《国资报告》刊发｜中国建科：以数字化赋能公司治理 将制度优势更好转化为治理效能

近日，《国资报告》刊发题为《中国建科：以数字化赋能公司治理 将制度优势更好转化为治理效能》的文章，从“编”“建”“用”三方面介绍中国建科全级次决策信息化系统如何助推中国特色现代企业的制度优势更好转化为治理效能。全文如下。

以数字化赋能公司治理

将制度优势更好转化为治理效能

习近平总书记指出，要完善党领导国有企业的制度机制，推动国有企业严格落实责任，完善国有企业现代公司治理，加强对国有资本监督管理。如何贯彻落实习近平总书记的重要指示，将中国特色现代企业制度转化为治理效能，既是创新问题，也是发展命题。中国建科自2021年开始，针对治理主体权责边界不够清晰的问题，通过编制清单、建设系统、完善机制，构建了从集团到子企业全级次的决策信息化系统，使各治理主体的权责和行权方式固化为清晰规范的数字化流程，实现了决策“一事一码、凭码上会、一次填报、三会协同”，助推了中国特色现代企业的制度优势更好地转化为治理效能。

编——编制统一的决策事项标准体系

在公司治理的实践中，各个治理主体权责不同，但行权的方式是相通的，都是通过清单将法定决策的“权”，确定为需要决策的“事”，最终形成决策运行的“流”。这些决策“流”相互联系、彼此关联，具备在统一的数字化机制下运行的条件。为了将这些业务流程梳理清楚，我们开展了四步工作。

第一步，统筹分类。要让流程数字化，首先要有统一的标准体系。我们将《关于中央企业在完善公司治理中加强党的领导的意见》和“三重一大”决策事项分类整合为一套标准体系，将各治理主体权责清单、授权清单全部纳入标准体系，并按照事项的性质、定义、额度、标准等维度确定细项分类。第二步，查缺补漏。组织各职能部门对照标准体系，梳理出各自的决策事项上报，重新对标准体系的清单细项分类进行校对、补充、调整、细化。第三步，梳理流程。按照细项分类，梳理具体事项对应的决策流程，不仅将各决策主体“定、议”事项清晰展示，而且将董事沟通会、董事会专委会等必要步骤也纳入到标准体系之中，方便后期配置流程。第四步，统一编码。按照国资监管要求，制定编码体系，实现“一事一编码”：即每个事项对应一个“身份证号”，每个“身份证号”既对应国资监管“三重一大”数据标准，又包含决策事项的全部“身份信息”。如此一来，法定决策的“权”、需要决策的“事”、行使决策的“流”实现一一对应，为决策信息化系统的建设奠定基础。

建——建设上下贯通的决策信息化系统

科学的组织建设模式,对决策信息化系统建设至关重要。通过近年来的摸索，我们认为，总部在系统建设中要发挥好“龙头”作用，建设一个全级次、上下贯通的信息系统，将企业、部门之间条块分割的“决策管理”变为统一、多层次、规范化的“决策运行”。在数字技术的串联下，推动各级企业公司治理机制不断规范和完善。

一是构建通用平台。通用平台可进行各类会议从议题填报到文件归档的全流程管理，提供各个操作环节的功能配置。党委会、董事会、总裁会，以及股东会、董事沟通会、董事会专委会、董事长专题会议题均可通过编码配置，通过信息化系统组织实施，并由相应部门按照规范的决策程序运行，保证'一事一码、凭码上会、一次填报、三会协同'。二是分级开展部署。集团和各级子企业在通用平台上，配置各自的角色、流程，按照集团的标准体系，编制“一事一码”。集团根据各企业的实际情况，印发指导分层分类、动态优化调整的方案和指引，确保权责清晰、决策合规、效率提升。三是确保互联互通。为将决策的组织过程从线下转到线上，必须保证信息系统好用、易用，增加用户的黏性。为此，我们对系统反复优化打磨：横向上与公文、档案等相关系统对接，实现决策事项顺畅流转。纵向上，打通了平台与国务院国资委“三重一大”决策和运行监管系统的“数据壁垒”，实现了各级企业“数据自然沉淀，一键生成报送”。

用——用数字化优化公司治理机制

经济学有一个帕累托最优的概念，即通过市场资源配置调整，使每个人都好于或等于当前状态。公司治理机制追求的理想状态应该是通过决策流程优化,使所有决策都达到帕累托最优。决策流程数字化后，为决策机制的优化提供了可能，无论是治理要素的流通和使用，还是治理过程的协调和推进，均可显著提高治理效能。

一是强化权责管理。通过决策信息系统对事项的标签设置，可实现对各级企业权责体系进行监管。比如，根据治理主体权责，可自动生成党委会议事清单、经理层议事清单、董事会议事清单；根据国资监管要求，可自动生成“三重一大”清单、党委前置研究讨论重大经营管理事项清单、党委研究决定事项清单；根据工作需要，可以就某一类事项，如董事会授权、向国务院国资委请示报备、审计署监管事项等，自动生成事项清单。二是规范决策流程。通过将各类清单嵌入决策信息系统并进行版本化管理，结合实际动态调整，上线以来已完成10次版本迭代。各类拟上会议题通过决策系统发起，找到议题事项对应的编码，则履行相应上会审批流程；没有找到对应事项编码，不予安排上会决策；会议决策事项可通过督办系统、第一议题系统进行跟踪督办、报告反馈，在“网络通”“数据通”实现的基础上实现了“业务通”。三是提升治理效能。在业务流程实现全面数字化后，技术变革提供了新的治理手段和工具，使提升治理效能变为可能。比如，依托决策信息化系统，在组织董事在外地调研过程中，可以随时组织沟通会、专委会、董事会，提高效率。比如，职能部门需要填的表格少了，数据调取更便捷了，会议更加注重实效，“开”出了高效能治理加速度。比如，基于数字化标签，管理部门可以精准识别子企业的决策问题并优化回应策略，提供“分层分类”的个性化指导，极大改善供给与需求不对等的局面，提升公司治理质量与效率。

素材来源：国资报告