21对话｜深蓝汽车CEO邓承浩：站上台阶后，仍然保有“危机感”

21世纪经济报道记者 巩兆恩 重庆报道

11月成功迈进“3万俱乐部”，月交付36026台，全年累计销量超20万，名次不断上升，超越极氪、蔚来、小鹏，向新造车第一梯队靠近。

12月30日，深蓝S05作为品牌第40万辆汽车，在重庆深蓝智慧工厂正式下线，从0到40万，深蓝用了29个月的时间。

以月销量2.4万-2.6万台作为盈亏平衡点，四季度单月业绩已迈过该标准线，成为行业内为数不可多实现扭亏为盈的新能源品牌之一，也兑现了品牌此前要成为“国企里面首个实现规模和利润双突破新能源企业”的承诺，

这是2024年深蓝汽车交出的“答卷”。虽然从声量上来说，深蓝与“蔚小理零”、华为小米不在一个量级之上，但实际的量与利成绩与发展速度，的确宣告深蓝汽车走在了新造车前列。

“深蓝为什么得到如此快速的成长？”站在年终节点回望，这是21世纪经济报道记者在内众多媒体向深蓝汽车CEO邓承浩发出的疑问。

“看着它一步一步成长自己觉得很兴奋，但也倍感压力。我自己也在梳理并回忆过去两三年，什么是深蓝，何谓深蓝？”

全面复盘这一阶段性成功的因素，“人”的赋能、长安的支持、技术产品的底色是邓承浩给出的答案。

“人是一份事业的核心中的核心，我要对深蓝的每一位用户、员工、经销商表达敬意。”从卖房自筹500万元员工持股到深蓝汽车第四十万辆整车下线，邓承浩感知到“人”是深蓝品牌里最宝贵的财富，这也是品牌走到今天的首要因素。

背靠长安这棵“大树”，在“香格里拉”战略下长安新能源40%的销量由深蓝作为基石，高期待下给予高投入，将技术、平台、体系、工厂等优势赋予品牌，实现效率最大化，“创二代”的基因让深蓝在白热化的赛场上走得更稳、更快。

轻资产模式下，邓承浩称自己是“守财奴式”的经营，“我很舍得花钱，但是每一分钱都要追求效率最大化”。站在长安的肩膀上，少了一些后顾之忧，让深蓝大部分的资金流向核心技术产品研发，造车的战略与目标也更加纯粹。

“别人叫我‘邓工’，我对技术情有独钟，个人最终目标是成为深蓝的CTO（首席技术官），不是深蓝CEO，我热爱着专业技术，并且愿意去琢磨，深蓝未来要有技术的底子。”邓承浩强调，只有真正懂技术才能够更好的看破问题的本质，如果不懂新能源这个行业的人来做新能源是很糟糕的，技术为根、产品为本、用户为王是深蓝坚持的三个本色。

三年的时间从0到40万辆，下一个目标，即2025年，深蓝目标直奔50万台规模，其中40万台在国内市场，10万台在海外市场，同时要实现正向盈利循环。

站上新的台阶后，走进更为激烈的一年，指向更庞大的目标，深蓝汽车的“危机感”依然存在。

“深蓝始终有危机感，从近期的一系列事件去看，企业都应该有危机意识，这样才能发展得更加长久。处在高度竞争和有很大的关停并转风险的汽车行业，我个人是充满危机感。”邓承浩告诉记者，即使深蓝这一轮站上去了，也必须要有危机感，这个企业、这个品牌才长久，“如果在舒适区待惯了，那么狼来了就难有对策。”

“从0到40万辆”快速成长的背后

《21世纪经济报道》：一个新的品牌2年多40万辆，明年可能有更大的年度销量预期，深蓝是如何跨越这个周期的？

邓承浩：为什么是深蓝，何谓深蓝？我自己也在梳理，也在总结，我一直在回忆过去两三年，得到了三个答案：

我认为深蓝走到今天40万的第一个答案是“人”，人是深蓝品牌里最宝贵的财富，也是最精彩的篇章。共可分为三类：

第一个是深蓝自己的人，长安汽车让深蓝做社会资本改革，我当时接任总经理时还不清楚，深蓝汽车B轮融资问我出多少钱？我说500万，如果没干好就没钱了，后来把结婚的小房子卖了然后贷款。但说服我容易，说服团队协力很难，满满凑了1个多亿到这家公司，构建起了深蓝发展最核心的团队，我接手深蓝的时候中层干部只有20多位，现在已有100多位；第二类“人”是用户，深蓝03上市的时候，用户选择盲定我们需要很大的勇气，但是我们自己出了很多问题，2022年交付就不太给力，2022年下半年深蓝是最暗淡的一年，但有很多没提到车的用户表示十分期待，这几十万深蓝用户是构建深蓝的基础，这是我们的“血肉”；第三类“人”是投资我们的合作伙伴，没有一群合作伙伴支持深蓝，我们是干不好的。供应商的奉献与认可构建起了深蓝的基础，“人”是一份事业的核心中的核心，我要对深蓝的每一位客户、员工、经销商表达敬意。

