海外单月收入超10亿美元，这家公司凭什么

海信走的是海外并购的道路。并购被认为是经营中最高的艺术，也是最难的一件事，为何海信的海外并购几乎是做一家，成一家？

采访｜何伊凡

文｜《中国企业家》记者 张文静

编辑｜米娜

图片摄影｜邓攀

海信集团董事长贾少谦喜欢用“一点点”来讲述海信集团的出海故事：渠道是一点点拱出来的，品牌是一点点刷出来的，海外市场是一点点打下来的……

半个月前，在一场公开活动上，他公布了一组数据：2024年1～11月份，海信集团总营收稳步提升，其中海外收入已突破900亿元，同比提升15%以上。自2024年下半年以来，海信国际营销公司已经有3个月实现单月收入超10亿美元。

这样的成绩，并不令外界意外。事实上，海信在全球化上的不俗表现，已经使之成为中国企业出海的一个样本。

中国上市公司协会会长宋志平对海信的全球化颇感兴趣，曾数次到访海信。他称，通常一家企业的境外收入占30%以上，国际化指数就已经很高了。海信居然有50%左右的收入来自于境外，这是非常不容易的。

海信出海，是从被拒之门外开始的。

2004年，正值海信成立35周年，前董事长周厚健提出，未来海信的大头肯定在海外。他说，中国市场再大也没有世界市场大，我们应该要好好攻克世界市场。“大头在海外”的口号就是在那时候提出来的。2006年，“大头在海外”上升为海信的国际化战略。

推动这一战略落地，却极艰难。贾少谦回忆，当时海信在欧洲打市场，租不起办公室、养不起人，只能在远郊租一套房子，客厅作为办公室，把卧室当成男、女员工宿舍。

欧、美主流渠道也不允许海信产品进入，在他们眼中，中国品牌是低端、低价、低质的代名词。

让贾少谦印象深刻的是，全球的两大电子信息展会——美国拉斯维加斯国际消费电子展和柏林国际电子消费品展览会，2004年前后，海信连拿到展位的资格都没有，“没有钱，即使有钱也买不到”。

海信工作人员就在附近酒店租了一间会议室，把海信电视机搬进去，然后在展会上拦截客户，将他们带到酒店，向他们展示海信产品。

“他们看完后觉得很诧异，原来中国的产品质量并不差。”这让海信有了信心。后来，海信做了一场测试，把海信产品与日、韩、欧、美产品摆在一起，揭掉品牌标识，标上不同价格，让渠道商选择。海信产品因性价比高，受到了青睐。

“一开始，我们尝试将30台、50台海信产品放进渠道，只在一个角落里。渠道发现能卖出产品、能赚钱后，开始慢慢大量采购海信产品。”贾少谦说，从二十几寸的电视，逐渐往四十几寸、五十几寸、六十几寸延展，从边缘小角落慢慢往中心“拱”，海信像啃骨头一样一点一点地啃下来，通过产品和技术能力，将品牌“刷”出来。

宋志平对海信的跨国并购与经营十分关注。在跨国并购中，有一个著名的“七七定律”，即全球范围内跨国并购失败概率在七成以上，其中又有七成是因为并购后无法融合。

“并购被认为是经营中最高的艺术，也是最难的一件事，而海信的海外并购几乎是做一家，成一家。”他总结，海信的智慧在于：第一，保留了国外的品牌；第二，沿用本土“一把手”；第三，文化融合做得好。

有意思的是，宋志平、贾少谦不约而同提及了一个词——人心，“收企业实际上是收人心，无论是中国人，还是外国人，人心都是一样的。”

海信的跨国并购为什么能“做一家，成一家”？海信的文化融合基因来自于哪里？海信在海外并购中是如何收人心的？海信的国际化探索能给中国企业出海带来哪些参考？

2024年11月26日，《中国企业家》邀请贾少谦、宋志平围绕“海信国际化”进行了一场对话。

以下为对话实录（有删减）：

并购不是干掉对方

《中国企业家》：宋总，在您看来，如何评价海信的国际化？

宋志平：海信的国际化程度非常高，目前约50%的营业收入来自境外。通常，境外收入占30%以上，国际化指数就已经很高了。海信居然有50%左右的收入来自于境外，这是非常不容易的。

