从美国Costco到东南亚货架，元气森林的全球化进击与本土化挑战

中国食品饮料出海，困在华人商超里，仿佛成为了一个魔咒。

尽管如今进入海外市场的中国品牌越来越多，但多数仍停留在粗放型的渠道策略，产品由经销商带出去自然分销，缺乏对市场的精细运营，更谈不上与消费者建立深层次的品牌沟通。这种“有贸易无战略”的原始策略导致的直接结果就是，中国食品饮料品牌大多首先进入华人商超等门槛较低的渠道，难以深入当地主流渠道。渠道受困的结果是，产品受众的局限，比如在美国，本土消费者看到的还是可口可乐和百事可乐。

然而，元气森林在海外的崛起打破了这个长期以来的铁律。2024年，元气森林成为首个进入北美Costco主流渠道的中国饮料品牌之一，成功铺进了全美591家Costco门店和加拿大109家门店。这一突破意味着元气森林不再仅仅依赖华人商超，而是真正意义上迈入了北美消费者的日常视野当中。

实际上，相对于传统制造业、3C等在全球范围内标准化程度都比较高的品类，食品饮料的全球化难度更高。这是因为全球各地都有各自的饮食习惯和文化，而中国食品饮料品牌出海意味着几乎要从0到1地适应市场、教育市场。

在最难的赛道上获得了一个里程碑成绩，元气森林正在走出一条不同的路径。

用好产品，征服全球市场

要进入Costco这样的全球零售巨头，其难度是被外界低估的。这不仅仅是因为渠道壁垒，更是由于市场认知、合规审查与本土化策略的全面考验。

在美国市场，提到亚洲食品饮料，首先进入消费者脑海的往往是日本产品。无论是日式拉面还是气泡水，日本品牌都以“高品质”著称。韩国食品紧随其后，特别是在韩流文化的推动下，拥有相当高的知名度。相较之下，中国食品饮料的认知度则明显较低，甚至不如某些东南亚品牌。

元气森林面临的首要挑战，就是如何在这种认知差距中找到突破口。

为了更加了解什么才是美国市场认为的“好产品”，元气森林针对用户做了深入调研。进入Costco之前，元气森林曾经连续两年黑五季在美国亚马逊sparkling water类别里进入前十，积累了大量的用户反馈。

元气森林国际业务负责人唐瑭说：“我们花了大量时间去收集用户反馈信息，挑选出反复购买了3次以上的用户，去了解他们为什么想喝元气森林，而不是买其他气泡水的原因。用户的反馈表示美国的气泡水口味单一，而且寡淡，而元气森林气泡感很强，口味丰富，有非常独特的竞争优势。”

相较于国内消费者对“零糖零脂零卡”的健康追求，元气森林发现美国消费者首先关注的是饮料的“口感”和“果香”。比如，如果在同一个房间打开一瓶美国本土品牌气泡水，大多数情况下只有开盖瞬间会有一闪而过的果香。而元气森林不仅果香浓郁，且能长时间持续。这种体验正好迎合了美国消费者的口味。

这让元气森林在国际市场初期便形成了清晰的产品定位，要提供“好喝”、“气足”且“健康”的产品，这也符合元气森林一贯坚持的“好产品”战略，当消费者被“好喝”吸引后，发现其同时兼具健康属性，便能形成对品牌的正向反馈。

这样的思维也体现了元气森林的优势。既对产品有足够的自信，同时也要规避“一招鲜”的惯性思维，没有一上来就急着进入主流渠道，而且做了很多前期的调研工作，了解用户真实的想法，通过不断试错与逐步渗透，稳扎稳打地扩展市场。比如，元气森林还连续多年参加了美国本地食品饮料展会，通过线下活动来与当地消费者对话。在纽约的中华美食节Dragon Fest中，元气森林与当地的亚洲餐厅用荔枝味等气泡水合作特色调饮，利用“果味”特色和 “熊猫”等亚洲文化符号为切入点再次拉近与美国消费者的距离。查看美国社交平台，至今还有大量关于元气森林“熊猫竹子”气泡水的讨论。

如果说产品是基础，那么进入北美Costco还需要跨越另一道高门槛，那就是合规性。

这是一场复杂的“合规马拉松”。进入Costco需要经过严格的审核流程，先是验供应商资格，Costco会派第三方考察仓库，检查卫生与操作流程等，仅此阶段就耗时3-4个月。接着是验厂环节，Costco要根据标准对中国工厂进行查验，包括设备、食品安全管理以及社会责任检查。这一过程不仅考验企业的食品安全管理能力，还要求其具备扎实的社会责任合规能力。

最终元气森林啃下了这块“硬骨头”，凭借咸宁工厂的高标准操作，历时三个月后顺利通过Costco食品安全审核，成功拿到进入北美主流货架的“通行证”。

从亚马逊的线上热销到Costco的全面铺货，元气森林用“产品力”打开了美国市场的大门。

年轻人在哪里，元气就在哪里

在新一代的出海品牌中，新茶饮的“真奶真茶真果”，从一开始就是定义新品类的玩家，出海往往带着“降维”的心态。而中国餐饮品牌从第一代移民到集团军作战，也是在品类上有非常强的定义权。然而对于碳酸饮料来说，元气森林要深入可口可乐的腹地，难度不言而喻。

