常好，突然间出了几个爆款，就会给整个供应链、生产系统带来巨大压力。这是预测体系和资源配置体系出了问题。

如何将这两个体系结合起来？要通过数字化系统，能够洞察到目前市场的动态变化，然后内部的所有节点、资源随之调配。这个数据量是非常大的，没有数字化系统的话，光靠人的经验是难以做到。

四、数字业务

企业的市场端就是数字业务。现在有非常多的店都在平台上，这些店跟用户的交互和交易都在线上，相应的管理和资源也都在线上。数字化平台可以提升销售效率和客户体验，降低资金周转，提升整个交易效果。

同时，用户都在数字化平台上，能够时时保持联系。因为家电是一个相对低频的购买，很多耐用家电可能十年才购买一次。在此期间，如果推出了更好的产品，怎么让用户了解到？就需要这样一个数字化平台去连接用户。

我们的产品上市和下市，在整个产品协同体系里面是特别重要的话题。切换的时间如果不好，就会有呆滞产品。如果新品的量不够，又会丧失市场机会。在数字化平台这个大系统上并行运作，可以在最好的时间切换产品。

数字化平台，还可以给用户提供更好的服务体验。虽然我们的售后服务看起来很像美团、滴滴，一样也是“简单”的自动派单，但其实我们要更复杂。比如，美团、滴滴基本上都有一个固定的时间点，可以作为算法的基础。但是家电的上门服务，有可能10分钟就能解决，也有可能要半个小时才能解决。所以，这种非常有弹性的，针对不同用户的需求，需要用更加智能化的方式去满足。在同一个平台上，就可以及时链接不同资源，快速响应用户需求。

同时，全部员工和所有业务、操作都集成在数字化平台上，实现了工作场景的升级和员工效率的提升。现在企业的竞争力不再是成本低的人工，而是员工效率。

通过数字化平台，一方面提升了用户整体满意度。目前，海尔家电连续十几年占全球市场份额第一，而且很多品类还在增长中。在国内，一些品类占领了50%以上市场份额。另一方面，从内部运营效率角度来看，费用率持续优化，利润增速超营收增速。

最后，用我们张首席经常讲的一句话做总结：“没有成功的企业，只有时代的企业。”企业现在成功了，是因为抓住了过去时代的一个非常重要的一个时间的窗口。这个时代，是一个全球化和逆全球化并存的时代，是一个数字化和智能化蓬勃兴起的时代，数字化与智能化是我们要共同面对的主题，让我们一起努力，实现中国企业更加高远的目标！

（根据演讲内容整理，已经本人审阅）