关键是，这么多年来，海信走的是海外并购的道路。并购被认为是经营中最高的艺术，也是最难的一件事，可喜的是，海信的海外并购几乎是做一家，成一家。

众所周知，并购往往是在对方处于极端困难的情况下进行的，因为这个时候容易抄底，但海信所做的并购无一例外都翻了盘，这引起了业界极大的关注。

海外并购失败的有很多，失败的一个重要原因是文化融合。海信的海外并购有几点不同：

一、保留了原品牌。我认为这是很聪明的，因为出海如果完全靠自有品牌，要费大量时间，投入巨大。事实上，并购不只是买一家企业，最重要的还是品牌。

二、海信沿用本土的“一把手”，而向外派出“二把手”。

三、文化融合做得好，将中华文化与世界各地文化融合得很好。当然，这与中国文化的包容性有关，但也并不是每家企业的并购都能做好，即使国内并购，有时候也会在文化融合上出现问题。

《中国企业家》：海信的国际化起点是什么时候？分为哪些阶段？

贾少谦：2004年以前，海信进行的是出口贸易，就是把我们的产品卖到海外去。卖产品，分为两个阶段：

第一阶段是贴牌，赚加工费。我们给很多企业做过贴牌电视机，当然贴牌的都是中低端电视机，那时候还没有强大的能力进入高端市场；第二阶段，把自己的品牌输出到海外，这个过程很艰难。

2015年，我们加速了海外并购的步伐。当年，夏普出现经营困难，我们收购了夏普在墨西哥的一个工厂。收购后，我们获得了夏普在北美地区5年的品牌授权，用夏普和海信的品牌一起打美国市场，把这个最难的市场啃了下来。后来，我们又收购了欧洲的gorenje（古洛尼）、日本东芝电视、日本三电等企业，逐步地建立起海外品牌、研发中心、生产基地、营销机构，形成研产销服一体化模式。

收购了这些企业后，我们保留了原品牌和原管理团队，通过调整体制、提高效率，逐渐让企业起死回生，实现盈利，再扩大生产，引入新产业和新产品线。最后当地人发现，海信不是来“打酱油”的，而是要真正进入本土发展。

另一个重点是做品牌。“大头在海外”成为公司战略开始，我们就尝试将自己的品牌做起来。

2004年，海信自主品牌营收只占10%。为什么？打海信品牌，人家不认。一开始，无论是欧洲，还是美国的主流渠道，如Costco、百思买等，都不让我们进去。在他们眼中，中国品牌低端、低价格、低质量。我们只能尝试着从边缘的小角落一点一点往中心拱。

后来，我们一边在产品、技术上大量投入，一边打出自己的品牌。2010年以后，我们陆续赞助了很多体育赛事。最重要的是，2016年开始赞助足球，这项赛事为我们带来了巨大影响力——足球是一种世界通用的语言，是全世界人民都喜欢的一项体育运动，无论发达国家，还是发展中国家。

当一个品牌与足球形成关联的时候，能让所有人都喜欢这个品牌，渠道喜欢，当地政府喜欢，社区喜欢，员工也喜欢。从2016年，我们开始赞助了一系列世界级体育赛事，包括2025年要举办的世俱杯。以前进不去的渠道，现在主动向我们发出邀约。

2024年，海信自主品牌收入占比已经接近90%。

《中国企业家》：听贾总讲述的海信国际化经历，很有画面感。现在外界看到海信国际化，似乎是鲜花铺满道路，但看不到鲜花背后的艰难。宋总，您有什么感想？

宋志平：刚才贾总说的几点，我认为很深刻。

第一，海信收购海外企业后，向海外企业引入一些机制。很有意思的是，过去我们总认为中外合资或外资企业的机制是最好的，但实际上并购西方企业、日本企业后，发现它们的机制并不一定比我们的好。

第二，品牌需要长期投入。作为一家坚持长期主义的企业，我认为没有必要把当期利润做得很高，可以拿出一部分资金去投入研发，投入市场、投广告，这对企业的长期发展更有利。

既不投广告，也不投研发，只投当期的利润，这是在挤当年的水，这样未来会越挤越少。企业有长期主义思维，才会投入。

第三点，海信收购国外企业，沿用了它们的品牌，这是一种很聪明的做法。海信收购的，往往都是过去比较著名的企业，因经营不善出现问题。其实它们最重要的是品牌价值，拥有很多忠诚的客户，海信将这一点用起来了。

今天从某种意义上来讲，如果企业收购一些世界名牌，并打出它们的品牌，可以减少进入海外市场的壁垒。

从长期战略出发，既做海信的品牌，也做收购而来的世界知名品牌，形成多品牌战略，可以适应不同市场的需求。这是我认为海信保留被并购对象品牌的原因。

贾少谦：20世纪80年代到90年代，中国有很多好品牌都被外国企业收掉了，当时外国企业收购中国企业，目的是排除竞争。但我们并购，没有想过要干掉对方，出手的时候就想一定要用好它的品牌，因为品牌是最有价值的。

