东鹏/伊利/统一|快消品bC一体化最大的代价是试错成本

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来源：刘老师数字化新营销 ID：liuchunxiong1964 作者：刘春雄

编者按

市面上关于营销数字化的服务商有很多，但不是每一家服务商都能适配快消行业的企业。企业在选择服务商的时候，往往就是一种成本的体现，如果选择错了，成本会更高，所以在选择服务商的时候，首先要考虑到其公司为了客户提出的营销理念、产品技术、解决方案，是否能够自成一体，同时能够帮助企业找到主要矛盾中的关键问题，最后能否帮助企业实现bC联动。目前bC一体化是最主流的模式。bC一体化能够满足企业“厂商店一体化控盘、全链路共享式分润”的整体营销策略，只有基于这种策略，企业才无需改变原有的销售费用、原有的销售渠道、原有的销售执行，从而实现营销数字化转型。虽然bC一体化是数字化的过渡阶段，但却是数字化板块中最大的一块。原因是b端（这里的b端特指快消行业的零售小店）在全国约700万家，体量非常大，而且b端是连接/互动C端的最佳选择，但b端的分布的区域广泛，所以改造的难度也非常大，基于一物一码的一元换购促销活动，是目前最奏效的一种方式。关于如何选择服务商，降低企业搭建bC一体化的试错成本，可点击该链接了解详情《》。

以下为正文：

转型不是赌博，成功转型是门手艺。微妙就在于转型要经历三大阶段，并把握三大阶段转换的节奏。

一个新体系从萌生想法到成熟推广，再到实现数字化，一般要经过三个环节：试错、试对和模式化复制。不经过这三个环节，也许可以偶然取得成功，但为从流程上确保新体系探索“不掉坑”，最好经过这三个环节：试错，试对，模式化复制。

• 试错，主要是验证逻辑可行，方法行得通。

• 试对，主要确认关键动作、推进节奏、费用率上限、正循环周期，从而确认模式成立。

• 模式化复制，主要解决大规模推广、方法迭代、人员裂变和推进速度等问题。

不经过上述三个环节的层层递进就大模式推动转型，特别是一些数字化“一把手工程”，上来就搞数字化基础建设，大规模投入，无异于赌博。

因为有试错，即使真错了，损失也能控制在可接受的范围内，可以继续试；一旦完成试错、试对，找到模式，就可以大规模复制。

试错的成本可控，赌博式推进失败的成本巨大。

数字化只是战略方向，只有战术对了才能大规模推进。怎么找到合适的战术路径？当然只能靠试错。前无古人的事，只有试才知道是否合适。

试错：验证逻辑与方法可行

任何一个创新事物的落地，都要经过认识论、方法论和方法体系的验证。

认识论可以解决思想问题、观点问题、逻辑问题。对于数字化这类影响企业未来转型的问题，认识论的作用主要体现在帮助高层下决心。方法、技巧则是基层操作团队要解决的落地动作问题。方法论的使用体现了高层与基层的结合。

从方法到方法论，从方法论再到方法是一个反复的过程，在逻辑上体现为归纳与演绎。其中方法是具体动作，方法论是规律。

试错要关注以下内容：一是高层的方向感；二是试错团队与试错市场；三是 KPI 和费用约束；四是成功的战术决定战略；五是发现最佳营销实践；六是试错成功的标准。

1.1. 方向感问题

数字化转型目前没有行业标杆。如果有行业标杆，说明转型已经落后了。

所以对于高层来说，两个问题很重要：一是转型的方向感，二是逻辑上的自圆其说。方向感不是方向，而是对方向的感觉。比如，数字化的重要性，数字化的两大模式（私域流量和“bC 一体化”）之争，哪一种是未来的方向？

目前，社会整体上推崇私域流量模式（F2C 模式），但 F2C 模式真的能够完成数字化转型的目标吗？

“将军赶路，不追小兔。”F2C 模式就是那只“小兔”。“将军”赶路的目的是“打胜仗 ”， F2B2b2C 模式就是帮助“将军”取得“胜仗”的关键。

试错不是明知有错也要试，而是先要在逻辑上能够自圆其说，然后试试相关方法在现实中能否行得通。

不过当相关方法在现实中行不通，说明有可能逻辑是错的，要放弃；也有可能虽然逻辑上是正确的，但方法有问题，要换个方法继续试错。

1.2. 试错团队与试错市场

试错团队的选择，以及验证市场的选择，是战术上的关键问题。试错团队的负责人肩负重大使命。

试错是摸着石头过河，搞不好就掉河里了。因此，企业要选择“会摸石头”的人过河。

“摸着石头过河”是一个反复试探、不行就往后退的过程。这不是普通基层员工和普通管理者能做的事。

对试错负责人的要求有以下几点。

（1）对转型的思想认识足够。少数人是可以被道理说服的，多数人是需要用事实征服的。试错负责人就是那些更少的能够“自通”的人。

（2）有强烈的参与愿望，而不是被强人所难式的接受任务。

（3）有想法、有办法，特别是应变能力强。

试错无常道，最怕一根筋。找到符合试错条件的负责人比较难，一旦找到，试错就成功了一半。

强人所难的转型有下列常见现象：让负责人试错，负责人会用结果证明“转型确实不对”。因为有的人根本就不想转型，这样的人并不在少数。他们会用失败证明“转型是错的”。因为试错本身是免责的，成功了要奖励，失败了无责任。

