达仁堂混改三年，一个老字号的市场化变革之路

中 医 行 业 的 良 心 和 大 脑

混改让达仁堂迈开了被绑的双腿，未来公司还要“跑起来”，要做的事情还有很多。

■来源 |第一药店财智

11月26日晚间，津药达仁堂集团股份有限公司（下称达仁堂）公告称，张铭芮因工作变动原因申请辞去公司董事长、董事职务及战略委员会主席职务。辞职后，张铭芮将不再担任公司任何职务。

过去三年，天津医药集团（下称津药）混改拉开序幕，其中达仁堂作为津药核心平台之一，承担起了混改“排头兵”的角色。改革要整合资源、激发企业活力，对品牌、组织、产品和服务等多方面综合发力，需要有闯劲和魄力的人才去攻坚。在这种情况下，张铭芮走入了津药和达仁堂的视野。

资料显示，在掌舵达仁堂之前，张铭芮曾在太极集团担任常务副总经理等职务，负责战略执行落地，在全国重要市场的竞逐中历练。进入达仁堂之后，通过聚焦市场、传承创新、品牌重塑、组织变革等一系列战略进阶的举措，她带领新班子探索了一条具有达仁堂特色的老字号焕新之路。

2023年，达仁堂在工业营销销售额、药材公司销售额、净利润及上市公司总市值等方面均实现新高；同时，旗下速效救心丸等大单品销售额也实现突破。这是一份混改的满意答卷，也是达仁堂驶入高质量发展快车道的起点。

01

守正创新，梳理产品深挖价值

在历史上，天津作为我国华北地区中药材集散地，被人称为“中成药工业的摇篮”。这里的中药企业革新往往具有风向标作用，也受到了较高的关注。

2021年下半年，天津市卫健委印发的《天津市中医药事业发展“十四五”规划》就明确，要发挥达仁堂、乐仁堂、隆顺榕等老字号的带动作用，提升天津“卫药”品牌影响力，打造天津“卫药”文化亮丽名片。

因此，张铭芮在2021年12月获选举为中新药业（达仁堂前身）董事长之后，该公司便迅速开展了战略进阶的工作。

在当时，中新药业坐拥达仁堂、隆顺榕、乐仁堂、京万红共4家中华老字号，以及清宫寿桃丸传统制作技艺等5个国家级及9个天津市级非遗项目。拥有深厚的历史底蕴和资源优势，也意味着战略重构并不需要推倒重来，而是优化产品矩阵、重新定位。最终，张铭芮为公司确定了“创新国药领跑者”的新定位，并决定将达仁堂作为主品牌，其他几个老字号作为子品牌。

2022年5月，中新药业正式更名“达仁堂”。对此张铭芮解释，更名旨在进一步凸显达仁堂品牌的独特性和价值，强化其在市场中的认知度和影响力。随之而来的还包括对公司“十四五”发展规划的重新优化完善，这就是此后达仁堂频频提及的“1+5”战略。

其中，“1”是坚持品牌引领，全面加强品牌建设，围绕老字号品牌建设守正创新，以品牌资源引领发展。“5”则包括中医药相关的5个产业方向，具体涵盖做大做强绿色中药，强化精品饮片业务，建设“达仁堂大药房”精品国药连锁，探索达仁堂中医诊疗品牌连锁模式，以及布局大健康产业等。

在产品层面，针对公司拥有的599个文号（独家产品占122个），达仁堂提出“产品为王”战略，聚焦“三核九翼”领域。其中，“三核”分别以速效救心丸为龙头，打造津药心脑血管第一品牌；以京万红软膏为主品，打造创面修复第一品牌；以百年老字号“达仁堂”承载精品国药，布局健康养生赛道。“九翼”则涵盖呼吸等9个类别的特色产品。

从长远来看，在医药激烈的竞争市场环境下，如何持续保持和引领创新力，依然是达仁堂面临的重大挑战。张铭芮在多个场合都表达过，创新是药企的核心竞争力，达仁堂也付出了巨大努力。

据了解，达仁堂重点推动以物质基础、作用机理、病理、临床循证为路径的战略品类二次开发，同时优化给药途径和改善剂型，做大特色滴丸剂型，改良传统蜜丸剂型，并引入凝胶贴/巴布剂创新剂型等等。按照计划，到2027年，该公司将力争跻身中国中药研发排行榜Top15。

02

重塑品牌，产品活力焕新

在产品力以外，品牌力同样是达仁堂近三年的重要着力点。该公司在2022年年报中明确提及，2023年的重点布局工作，首要便是加强品牌建设，推动品牌引领。

据《第一药店财智》梳理，达仁堂的品牌焕新工作主要分三个阶段：首先是2023年，通过发布百亿中国心战略、五十亿中国嗓战略，举办“中国心·健康行”以及和1000家国内头部连锁开启“工商媒”三方战略合作等，培养行业内高度认知，并让市场接受新品牌。