收企业就是收人心

《中国企业家》：收购并不是简单的财务报表的合并，事实上，交易完成才是收购真正的开始。在这个过程中，海信一定做过很多尝试，也踩过坑。贾总，能不能分享一下这方面的经历和体会？

贾少谦：20世纪90年代末到2000年初，海信在全国各地收购了一些电视机厂、空调厂、冰箱厂，如贵阳华日电视机厂、辽宁金凤电视机厂、山东红双喜牌电视机、南京伯乐冰箱、湖州的浙江先科空调等。这些都比较成功。

海信真正的市场化收购，是从2005年和2006年收购科龙开始的，那是海信收购史上最艰难的一次收购。我们从2005年9月份开始入驻，到真正完成收购，用了15个月。为什么那么难？

那时候，海信自身规模不大，仅200多亿元。而科龙在深圳和香港两地上市，在广东乃至南方影响力都特别大，旗下的容声冰箱在中国市场连续11年占据第一的位置。我们的老董事长后来回顾这段历史的时候，曾经说过一句话，“当时要知道收购这么难，就不收它了。”

最终海信成功收购了科龙。收是收了，但科龙内部盘根错节，极其复杂。当时，科龙年收入仅80多亿元，负债高达70亿元。报表出来后，所有人都傻眼了。我们整合又花了3到4年的时间，才让企业盈利，走向健康发展。现在科龙年收入达850余亿元，是当时的10倍；利润，从当时亏损几十亿元，到现在每年30多亿元。

那次收购给我们带来的启发是，收购一家企业非常艰难，而整合比收购还难。那时候，我们几乎每天都认为完了，要失败了。我们做了一个最差预判：假定收购失败，海信会不会因为这次失败被拖垮？算了算账后，我们发现不至于。既然不会拖垮海信，那就接着往下干。当然，那次对于干部队伍也是一次历练，使队伍能力实现质的提升。

后来，海信在收购的时候就更加成熟了，预判也更加全面、细致，才有了后面这些成功的收购整合。收购中有一个“七七定律”，70%的收购会失败，而失败的原因中，70%出在文化融合上。

收购欧洲的企业，我们派去的人和当时的管理层，几乎天天在大车间里轮流给员工开会。企业经营情况如何？这个时候为什么不能加薪？一条一条地向他们讲清楚，获得他们理解。这种方式是行之有效的，人心都一样，谁都希望企业好、品牌好，都希望在企业工作有获得感、价值感。

我们要从法律、习俗、文化、道德价值观、机制、获得感、成就感等各个方面进行系统分析，让员工真正感受到，海信不是来攫取财富的，而是来救企业的，目的是发展、壮大它，让品牌更响亮，让员工更有获得感、价值感和尊严。

宋志平：如何进行文化融合，这是企业的核心竞争力之一。过去，我经营中国建材、国药集团的时候，也整合过很多企业，我也认为，收企业实际上是收人心。

早期，并购的成功率仅25%。即使在今天，从全世界的并购来看，成功率仍然只有50%。相对于收购，整合更难。整合包括业务整合、机构整合、管理整合、市场整合，最重要的是文化整合。正如贾总所提到的“七七定律”，算下来并购中有一半是因为文化整合而失败的。

我们观察海信会发现，海信的跨国并购能做得如此成功，是因为它有并购基因。海信当年在国内并购各地家电工厂，后来又并购了科龙，在并购科龙时吃尽了苦头，但同时也形成了它的并购基因，这个基因的核心是文化融合。海信后来走到世界各地，这种基因就深深藏在它的血液里。

并购者往往被认为是拯救者，同时又是侵略者、征服者。如何化解这种心理上的不安？如何让他们确认中国企业并不是简单地来攫取利润，而是要把企业做好，为员工和社会创造福祉？如果他们能确认这一点，就会接纳中国企业。

中国企业“走出去”，更要真正地“走进去”。如何“走进去”？我们需要高举道德的旗帜。从海信的经验中，我们会发现，海外并购最重要的是什么？是态度。当我们进入一个国家，我们如何看待这个国家？是不是尊重他们？

中国建材曾经在埃及建了一家工厂，当时埃及要做6条大型水泥生产线，由中国建材承建。我们用了1.2万名员工，其中当地人1万名，中资人员仅2000名，与当地8家公司合作。我们与他们融合得很好，埃及时有动荡，但他们都特别保护中资公司。