除了试错团队负责人的选择外，企业还面临团队成员选择的问题。团队一般有三种形式：传统团队；全新团队；传统团队 + 新补充团队。传统团队的每个人都有可能被固化在了深度分销的体系中，把转型作为“副业”，有精力就做，没精力就放弃。但也有个别传统体系中的人非常愿意探索新模式，且成功率很高。

“传统团队 + 新补充团队”模式的优势有三点：一是传统团队参与，可以动员渠道资源；二是新成员无固化思维，不存在转型之说，而是一步到位；三是在未来的模式化复制时，他们是传播模式到其他市场的“种子”。

试错市场的选择，首要要求是用户配合度高，选择的可以是好市场，也可以是差市场，各有利弊。

用好市场试错，标杆效应会更明显。但在好市场，哪怕试错成功，也会有人质疑相关方法是否具备普遍的推广意义。

用差市场试错，渠道动员能力可能差一点，但只要试错成功，对在好市场的推广就是动力。在有些差市场试错成功，企业甚至能够置之死地而后生。

试错市场是否是好市场不是关键，关键是用户配合度要高，没有存量包袱。企业不能指望所有用户的配合度都高，但早期一定有一些配合度高的用户。用户不配合的原因很多，但只要有效果，大多数用户会从不配合转向配合。

1.3.KPI 与费用约束问题

转型市场有两套 KPI，一是传统业务KPI，二是新业务 KPI。试错如果成功，新业务的 KPI 一般是给传统业务的 KPI 加分的。如果投入较多精力保证传统 KPI 达标，就会降低试错的投入。而且在转型初期，新业务的 KPI可能无法达标。因此，一定要让试错团队没有 KPI 的压力，无论是传统业务KPI，还是新业务 KPI，都没有压力。

转型需要费用，而且费用很难提前测算。这是一道难题，如果由高层把握费用，落地反应可能慢半拍，甚至慢一拍。如果由基层把握费用，又容易出现乱花钱的现象，让费用严重超标。我的观点是：细节上信任基层，但总体上由高层把握。

1.4. 成功的战术决定战略

在战略形成阶段，战术决定战略；在战略执行阶段，战略决定战术。这是战略与战术的辩证关系。定位论的提出者特劳特和里斯在《营销革命》一书中也曾提出“成功的战术决定战略”“战略是成功战术的一致化”。

上述观点特别适合处于转型阶段的企业。战略是一定要落地的，或者说，没法落地的都不能称之为战略。转型阶段的试错，看似是战术，其实是能够决定战略的战术动作。

特劳特和里斯在《营销革命》中强调，至少需要一名副总裁级人员深入一线。一是因为视角不同，战略本身是一种思考视角。二是高层有能力随时调动资源，随时加大投入或及时改变试错的方向。试错要以变应变，又要目标坚定。二者之间的平衡需要高层来把握。

1.5. 发现最佳营销实践

有时候，好方法是无意间发现的。在试错过程中，无论结果如何，一定会形成一些有价值的最佳营销实践。试错成功是由一系列最佳营销实践构成的。人们想形成最佳营销实践的概念，需要一定的高度、视野，以及总结、归纳能力，从方法层面上升到方法论层面。

1.6. 试错成功的标准

试错以验证逻辑成立为主要目标，以掌握基本方法作为进入试对阶段的标准。我主张多进行市场试错。比如，三个市场试点只有一个成功，那么，到底试点是成功的，还是失败的？试点肯定是成功的。

对于试错的绩效、费用和利润问题，我主张“不计代价，只计成功”。事情做成了，就是成功。代价、利润问题是在试对阶段解决的。我们不能企图在一个阶段解决所有问题。

试对，确认模式成立

试错过程已经证明了某战略是对的，为什么还要试对呢？试对是模式化复制的关键一环。试错，可能只是证明模式可以成功，但是否可以大面积推广？

不一定。比如，某一区域的企业用了 20 年扎根区域市场，这种模式就无法复制，因为 20 年的“历史进程”是无法复制的。

试对，就是找到一种可在短期内用相同的方法在不同区域复制的模式。试对基于试错，在这一过程中要关注以下四点：一是关键动作，二是推进节奏，三是费用率上限，四是正循环周期。

（1）关键动作。试错成功，代表过程有错，走过弯路。试对成功，代表不再走弯路，一次就做对。一次做对需要哪些关键动作？这些关键动作未来会成为模式化复制必不可少的规定动作——这是模式化复制的基本条件。在关键动作中，有一些所谓的“操作诀窍”。操作诀窍不一定高深，但一般人往往想不到。操作诀窍与技术诀窍一样是企业的无形资产。

