药械行业的市场部精英们，正处在一个大浪淘沙的发展时代里，行业竞争压力加剧、职业发展路径变窄、人才发展瓶颈期增加，想要留在医疗行业并求得长期稳定发展的，必须是SMART的人才。
那么，“SMART”原则该如何对照到PM的日常工作里来具体表现和执行呢？
S—specific(具体的)
在产品管理中做到面面俱到
这里说的“具体”不是日常细节工作中一味去抠细节、抓小处，Specific是指从更大的角度来做到方向性的面面俱到。
产品管理从路径上来说，首先需要先定性产品所在的阶段。上升期需要开拓——市场发声和销售手段，扩张期需要进攻——学术助力和竞品竞争，成熟期需要维稳——政策干预和客户管理，衰退期需要激励——寻找蓝海和更新产品。
定性之后才能定义具体的日常事务，确保不遗漏主干线事务，同时准备下一个阶段的工作。
例如，在某些产品同赛道竞品进入白热化竞争、市场产能过剩时，基本就是红海市场的预警。市场饱和到一定程度，业绩因为竞争下滑或者因为政策干预（如现在的VBP等）下降都是可预判的趋势。提早发展新产品线、考虑新蓝海，如民营和区县。这种充分考虑当前业务的前提下，联动提前预警的机制，才是真正的Specific的体现。
M—measurable（可衡量的）
每一分付出考核投入产出比
投资回报比的计算是每位PM的新功课，当下，这个课题比任何时候都焦灼。业务发展好的时候是不需要考虑投资回报比的，只需要考虑市场反响。但现在业务下滑是药械圈普遍趋势，预算降低更是未来几年的主题。
不仅是在任何的投资之后，有意识地在申请预算之前，就汇报这些可量化的回报。以一场学术活动举例，一方面是列举需要的付出——经济支出、内部人员精力、外部资源，另一方面是对照业务汇报——有时候业绩没有那么快通过一场学术活动有直观回报，可以通过客户态度的转换、学术渗透的力度来做阶梯判断。
这种Measurable可衡量的投入产出计算思维，会有利于PM从团队里脱颖而出，也有利于真正让PM训练出预算管理的思路，具备初步的业务运营思路。
A—attainable（可达到的）
为销售团队制定可落地的策略
PM的工作推动离不开销售的支持，令销售最头疼的就是不懂装懂的PM。平日不下“基层”，不跑客户，却经常推出一些新政策、新项目，靠预算压制去强迫销售去落地。这些项目有时候对业绩回报无意义，却占用销售的时间，他们又不得不去做。大部分市场部和销售部的矛盾就是这么来的。
所谓的策略初衷，其实是给销售筛选出一条最快捷、最合理的方法来达成某个目标。尤其在行业当下的情况里，所有的策略应该是服务业务的，适合快速落地并且能有很快的回报，而不是复杂的、看不到希望的并且占用太多业务团队精力。
R—relevant（相关的）
联动所有内外部资源
PM是个寂寞又热闹的角色。
寂寞在于孤身作战，在组织架构上只有大产品线，PM才有机会带1到2位产品专员或助理产品经理，大部分的PM都是大到策略、小到具体项目执行一把抓。
热闹在于，这个岗位虽然没有带领团队，却可以联动N多的团队，而且公司内部很多部门，诸如销售部、医学部、培训部、销售部、物流部等等都非常愿意遵从正确的政策。外部客户对于市场部也愿意礼让三分，PM拜访客户基本是很顺利的事。
所以，PM如果想随时能联动内部外资源，除了本身的沟通协调能力，还一定要注意自己策略的准确性、可及性，才能有信服力在项目里，得到多方支援。
T—time bound（有时间限制的）
用项目管理的方式管理设置关键节点
和前面说的投入产出比一样，时间来衡量PM的行事风格也是很客观的衡量标准。对PM来说，基于工作的复杂性和全面考量，可以用项目管理表格的方式来管理自己的日常事务，做到不遗漏、不拖沓。
尤其在关键的事务节点，设置关键的必须完成的时间。一方面是督促自己的时间管理，另一方面是委婉地提醒其他同事按时完成任务——对于非职权影响力来说，这很重要。
产品经理的行事风格、做事方法、待人接物想做到万无一失，需要真正的“S-M-A-R-T”五个标准来作为行事方针以此来主导思维。可以尝试以小事练手，逐步适应这套标准。
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专栏作者/Grace
医疗行业生态及人性观察家
来源：思齐俱乐部
作 者：Grace
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