其次，2023-2024年，达仁堂对旗下颗粒剂、丸剂、糖浆剂品种完成条包包装规格的切换升级并相继上市。上市后的条包包装呈现年轻化、靓丽化、实用性强等特点，确保了精准服用、方便携带、便于储存，同时将卖点提炼精准营销，收获了良好的市场反馈。在这个阶段，公司主要通过“品牌+产品”占领消费者心智。

在此过程中，达仁堂成立了品牌中心，对4个老字号进行细致分工，充分挖掘老字号底蕴：“达仁堂”作为主品牌统领各项市场工作；“隆顺榕”作为卫药品牌，赋能“毒麻精”中药饮片；“京万红”赋能皮肤创面产品线，“乐仁堂”承载特色剂型成药。

进入2024年后，达仁堂携手《大国品牌》，依托后者推动品牌IP全面赋能，品牌登陆央视，多渠道媒体传播，将公司的优质产品和企业理念传递给更多消费者。

今年上半年，为了推动品牌战略落地，开启品牌战略系统升级重塑，达仁堂落实的重点品牌项目还包括招募“中医药文化守护官”，开启达仁堂18家分号寻根之旅；推动“达仁堂中医药文化博物馆”焕新升级，以及承办“第十一届中药材基地共建共享交流大会”等。

在一次媒体采访中，张铭芮评价称，在品牌建设方面，达仁堂成功进行了品牌焕新，得到了行业的广泛认可，品牌力得到了显著提升。“这是对我们团队努力的最好回报，也是对我们品牌价值的最好体现。”

但这样的成绩只能让张铭芮短暂地庆祝，和大多数企业经营者一样，她往往一只眼看机会，一只眼看风险。张铭芮转而保持了对市场风险的警惕，表示面对众多相似产品的竞争，达仁堂需要进一步提升创新力、产品力和品牌力，以实现差异化发展。

03

聚焦市场，提高资源配置效率

在战略重构及品牌重塑、焕新等基础之上，达仁堂逐渐寻求在另一层面发力：市场化变革。市场化变革也是混改从广度转向深度的标志之一，这将直接决定国企能否提高国有资本配置和运营效率，以及企业未来是否具备持续的发展活力。

达仁堂曾明确，2022年及未来将全面整合现有资源，大力挖掘发展潜能，充分释放竞争活力。在深化组织变革方面，按照大股东“小总部、大企业”及“一级做精、二级做强、三级做实”的组织治理思路，达仁堂骨干岗位从组织任免变成公开竞聘；组织结构上进行扁平化，让“听得见炮火”的人决策；以及以市场为导向，优化薪酬激励机制等。

张铭芮认为，战略重构带来的最大变化就是市场化。据其透露，2022-2023年，达仁堂所有业务指向不再是对标上下级，而是对标市场。在混改完整经营的第一个年度，不少骨干已经尝到了激励的甜头。

营销则是市场化变革的重镇，自2022年起，达仁堂每年进行战略部署时都会将“聚焦市场”排在首位。为此达仁堂首先优化了工业营销组织构架，整合销售公司、营销公司、达仁堂营销平台，并成立商销事业部营销平台；此外还整合国际部负责海外市场，成立电商部发力第四终端等。

其次，与中国心、中国嗓等一系列品牌焕新工作协同，达仁堂对零售板块强化渠道管控，加大终端赋能，使得终端覆盖和动销有效提升。

在产品营销层面，针对核心大单品速效救心丸，达仁堂通过规范价格、渠道等措施，扭转了2022年前存在渠道多且杂、价格乱且低、负毛利价值的局面。同时，推出“骄子计划”“宝贝计划”和“青苗计划”等，做大清咽滴丸、安宫牛黄丸、京万红软膏，并挖掘和培育潜力品种。

同样值得关注的还包括区域布局优化。在过去，达仁堂对京津冀核心地区的布局最为集中，而整合营销平台后，达仁堂逐渐加大力度拓展其他市场，包括着力加快粤、鲁、苏、川、湘爆破地区增长，并加快培育浙、沪、辽、鄂、云、渝潜力地区等，力争2024年市场规模破亿省区达到19个，实现城市覆盖200个。

从结果来看，达仁堂实施的战略举措和转型也取得了成效。2023年，该公司工业销售额首次突破50亿元，今年上半年也录得26.2亿元。同时与2021年相比，去年公司主营收入增长35.7%，净利润增长32.6%；主要产品如速效救心丸，去年销售额突破20亿元，增幅达36.2%，包括清咽滴丸、安宫牛黄丸、京万红软膏销售额也均突破2亿。

可以说，张铭芮在达仁堂的三年，既是攻坚克难的三年，也是守正创新的三年。正如她所言，混改让达仁堂迈开了被绑的双腿，未来公司还要“跑起来”，要做的事情还有很多。在新的征程上，混改远未结束，达仁堂也将从过去三年汲取继续前进的智慧和力量。

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本文来源“ 第一药店财智 ”，作者/钟凯， 版权归权利人所有。

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