京东的“大家族主义”式管理，正是其做大的秘诀？

管理的本质，是激发人的善意和热情。

口述：曹寓刚（上海稻盛利他阿米巴策划咨询有限公司创始人、实效阿米巴开创者、原稻盛和夫同声翻译）

责任编辑：庄文静、胸怀天下

京东集团，再次为员工涨薪。

自2024年10月起，京东零售集团及其职能体系计划在两年内实施20薪制度，而其他部门也将逐步推行加薪方案。此次薪酬调整是继2024年初及年中连续三次加薪后，京东集团再次启动的薪酬提升计划。在过去三年中，京东集团已持续提高员工的薪资待遇。

在2024年5月的一次讲话中，京东创始人刘强东曾官宣：要再次给京东采销所有人员加薪，包括现金、股票等，现金最低加薪幅度为20%，平均涨幅达到50%，最高可达100%，希望薪资达到行业最高水平。此外，还将给每个事业部设立1000万元的激励基金。

“随着采销薪资不断向好，其他各体系的薪酬待遇也会提升。”刘强东表示，“我觉得对员工好永远不能变，让员工的日子过得有希望，对未来充满了信心。”京东对员工的“好”，不仅仅是涨工资，更在于不断完善的员工福利制度，给予员工各种关怀，持续提升全体员工的尊严感、幸福感和成就感。

反思：如何用东方价值观激励员工？

从京东薪酬改革，也不难看出其战略意图和未来发展方向。

有报道称，京东内部也引入了阿米巴经营模式。在这种管理模式下，汇聚了一批专业的运营、品牌、市场和产品等多领域发展的电商精英团队，为公司的长远发展提供了坚实的基础‌。他们通过内部市场化、独立核算等方式，将大企业组织化小，让每一位员工都能主动参与经营。据说，京东商城的毛利率只有6%左右，是典型的低毛利率，但京东始终在追求更低的成本和更高的效率。

京东通过技术创新，构建了可以处理海量订单的IT系统，并推出了极速达、211限时达等创新服务，这些都体现了阿米巴经营中的技术驱动理念。京东有大量项目分属不同的“阿米巴”式小团队，这些小团队自成体系，积极协作，形成了良性的竞争关系，也激发了员工的创业热情和企业活力。

我特别欣赏京东的一点就是，它始终在重视追求长期价值和提升员工的幸福感。同时，京东实现了“知行合一，并将口号转化为了实际行动，几年间的多次涨薪就很说明问题，说明它有一套严谨、科学、向善向好的思维体系和方法论。

在现实职场中，职场人的普遍心态是“拿多少钱干多少活”，但是抱着这种心态怎么可能做好工作？彼得·杜拉克（又译德鲁克）曾说：“组织能力实际上是由真正的人际关系决定的。同时，管理的本质是激发人的善意和热情”；希腊哲学家亚里士多德说：“幸福是我们一切行为的终极目的。”

员工来到一家公司工作，其根本目的无外乎是追求自身幸福，工作是获得幸福的手段。而当企业家通过经营活动主动谋求全体员工幸福时，双方就达成了共识，进入了“利他自利”的良性互动，全体员工就释放了潜藏的能量。

因此，从京东的价值观来看，其与稻盛哲学有着许多契合之处。事实上，西方企业很难真正理解阿米巴经营的核心，因为阿米巴经营基于东方价值观，强调集体主义而非个人主义；追求全员幸福而不是赢者通吃；倡导与自然环境和谐共处而非征服自然；通过多元协调，而非二元对立的方式求得平衡。这与西方管理学的逻辑前提有巨大的不同。

因此，阿米巴经营的核心在于“全员参与经营”，通过统一目标和凝聚团队力量来实现目标。事实上，近年来一次次的裁员潮，都让职场人深刻意识到，企业经营不善时，末位淘汰、裁员、降薪已是常态。而京东这样的企业，想方设法为员工加薪，这正是稻盛先生所强调的“大家族主义的经营”，不是追求优胜劣汰，而是希望激发每个人内心的力量，使其可以不断获得成长。而“大家族主义”不断发展的关键，是不轻易抛弃每一个家庭成员。所以，实行“大家族主义”的企业，从平时就注重员工的教育培训，就帮助员工创造高附加值，将业绩视为领导人而非员工的责任。

因此，我们看到‌京东非常重视培训，重视员工福利，今年京东全新的全球培训基地正式启用，新的涨薪目标也已经确立。因此，在这样的企业里工作的员工，能不被激励和激活吗？能没有幸福感吗？

提升附加值，才是关键！

稻盛先生在《京瓷哲学》中提到，他遵循的就是“大家族主义经营”，也就是把员工定性为如同自己家人一般的存在。在阿米巴经营这一方法论中，从附加价值和劳务费的逻辑关系上，就能清晰地体现出稻盛经营哲学与传统西方管理学的截然不同之处。

