万科、龙湖、绿城，这次真的遥遥领先

　　明源君此前讲过，线上营销已经成为房企投资未来的明牌。为了降本增效，重获营销主动权，越来越多头部国央企开始加码线上营销。

　　核心原因在于，很多房企还在被中介分销绑架时，像万科、龙湖、绿城等头部房企，已经在数字营销上取得了非常可观的成绩。

　　比如龙湖部分项目线上自拓成交占比超过10%，万科某区域，线上获客中台成交占比达到10-18%。今年上半年，绿城中国新媒体营销成交占比11.6%。‍‍‍‍‍‍‍‍

　　从执行层面看，不同房企线上营销效率也存在明显分化。据明源数字营销院统计，10月房地产抖音直播场均留资0.8组/场左右，但标杆账号可以达到4组/场以上，标杆和均值留资效率相差5倍以上。

　　这背后的核心，其实是体系化能力和作战模式的差异。

　　组织模式不断演变

　　空地一体模式成为当下主流

　　之前，明源君在《万科、雅居乐这个部门，竟然还在不断加编》一文中分享过线上营销的几种组织模式。分别是：‍

　　①重资源投入，集团强管控的空军模式。以越秀、万科等房企为代表。

　　比如越秀就将数字营销团队配置在集团，分为推广获客、产品运营以及销售转化3大业务小组，团队规模庞大。万科早在2019年底就试行了空军模式，在区域设置专门的空军团队，直管项目，实现线上线下整体获客的高度协同。

　　相比项目单打独斗的模式，这种中台组织模式有非常明显的优势：

　　一方面，它可以统筹项目群的营销费用，进行统一推广，从而有效控制营销成本。另一方面，地区内通盘通客，能使客户池流动起来，线索利用率和转化率高。第三，专人专岗，分工权责明晰，团队运转效率高。

　　但劣势是团队配置成本大，而且人才培养、团队磨合周期长。

　　②总部赋能＋区域自主，双线并行模式。以绿城、华润置地等房企为代表。

　　不同区域公司根据组织能力、项目布局情况选择适配的组织模式。比如绿城总部就根据不同城市公司情况探索出了4类组织模式供一线选择。

　　③权限下放，自下而上＋强一线模式。以万达、龙湖为典型代表，主要由项目一线承担线上获客职能。不同规模项目，组织形式也有所差异，部分项目设有独立团队，部分项目由原来团队转型而来。

　　当然，组织不会一成不变，而会根据业务发展不断进行演变。具体来看，这两年头部房企的数字营销组织有哪些调整呢？‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍

　　一、集团权限下放，强调赋能与人才培养

　　其实在数字营销第一阶段，很多房企都将线上营销团队设在集团层面，集团进行统筹以及强管控，个别房企线上营销团队，巅峰时期能达到200人，非常恐怖。‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍

　　但在行业“降本增效”的主基调下，这种大规模军团的作战模式，成本非常高，而且在行业下行期，更强调一盘一策，需要由听得见炮火的团队来进行决策。‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍

　　所以，现在大部分房企集团总部职责，更多是制定标准、赋能一线以及培养人才。‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍

　　比如龙湖今年在集团层面，将策划中心拆分为策略中心和COE线上能力中心，策略中心负责全国项目的策略，线上能力中心则重点赋能线上获客。

　　线上能力中心核心职责包括，一是负责城市线上能力中心的统筹与业绩指标下达；二是地区平台能力中心的建立与运营赋能；三是数字化基建建设和运营。

　　二、城市中台营销职能，强调向“自主获客”转型‍‍

　　早期房企做线上营销，主要以公域投放为主。比如万科某区域中台就设有数字营销团队和传统营销两个团队。数字营销团队核心由两类岗位，一是投手，二是万小二。

　　但经过演变发展，万科也逐步从公域投放获客向“自主获客”转型。比如万科某区域就在城市中台设立了线上获客团队，配有主播、运营、商机跟进团队，带领项目新媒体团队进行线上获客。城市中台团队负责重大节点直播、投流，项目团队则负责项目上的直播获客，项目团队编制归属中台，由城市中台统一管理，线上产出线索也由中台统一跟进、分配。头部房企都在用的视频营销管理平台，点击了解

　　而且该区域还引进了mcn公司协助运营，对线上获客团队进行赋能。

　　再比如绿城西安、宁波等公司，都在城市公司层面设立了数渠团队，负责线上拓客。

　　以浙江绿城为例。2023年就建立了城市级数渠平台，目前形成以“达人组+数渠组+运营组”的组织模式。

　　其中达人组负责在新媒体阵地完成获客闭环，数字渠道组通过各类联动及付费流量实现有效扩散，并将线索联动案场实现有效转化，运营组承担内容和运营的支撑，并为中台整体提供技术支持。

　　据透露，浙江绿城目前共孵化出5大超星主播，20+城市主播、43大蓝V主播，形成全域流量矩阵。

　　龙湖今年也在城市公司层面设了DTC中心，设有主播、投手、运营等岗位，DTC主要负责城市公司的线上获客工作，同时要对项目进行赋能。

　　投手负责负责拉通、监控和复盘各项目的日常投放，推动客户产出流资。主播则负责重要节点的直播，比如开盘/加推/促销，并针对抖音、视频号、小红书等新媒体平台生产出优质内容。告别内容焦虑，轻松生成爆款脚本，点击了解AI创意工场