第二个答案，是长安第三次创新创业计划的支持。2017年长安汽车发布了第三次创新创业计划，同年发布了”香格里拉”计划，深蓝是”香格里拉”最重要的承载者，长安也会把”香格里拉”所有好的东西都给深蓝赋能，长安的”香格里拉”未来销量必须有40%由深蓝作为基石，明年我们的目标是50万台。此外，还有“北斗天枢”“海纳百川”计划，智能化领域长安把精挑细选的所有好东西都给了深蓝，明年深蓝的口号是“普及全民智驾”，并且依托长安体系全球化不断提速，深蓝的未来不止在中国，而是在世界。

第三个答案，是深蓝坚持三个本色。第一技术为根，别人叫我“邓工”，我对技术情有独钟，个人最终目标是成为深蓝的CTO，不是深蓝CEO，我热爱着专业技术，并且愿意去琢磨，深蓝未来要有技术的底子，我认为只有真正懂技术才能够更好的看破问题的本质，如果不懂新能源这个行业的人来做新能源是很糟糕的；二是产品为本，好的产品，终将被越来越多的人接受； 三是用户为王，深蓝不仅要坚持服务好用户，还要成就好用户，塑造真正的“用户为王”，在用户端，深蓝用户很年轻，我们要打出深蓝的特点，让深蓝的用户在各种沟通渠道与平台上感受到深蓝的感情。

“守财奴式”经营直指效率

《21世纪经济报道》：深蓝已经实现盈利，这个情况在行业里面很少，实现盈利做了什么工作？未来如何来保持？

邓承浩：长安汽车总裁对深蓝的明年提出了两个要求。第一深蓝要实现正向盈利循环，第二深蓝要在全行业里面领先。

在盈利方面，第一是长安体系化支撑，深蓝的投入主要在科研，我们秉承总部事业型共享平台孵化创新，长安汽车共享平台里的制造平台对深蓝的帮助极其之大，长安的鼎力支持，才让深蓝有了盈利机会，盈亏平衡点是2.4-2.6万台。

二是我是“守财奴式”的经营，我很舍得花钱，但是每一分钱都要追求效率最大化，看财务报表时非常注重效率。深蓝内部固定开设是每周例会与效率效益分析会，目标不是压缩供应商利润空间，而是以全新的体系与方式来实现；在个人的要求下，深蓝成为了精益化的团队，明年50万辆目标深蓝仅需要5000人团队，行业比较领先的友商也需要1-2万人，通过效率改革，深蓝实现了更高的投入产出比，汽车行业比拼的是规模优势和体系化效应。

三是在规模化逐渐形成的背景下，深蓝产品成本结构成本实现了改善，如在原材料实现规模化后，成本得到下降，深蓝会把成本反哺给客户；深蓝对每一台给到经销商的车都负责，同时控制价格，每一次的价格促销都是深蓝买单，经销商只需为用户带去最好的服务，基于服务满意度深蓝再做评估与嘉奖。

《21世纪经济报道》：面对更为激烈的市场竞争，全链条如何实现更低的成本？

邓承浩：现在汽车品牌还有很多，“淘汰赛”仍在延续，竞争背后要形成高质量的体系，全链条如何实现更低的成本，核心不是强行压价，深蓝与供应商之间信息沟通，是把中间不增值的成本全部砍掉，解决了信息不对称的博弈的难题。低质量的竞争是逼供应商降价，高质量是体系变革。

深蓝之所以能够盈利，是因为删减了产业链条中不增值的部分，要确保合作过程中伙伴们的共赢。人一辈子都在追求更高效率、更低成本的生活，汽车行业也应该注重效率和高质量的成本控制能力，这是核心。

明年深蓝将贯彻“普及全民智驾”目标，在智驾领域形成核心竞争力，以全新体验及成本优化推动智驾平权。深蓝汽车将不断优化硬件平台化通用化率，降低生产成本反哺智能化成本，智能化对深蓝而言是新增，新增之后必须要有地方去降成本，通过重组化、模块化、通用化，把机械成本做到极致，但不是损失产品的质量和性能。

《21世纪经济报道》：：现在大多数新造车都没有盈利，深蓝目前的平均成交价和单车利润率是什么水平？

邓承浩：深蓝今年平均成交价是16.6万，明年S09会提升该数字，争取客单价涨到18万。其次，就是用更加高效的方法获得销量和市场，以更强的经营能力创造盈利空间，如深蓝在技术路线选择增程，就考虑到了增程的成本与纯电的成本，500、600公里的纯电跟200公里的增程成本相差不少，但增程式以更低的成本获得消费者的信赖，因为消费者骨子里认为综合续航更长应该更贵。虽然S07增程比纯电还要便宜，但S05又反过来了，因为S05纯电的电池价格下来了，深蓝坚持成本定价原则，把成本高质量的控制好，实现更强的盈利能力。