2002年，我们去巴布亚新几内亚开公司，经常做公益，后来中国建材在当地的公司成为了民间大使。当地骚乱的时候，当地人都来保护我们的公司。

所以，人心都是一样的。如果你想做好，首先自己的态度要好。

《中国企业家》：两位提到文化整合，要抵达对方的心。心是最近的地方，也是最远的地方。抵达对方的心，需要几步？

贾少谦：坦率讲，没有绝招，日久见人心。我们去欧洲，有时候需要裁员。在欧洲，裁员是天大的事情，不得了的事情。怎么办？

类似的事情在海外并购中大量存在，只有讲清道理，言而有信，通过经营管理让他们看到好结果，用结果来证明战略的正确，再反哺当地发展。

宋志平：从全世界来看，并购一家困难企业后，压缩机构、裁员是常规操作。

但裁员要讲究艺术性，因为裁员过程中可能会出现恶性事件，必须处理好。一方面向员工讲清楚；另一方面在经济、待遇上给予一定补偿，让他们接受。

我在北新建材也裁过员，那时候要求裁550人，我非常为难，这与我的价值观有强烈冲突。但其实我算过账，工厂当时有2200人，事实上800人就足够了。

每个员工背后都是一个家庭，我看着长长的下岗名单，晚上睡不着觉。所以当时我没有直接让他们下岗，而是让他们转岗，发放基本工资，让他们学习，等工厂扩大规模，再将他们招回来。后来，工厂确实扩大了规模，我又将这些转岗工人招回来了。

并购如治病

《中国企业家》：第一批国际化并购的人才是怎么培养出来的？

贾少谦：并没有真正的并购专业出来的学生，全是在实践中打出来的、碰壁碰出来的。

在消费品行业，攻克客户非常艰难。每一次面对客户，都是一场仗，这场仗你必须打胜，而且不能用打仗的方式，必须用和平方式取得胜利的结果，因为我们的目的不是战胜，是合作。

《中国企业家》：在建立国际化团队方面，宋总有没有类似的经历或感受？

宋志平：中国建材在全球水泥EPC行业市场占有率达70%，为什么能够占到70%，其实就是训练了一支海外团队，他们几十年来打起背包就出发。

在海外很辛苦，在沙特这些中东地区建水泥厂，环境极其恶劣。中午最热的时候气温达到55摄氏度，工人要上铁架子，脚下必须垫着小棉垫，否则会被烫伤，焊接工要湿毛巾蒙上头才能工作。建成一支顽强拼搏的海外团队非常重要，没有这样的团队，国际化很难。

《中国企业家》：海外并购中，怎样判断标的物的价值？

贾少谦：从商业角度来讲，有三点是最重要的。第一，产业协同性，它与海信在产业方向、技术底座上要能够起到协同作用。第二是品牌价值。收购实际上并不是收产能，中国企业出国建厂并不难，但无形的品牌价值非常重要。第三是渠道技术。能不能既让它原来的渠道起死回生，又有助于海信其他产品和产业。

《中国企业家》：收购企业后，怎样让它快速实现盈利？东芝映像和gorenje在被海信收购15个月、18个月后就扭亏为盈，怎么做到的？

贾少谦：坦率讲，也没有太多高招。同一个行业，你观察一段时间，再看看报表，大致就能判断出企业的病根。企业一蹶不振是病状，就像医生治病，看病状，分析病因，再开药或动手术。

当然，动刀、给药的过程非常难，药剂量大了，可能会出问题，剂量小了没有效果，病人配不配合不一定，自身医术高不高也是一个很大的话题。

《中国企业家》：并购如治病。宋总，您怎么看这个问题？收购了资产，如何让它释放出价值？

宋志平：过去这么多年，我们在国内也收购了上千家企业。我们收购的原则，一是服从战略，不为大而大，也不为多而多；二是能赚钱；三是要有协同效应；四是风险可控可承担。

在收购中，有两件事非常重要。

第一，有价值。要考虑这笔收购要花多少钱，最后能赚多少钱。我常常用“母鸡下蛋”的比喻来解释这个问题。如果鸡下蛋，我们可以多给两个月的鸡蛋钱；如果鸡不下蛋，白送我们也不能要。归根结底，收购的企业要有盈利模式。

第二件事是协同。其实我认为，中资企业在海外并购，有个非常重要的考量因素，就是能不能用上中国要素。

我们曾在德国收购一些新项目，考虑的中国要素是中国市场。收购了它，就拥有了它的技术，再进入中国市场，我们就能够在中国市场捷足先登。如果我们在海外生产，就要考虑能不能用上国内生产的零部件，这样能够节约成本。