　　除此以外，线上能力中心还要负责培训赋能，帮助项目培养专职主播，教他们怎么打造账号、做直播以及拍视频等等。

　　三、项目层面，自渠成为线上拓客主力军‍‍‍‍

　　线上拓客虽然与传统线下拓客形式不太一样，但工作本质上还是获客。所以很多房企在项目上也会设有独立的线上拓客团队，或者让原有团队去兼任线上拓客工作内容。‍‍‍‍‍

　　比如绿城在项目层面，就配有数字经纪人，整体工作定位于通过内容生产和客户运营，在线上平台完成客资获取和跟进，并且邀约转访到案场。

　　现在，数字经纪人已经成为绿城线上获客中不可或缺的中坚力量。他们一方面通过标准化跟进sop模式，跟进线上线索，另一方面也要承担项目端流量自运营，短、频、快的实现成交。

　　龙湖在项目上一直有打造商机运营官模式。龙湖将商机运营官和项目绑定在一个体系内，不仅能让团队对项目非常熟悉和了解，更好地促进商机转化，还能够持续跟进客户加强运营。

　　其实在第一阶段，龙湖商机运营官主要设在策划条线。因为线上获客对内容能力要求很高。

　　经过两年的能力培养，龙湖进行了调整，将商机运营官调整到了自渠条线，以更好地评估自渠获客费效。自此商机运营官成为了龙湖自渠的一个重要模块，负责线上拓客，其与传统自渠团队一起，构建起线上线下立体化的拓客模式。

　　业务极致标准化

　　加上激励机制，调动全员积极性‍‍‍

　　明确了组织形式，如何快速推动业务落地，并且调动一线积极性？关键点有三个，一是极致的业务标准化，快速培养起一线团队的能力，二是建立单独的考核激励机制，激发团队积极性，三是数字化支撑，通过数字化工具高效监测、管理一线业务落地情况。‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍

　　据了解，某房企旗下共有1000多个矩阵账号，但通过视频营销助手监测，实际上真正常态化运营、直播获客的账号只有100多个。抖音转化效果一清二楚，点击了解视频营销助手‍‍‍‍

　　一、自主线上拓客成为项目规定动作

　　明源君之前说过，要真正培养起一线的能力，一定要做到业务的极致标准化，一切都是SOP，颗粒度越细越好。

　　以龙湖为例，其就将商机运营官线上拓客动作规定为标准动作。‍‍‍‍‍‍‍

　　龙湖商机运营官的核心职责一是线上获客，二是存量客户运营。在获客方面，龙湖规定了6大获客动作，包括主站平台、投放获客、自主拓客、传播物料、B端分享和嗅探。存量客户运营则包括对线上客户以及老业主的跟进和运营。

　　其中，自主获客包括两大核心模块，一是网格化截流，二是自媒体引流。

　　据了解，光是网格化截流，龙湖就梳理出了3类14种方式。包括直播、视频、小红书、社群、媒体端口、朋友圈等。‍‍‍‍‍‍‍

　　比如去别人的直播间，也可以拦截拓客，比如某大v在直播谈深圳买房要怎么买，那么销售就可以去评论区挖掘、拦截意向客户。

　　再比如，置业顾问可以每天在微博上发布一些垂类话题、项目信息，客户只要搜到了，有兴趣就会联系你。

　　即使在非投放期也要做各种动作，目的是去抢占线上的免费资源。

　　这些工作通过标准的 sop管理动作，每天可能花1小时就能铺到位，覆盖有潜在客户的平台及所在城市，从而加大获取意向客户的概率。

　　再比如，针对当下主流的获客手法——短直双开，龙湖也明确了标准动作。比如对于官方蓝v号和个人账号具体要如何运营，都给出了非常明晰的标准。

　　而光是针对直播这一项，也给到了非常详尽的标准化指引，这有利于一线快速复制与学习，从而大大提升了运营效率。‍‍‍‍‍‍‍

　　二、机制层面，资源倾斜，充分激发团队战斗力

　　为了推动各城市公司及项目尽快向线上营销转型，很多头部房企在绩效考核、营销费用和判客规则等方面进行了全面调整，以激发团队的战斗力和积极性。

　　很多头部房企将线上营销中心及销售案场分离，两个都是独立系统，成交都有佣金。在很多营销总看来，线上营销团队需要跟中介分销争份额，这个是核心，只要费用低于中介分销，这个事情就值得。佣金能够让线上营销同事更有积极性，同时也不会影响线下同事积极性。

　　在绩效考核方面，某头部房企对于管理者采取奖金包的模式，对于运营主管和主播则采取单套佣金的模式，比如主播单套成交佣金可达到千分之四。‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍

　　绿城对于通过线上拓客并成交的经纪人，上调了佣金系数，最高可上浮3倍。

　　最后，一切都要用数据来说话，用数据看板来去反哺、指挥业务动作。线上营销做得好的房企都有一个共性，数据看板非常清晰。