海外市场怎么走？

《21世纪经济报道》：欧洲市场如何去应对现存的一些难题？

邓承浩：深蓝唯一一个没进的区域，目前是欧洲，计划将于明年3月份发布欧洲品牌战略，深蓝进入欧洲市场。

2025年海外目标是10万台，将由S07、S05共同完成。欧洲是机会与风险共存的市场，但是整体机遇大于风险，抓住三年窗口期就是机遇，抓不住三年窗口期再进去就是风险。现在我们欧洲的办公室已经设立，欧洲公司已经建立。对于欧洲市场，我们认为：

第一内部差异非常大，北欧如挪威丹麦倾向于纯电，渗透率很高；但是中欧的荷兰德国，属于中间档，渗透率在20-30%，南欧如意大利、西班牙渗透率很低，还在追求HEV，所以我们计划以不同的能源形式逐渐打开欧洲市场。

第二欧洲市场较为分裂，汽车作为核心支柱产业受到了很大的冲击，欧洲本土品牌在新能源上没跟上，因此内部很恐慌，对中国汽车品牌的态度是欲拒还迎。

第三个挑战是欧洲市场需要更多生态伙伴支撑，中国市场卖车是买卖关系，但欧洲模式更为复杂，买车只占小部分。如在欧洲市场提供0首付或者低首付销售，数日后会有经销商或其它公司兜底回购，因为欧洲市场的二手车业务非常发达，产值非常重要。到欧洲去不是简单的有好的产品就行，有好的产品不代表好的销量，还要有好的合作伙伴。

总体来说，欧洲目前是一个缺新能源汽车供给的市场，但是要有长期主义与本地主义的加持，要构建一个生态伙伴才走得通。挑战肯定很大，但是看企业的决心，挑战就会变成机遇，我们认为中国电动汽车能够快速在欧洲打开市场，深蓝一定要牢牢抓住这一场机会，然后去到欧洲。

《21世纪经济报道》：出海会加快在欧洲建厂吗？

邓承浩：我们的本地主义是服务、渠道、品牌三位一体，实现当地的服务网络、渠道体系、客户关系的维护与运营，而不是加快建厂。

深蓝的品牌“走出去”建设渠道，首要任务是做好品牌供给，深蓝不会自己做渠道出海。同时，我们有长安汽车的支持，已经在建立相关出海公司，东南亚现在主推的就是深蓝，所以渠道全是深蓝，我们要以以一种更高效的方式进入市场。

2025年保有“危机感”竞争

《21世纪经济报道》：2024年大概销量多少？明年有什么目标？

邓承浩：今年全球销量预计是24万台左右。深蓝品牌要支撑起长安汽车40%的新能源销量（不含Lumin），明年销量目标在50万台，国内压力较于海外更大，但是深蓝有足够的信心，深蓝成功必须要一步步站上去。

《21世纪经济报道》：2025年极氪、埃安、智己都会在增程上切入，在这种包围之下是否会感到威胁？

邓承浩：没有威胁，深蓝欢迎更多伙伴到来，因为深蓝在用户端是有明确认知的。

第一，在增程方面，各品牌有各自的打法，理想旨在移动的家、幸福的家，但其实没有把增程放在TOP来打，问界打的是华为牌，深蓝的目的则是要把超级增程系统的招牌擦亮，深蓝在增程市场上形成稳定的认知后，来得人越多，对品牌越有利。

第二，竞争核心仍需看技术。深蓝在增程路上犯过的错，走过的弯路要更久一点，我们团队深耕增程已有13年了，2011年进长安新能源第一个项目就是增程，经过了反复论证对增程是有非常清晰地认知，如果我们是第二，没人说第一，至少在超级增程技术上。

未来，深蓝在增程的技术储备上十分深厚，超级增程系统的2.0、3.0、4.0的迭代已经在推进，将进一步拉高技术指标和门槛。在海外也要推广增程式，实现可充可换可油可升级，在第二代深蓝产品规划中，会把纯电增程的产品拉上来，目前深蓝已经回到30-40%纯电单品，2030年市场中预计是40%的混动和40%的纯电。

新能源渗透率走在后端的时候，留下的是保守用户，电车发展是靠抢占油车市场份额这个时候保守用户一步跨到纯电更难，他们需要台阶和过渡，因此增程是不错的选择。

《21世纪经济报道》：深蓝如何做好风控，除了背靠长安大品牌之外，是否有大的策略？

邓承浩：产品、技术、服务、品牌是深蓝的核心，经得起消费者的考验。同时深蓝有长安的体系保障，朱华荣董事长曾说长安将成为长安旗下所有品牌坚定的后盾，全世界的消费者买长安旗下品牌产品，都有长安兜底。当然，在智驾、电池以及智能交互等技术方面，深蓝也已经有完善的造血能力。

面对接下来的市场竞争，深蓝始终有危机感，从近期的一系列事件去看，企业都应该有危机意识，这样才能发展得更加长久。大企业必须每隔几年就应该做一次危机讨论，这是自我进化的动力。处在高度竞争和有很大的关停并转风险的汽车行业，个人是充满危机感，即使深蓝这一轮站上去了，也必须要有危机感，只有危机感这个企业这个品牌才长久，如果在舒适区待惯了，那么狼来了就难有对策。