与西方传统管理学中强调追求利润的思路不同，稻盛先生强调的是追求“附加价值”，即从销售额中减去原材料费等诸项费用。

附加价值由利润、税金和劳务费三部分构成。在对于劳务费、税金和利润这三个构成附加值的具体科目的认知及其背后的行动逻辑上，可以一窥稻盛先生的利他理念是如何在具体实践中以科学化的方式展开的。

稻盛先生用附加价值这一概念，改变了劳务费、税金和利润这三者之间的逻辑关系，借助附加价值这一科学指标，员工利益、社会利益和企业利益之间的因果关系得以重塑。

西方传统的企业管理观念偏向于关注利润，所以会将劳务费和税金作为其对立面，作为最小化的对象。然而，在附加价值这一概念里，这三者呈协调统一的关系。因为这三者在客观上成一定比例，要增加劳务费或税金，就应该增加附加价值，只要企业领导人带领全体员工团结一致去实现“收入最大化，费用最小化”，附加价值就能提升，而这实际上也就意味着企业利润的增加。

在此模式下，劳资双方将不再处于对立或博弈的状态，而是转变为共同致力于“提升附加值，实现全员幸福，为社会做出积极贡献”这一目标的合作伙伴。

用“实力主义”替代“绩效主义”

不得不说，京东的绩效考核也是非常严格的。但是，最近有报道对于京东绩效考核的方式，有一些诟病，因为我并不了解其中的真相，不对此进行评价。

我们可以从稻盛先生那里，学习到关于绩效考核和人事评价方面的独特见解。在《京瓷哲学》第56条的“贯彻实力主义”中，就体现了这一理念。

那么，什么是“实力主义”呢？它既非西方式的只注重结果的“成果主义”，也非东方式的“不患寡而患不均”的“平均主义”，或日本传统的“年功序列”制度，而是在强调人格的前提下，用科学方法论对东方集体主义思想进行的纵深追究，用更大的信息量对工作的整个流程作出评价。

因此，在“实力主义”的思想模型下，不再仅仅用成果作为评价员工的唯一指标。因为任何一个工作结果，其实都受到众多因素的影响。那么，“实力主义”是如何更公正、更深入地激发员工的积极性、提高组织效能、实现整体利益与个人利益的平衡呢？

举例来说，在稻盛先生构建的考核体系中，《京瓷哲学》第32条“勇于挑战”、第62条“设定高目标”就是必要前提。如果某个部门或员工，在制定计划时没有挑战高目标，那么不管结果有多好，都无法得到高评价。反而是那些设定了高目标，并且在过程（过程指标会被量化管理）中全力以赴，拼命努力，但却因为某些原因，并未能达成目标的员工会得到更高的评价。

当然，得到最高等级评价的，是那些既设定了高目标，又在过程中拼命努力，最后又达成高目标的人。

相对于最后的成果而言，过程就是原因，只要“付出不亚于任何人的努力”，持续地把过程做对做好，结果迟早会出现；相对于过程而言，发心、愿望就是原因，有了设定高目标的愿望和勇气，才可能有“付出不亚于任何人的努力”。而这一切的起点，在于我们的认知与思维方式。通过不断提升思维方式，我们可以培养出更加强烈和纯粹的动机与愿望。稻盛先生所倡导的基于“实力主义”的人事评价体系，正是在不断追溯因果关系的基础上，在揭示真相的同时，帮助员工成长。

也就是说，构建“实力主义”的考核评价体系，目的是用科学的方法，精密处理贯穿认知、发心、过程和结果的庞大信息量，对员工的工作进行重新认知和评价，并帮助员工不断提升自身的思维方式、热情和能力，使得东方文化中关注生命情感、追求集体幸福、实现整体和谐的理念，在现代工商业社会得以精确表达，使得组织的执行能力、创造能力得以大幅度提升，造就优异的经营成果。

同时，这也是东方家文化在现代企业经营中的科学化投影。

试想，有哪位正常的父母，会对自己的孩子采用所谓“优胜劣汰”的机制？就像父母对孩子抱有关爱之心和负有培养责任那样，稻盛先生构思的包括考核评价在内的人事制度，目的是教育、培养、塑造员工正确的人生观、价值观，也就是思维方式，通过考核、评价等方法帮助其将这样的价值观付诸实践并取得成果，最后以薪酬、晋升、福利等形式回馈给员工。

可以说，阿米巴经营模式主要由两大核心要素构成：其一，通过大量动态数据对工作实质进行精确还原，确保全体员工能够借助核算表简便地达成对事实真相的统一理解；其二，在前述基础上，实施科学化的因果管理，利用数据驱动来塑造正确的因果关系，将“良知经营”理念以精准的科学方式呈现，并最终反映于人事评估体系之中。

从稻盛先生所创立的核算制度、人事制度中可以看出，构建这套科学方法论的目的，并不是像传统的西方管理学那样，为了控制员工，压榨利润，而是要不断影响员工的世界观、人生观、价值观，帮助其理解人生的意义、工作的价值，并获得物质和精神的幸福。

在这样的制度下，盈利能力、执行能力、创新能力等关键能力显著提升，从而带来优异的经营成果，而这又带来下一轮“提高心性，拓展经营”的良性循环，周而复始，螺旋上升。