在品类难以突破的环境下，元气森林选择另一个纬度，通过“人群”思维慢慢走出了自己的特色。

与上一代出海品牌依赖华人超市卖货的“渠道思维”不同，元气森林从出场就懂得深入“人群”的重要性。在美国先以华人作为基本盘，然后渗透亚裔市场，再走向主流渠道。

美国拥有超过600万华人，这一庞大的群体为元气森林提供了稳定的初期销量，同时也为品牌积累了最基础的口碑和认知度。随后逐渐开拓亚裔渠道，美国的亚裔人口多达2400万，涵盖了韩国、日本等多个民族群体，在美国的H Mart等亚洲连锁超市中推出产品，可以成功触及到更多的亚裔消费者，并逐步积累品牌忠诚度。在完成亚裔市场的渗透后，逐步进入美国的主流渠道，建立更广泛的消费基础。

而在品牌扩展的过程中，种子用户非常关键。唐瑭说：“如果说对元气森林感兴趣的种子用户有什么相似的地方，那就是一群对健康有意识、愿意采取行动、愿意付出一点点溢价的年轻人。这些年轻人平时看什么、在哪里，我们就要去到那个地方。”

元气森林的目标消费者正是这群充满活力、追求健康和创新的年轻人。

为了让品牌更加贴近年轻消费者，元气森林展开了一系列富有创意和文化内涵的市场活动。在美国，元气森林与加州大学尔湾分校的龙舟社团建立了长期合作关系，并为该社团提供赞助支持，涵盖了日常训练、团建活动、以及重要赛事等方面。这不仅是一次品牌与社团的合作，更是一次通过东方文化符号来强化品牌认同的尝试。龙舟这一具有浓厚中华文化特色的运动成为了元气森林与年轻人之间文化交流的桥梁，也进一步巩固了品牌的文化根基。

通过精准的“人群思维”策略，元气森林在市场中找到了自己独特的定位，熟悉感和国际范。

打造世界级品牌的术与道

“不要让用户第一眼觉得这就是一个华人品牌。” 这是品牌出海最想要得到的效果。

很多中国品牌在国际市场的初步尝试中，往往仅关注产品本地化，例如调整口味、改良配方、修改包装设计。但全球化不只是产品适配市场的过程，它对组织架构、商业逻辑的全面本地化也提出了极高的要求。

据了解，元气森林海外团队人数并不多，但是坚持本地化员工。以东南亚市场为例，元气森林并没有依赖派驻的中国员工，而是建立本地化团队，这一点尤其难得。而本地员工不仅是品牌的执行者，他们更是深谙当地文化与市场规则的“桥梁”。

印尼95后Vincent的故事就是一个典型的缩影。他在职时期便被赋予了重要任务，要解决元气森林印尼市场的清真认证问题。在印尼这个以穆斯林为主的国家，清真认证不仅关乎产品能否上架，更是一道品牌能否赢得信任的“入门考题”。Vincent很好地解决了这个门槛，也让元气森林在东南亚有了自己的位置。

当然，组织的本地化并非只是简单地招聘本地员工，还需要将本地团队与品牌核心价值有机融合。这个过程充满挑战，尤其是在文化冲突与商业惯例差异显著的市场。在元气森林进入印尼市场的初期，渠道铺设成为一大难题。当地的商超体系复杂且碎片化，不同地区的零售商规则不尽相同。时间总是最好的朋友，在Vincent的努力和团伙的帮助下，元气森林逐步建立起了一套符合印尼市场特点的分销网络，不仅提高了产品上架效率，也让元气森林在竞争中迅速站稳了脚跟。

如果说产品和渠道是品牌的“硬实力”，那么团队和组织文化就是其全球化成功的“软实力”。

元气森林的实践证明了，要打动主流消费人群，并在国际市场中真正站稳脚跟，绝不是简单地“搬运”国内成功经验，而是要深刻理解当地消费者的需求和偏好，用中国强大的供应链和生产能力为支撑，去打造真正符合本地市场特性的产品。从名称、商标到配方、口味、包装设计，再到合规性和渠道网络，每一层都需要精细化地本土化调整。

可以说，全球化是品牌在面对多元文化时的自我重塑与进化，这要求企业对每一个市场保持足够的谦逊与敏锐，不仅关注产品本身，更要深刻理解消费趋势背后的文化语境。

这也为更多中国品牌提供了借鉴意义。在一个从“世界工厂”迈向“世界品牌”的时代，中国企业正在集体寻找如何与全球消费者建立更深层次链接的答案。而元气森林的经验证明，答案并不在于沿袭国际巨头的路径，而在于从自身的产品和价值观中提炼出独特竞争力，与世界产生共鸣，在复杂的全球化语境中持续生长、适应、突破。

元气森林的全球征途才刚刚开始，它也为其他中国品牌铺开了一条值得探索的道路。（本文首发于钛媒体APP，作者 | 消研所，编辑 | 谢璇）