（2）推进节奏。节奏是一个特别重要但不为人重视的问题。推进节奏分为两个方面：一是推进次序，即规定先做什么，后做什么；二是阶段划分，对一项重要工作进行阶段划分，就能把握每个阶段的工作重点。而不同阶段的衔接就是节奏。节奏好，就如同好听的音乐一样令人感到舒服。

（3）费用率上限。市场推广很忌讳“添油战术”，不花够费用，就要花时间，而时间是最宝贵的资源。所以，在大规模推广中，企业通常会采取“以资源（费用、人力）换时间”的战术，这就涉及费用率上限的问题。而费用率上限是测试出来的，如同烧开水，刚开始不知道烧多长时间为好，为了保证烧开，只好多计划烧水时间。测试次数多了，企业就能够准确编制预算了。

（4）正循环周期。推广成功的标准是什么？第一标准是进入正循环。什么是正循环？其标志是投入产出比逐渐接近 1 ∶ 1，此时市场不再是“费用黑洞”。进入正循环的市场，只要费用充足，可能还需要加大投入。如果费用不充足，就可以减少投入或不投入。

模式化复制：模式变动作，动作成习惯

模式化复制的前提，一是有模式，二是有复制方式。模式化复制要经过三个过程：熟悉模式；模式变动作；动作成习惯。

（1）熟悉模式。熟悉模式最简单的办法就是培训、背诵等。

（2）模式变动作。企业培训很多，但培训效果通常不尽如人意，这就是“知行合一”的问题。企业想把模式变成动作，比较好的方法是孵化模式。有的企业甚至建立了“孵化基地”。“孵化基地”的管理者是“教练”，负责把模式变成动作，并且对其进行巩固。具体过程就是讲、练、纠、重复，然后将流程固定下来。“讲”就是反复讲。“练”就是讲完即练。比如早班班会时讲，

工作时就练。“纠”指晚班班会时进行纠正。如此，讲、练、纠不断重复。

（3）动作成习惯。人的行为是由什么决定的？是由习惯决定的。什么是习惯？不假思考的行为即习惯。模式化复制就是要将动作变成全员的“集体动作”“集体习惯”。集体习惯既有同化作用，也有排异作用，如果不同化，就会发生排异。习惯是怎么形成的？习惯是动作固化形成的。因此，企业的培训、训练要直到动作固化为员工的习惯才结束。在模式从书面文字变成员工集体习惯的过程中，一类人的作用很重要，比如，孵化基地的“教练”，他们起到“种子”的作用。

在数字化模式大规模复制的过程中，我提出“传统团队 + 新补充团队”的组合模式，增加了一支队伍。这支新队伍的价值就是使模式产生裂变。每个参与模式化复制的团队，最好有一名全程经历过模式化复制的人参与。有的模式见于纸上的作业流程，部分细节、技巧在人的大脑中。所以，大规模的复制推广一定要有人员的快速裂变过程，这就要求在推广中有一部分特意安排的裂变人员。

复制速度与模式壁垒

模式化复制还要解决三个问题：模式迭代；复制速度；模式壁垒。营销模式在技术上很难有壁垒，因此模式的模仿不可避免。营销竞争的竞争力来源于比较竞争力。你会，别人不会，你就有比较竞争力；你会，别人也会，则比较竞争力消失。

4.1. 模式迭代

深度分销模式 1.0 没有技术壁垒。但是，深度分销经过了七八次进化，每进化一次就增加一层壁垒。现在今麦郎的“四合一”模式是互联网工具与深度分销结合的模式，模仿、复制很困难，甚至有很多学习者直呼“看不懂”。因此，新模式出现后一定会快速迭代。

4.2. 复制速度

渠道资源总是会向居前列的主体集中。比如在数字化模式的前期推广中，厂家是主力，经销商是看客。这是正常的。但是只要模式推广成功，经销商看到了效果，就变成了经销商是主力，厂家是后台管理者。当数字化模式确立以后，早期的快速推广很重要。早期推广成功，渠道资源便会快速向厂家集中。

怎样才能做到早期快速推广呢？就是采用两支队伍推广。一支是正常的渠道队伍；另一个是临时团队，当“战斗”处于胶着状态时，投入这支临时队伍，可能就改变了战场态势。

在早期的数字化推广中，渠道队伍要做日常工作，且有 KPI 考核。因为一方面队伍几乎不可能全身心投入，另一方面即使其全身心投入，力量也不一定够。临时团队本身对数字化转型很熟练。他们负责启动区域市场，一是起到传帮带的作用，二是快速形成内部势能，三是增强区域力量。一定要高效地利用这个临时团队。企业不能局限于局部市场，而要转战多个区域市场，轮番启动市场，加快复制速度。

4.3. 模式壁垒

数字化模式壁垒来自三个方面。一是早期快速复制形成了资源集中。二是数字化过程中形成的操作诀窍和技术诀窍。这些诀窍在短时间内难以模仿。三是大量的资源投入形成的阻吓作用。因为早期有模式创新红利，模式本身就有竞争优势；后期会用资源加持，资源形成的壁垒虽然难以阻吓头部大品牌，但对很多模仿者有阻吓作用。

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