当年，我们是这样思考的，但坦率来讲，现在情况已经发生了变化。今天的收购比当年更难。所以今天，我们要深入研究我们的优势到底是什么、如何取得优势。

企业有生命周期

宋志平：刚才讲到东芝，我曾多次去过东芝，由此我还想到一个问题——企业的生命周期。

其实企业是有生命周期的。基业长青很难，有些百年老店活到一定阶段，就衰落了。但如果有一个处在生命周期中上升阶段的新兴企业将它收购，这就相当于一场嫁接，能够将百年老店的资源盘活。

生命周期很重要，企业状态与生命周期有密切关系。老牌企业老化了、转不动了，心态崩塌。而新兴的企业将它们收购后，可以注入年轻的、新鲜的血液。年轻企业心态、心气也不同。

贾少谦：宋总所讲的，我非常赞同，海信收购的东芝电视是百年企业，收购的瑞典品牌ASKO有100多年历史，收购的日本三电株式会社也有80多年历史了。而海信自己，今年（2024年）才55岁。

那些老品牌都是我们曾经仰望、羡慕的对象，它们基础好，技术、人才、产品、渠道、市场都很好，只是在某些情况下由于机制不灵活，或一些特殊原因，出现了老龄化状态。而我们像一个青年，看它们，全是宝藏，迫切希望挖掘出来。我们将活力注入其中。

其实机制本身就是最好的活力。我们收购日本企业后，在企业内推行虚拟股权，年底给员工分红。日本按资排辈、平均主义严重，所以一些员工拿到分红后，排着队去总经理办公室鞠躬。

《中国企业家》：您提到，海信曾学日本企业、韩国企业、美国企业、中国企业，随着海信做的海外并购越来越多，您是否会发现，会逐渐进入一个无人区，遇到的很多问题是全新的，可学习的地方越来越少？

贾少谦：海信还没有发展到那个阶段，目前海信仍处在通过学习来进步的阶段。

这与行业有关，我们属于电子信息行业，这一行业的鼻祖不是中国企业。行业高地最早在美国，后来到欧洲，然后是日本、韩国，这个过程经历了上百年历史。我们是小学生，一步步向他们学习才到今天的。

今天，别人虽然舍弃了传统家电，但某种程度上我认为他们是战略性放弃，而不是因为干不下去了，因为这是低端制造业，是回报率较低、劳动密集型行业。从这个角度来讲，今天的电子信息行业也必须快速转型升级。

所以，海信除消费电子外，还形成了产业集群，包括半导体产业集群、汽车电子产业集群、智慧能源产业集群等。只有这些产业真正发展起来，海信才能算是一家优秀的企业。

在家电领域，在一个别人已经放弃的产业领域，我们即使做到了中国第一，甚至世界第一，也谈不上伟大。即使我们现在在这个产业做得很好，但不代表这个产业未来有新的希望，甚至再过20年、30年，我们也可能会战略性放弃。我们要为20年、30年以后做准备。

不管什么时候，企业都不会一马平川地发展。当你感觉到一马平川的时候，恰恰是做小、做窄了的时候。越把眼睛往外放，就越会发现自己的不足和差距。特别是在人工智能时代，瞬息万变，做好和做差往往就在一念之间。你可能在短时间内就能成为卓越、伟大的企业，也可能三五个月后滑落至二流甚至三流企业。

宋志平：今天，家电制造越来越成为一个普通制造业，未来可能成为一个低端制造业。所以，我们一方面在家电持续性创新方面，要继续巩固，以产生更大利润；另一方面，在颠覆性创新方面，我们必须未雨绸缪。

从更广阔的视野来看，企业要永远面向正前方，不能停息脚步。过去，企业的优势往往是静态优势。什么是静态优势？柯达靠黑白胶卷赚了50年的钱，靠彩色胶卷又赚了50年的钱。但今天没有这么幸运的行业了。今天企业的优势是瞬时优势，我称之为动态优势。像海信、宁德时代，尽管在自己行业中拥有优势，却丝毫不敢懈怠，时刻处在高度紧张状态中。

企业之所以能够生存，是靠不停地创新。企业失败，或是因为不创新，或是因为在创新的时候做出了错误判断。所以对于企业家们而言，创新是艰难选择——要不要创新？怎么创新？怎样正确创新？在什么时机创新？先走半步是英雄，先走三步是烈士，三步和半步之间怎么掌握？在这过程中，有时候还需要企业领导人的灵感、直觉。