风暴中的伊梅尔特

伊梅尔特上任之初，通用电气遭遇的危机，一直以来，韦尔奇的追随者喜欢宣传一种论调：通用电气的传统业务部门，比如电力设备，市场已经饱和了。美国在未来15年，都不需要新的燃气涡轮发电机。所以不搞金融，公司就没有出路。但伊梅尔特的感受却很不一样。上任后，他到埃及出差，发现当地存在巨大的电力缺口。亚洲、东欧等新兴市场，发电需求也相当旺盛。据他估算，在美国、日本和西欧之外，存在一个500亿美元的电力设备市场，绝对是利好消息。更何况，21世纪初的中国和东南亚，航空市场也在蓬勃发展。即使剥离了金融，通用电气的传统业务依旧大有可为。

不过，和竞争对手三菱重工相比，通用电气最初的全球化布局，非常粗糙。伊梅尔特回忆说，在韦尔奇时代，通用电气管理层对全球化的理解，就是收购加外包。对海外业务所在的国家，他们是既不了解，也不上心。2001年9月，伊梅尔特第一次以CEO的身份访问中国。他震惊地发现：通用电气中国分公司的20位高管，平时只有两个人住在中国大陆，而中国大陆却是通用电气的航空和电力部门最新、最大的收入来源。接下来的18个月里，伊梅尔特又对整个公司的流程做了检查，他意识到：通用电气有185位高管，有权审批和中国相关的业务，但他们没有一个人常驻中国。伊梅尔特不禁质问说：“我们怎么能让那么多对业务所在国一无所知的人，掌握至关重要的决策权！”

问题是找到了，伊梅尔特烧起了“三把火”。第一把火，是海外公司管理层的本地化。在非洲人口第一大国尼日利亚，通用电气把95%的高管换成了本地人。他们不仅熟悉市场规则，还摆脱了欧美跨国企业在非洲的殖民主义色彩，给当地政府留下了好印象。在中国，伊梅尔特提拔审计经理出身的段小缨出任材料和医疗部门的一把手，还让7位中国籍高管进入了母公司的管理层。

第二把火，是精简管理框架。在韦尔奇时代，通用电气虽然重视品控和生产效率，但从CEO到基层员工，中间隔了13个层级。每当公司上马一项新业务，至少有七八个部门有权发表意见；而提要求的人和实际做事的人，根本就是两个群体。他决定去掉几个中间层级，让一线大团队直接对CEO汇报。

第三把火，是改变传统业务的定位，从单纯的设备供应商升级为综合型服务商。这方面的典型，是通用电气在中国的航空业务。过去，通用电气就是个卖发动机的，其他事情他们管不着。但伊梅尔特注意到，中国正在自主研发商用飞机；这个项目除了发动机，还涉及航空电子设备、工程师培训和海外销售，这些环节都是通用电气的强项。因此，他力主通用电气和中国商飞合作，建立合资公司，用通用电气的人脉、经验和设备争取本地业务。伊梅尔特管这种做法叫“在中国，为中国（市场）服务”，它对海外业务的长期增长是有价值的。在美国本土，伊梅尔特也给航空部门拨出15亿美元，参与波音公司的“梦想客机”787型项目，从研发阶段开始，就把通用电气的发动机和航电设备跟787型绑定。这种做法虽然影响了短期财报，但在未来30年，可以为公司取得12%的回报，绝对是值得的。

伊梅尔特自豪地表示，2001年他上任时，通用电气超过2/3的客户来自美国本土。经过他的全球化改造，到2017年，海外市场对公司营收的贡献已经突破70%。在韦尔奇时代被视为累赘和负资产的传统制造部门，每年能从海外挣回700亿美元，有26个海外分公司的年收入超过10亿美元：这无疑是长期主义的胜利。另外，伊梅尔特还在医疗和新能源行业大举投资，并卖掉了高成本、低回报率的媒体资产，这些决定对通用电气的业绩也起了正面作用。

伊梅尔特在2017年退休时，很少有人表扬他的这些业绩。这是因为在伊梅尔特CEO生涯的中期，2008年，他和通用电气一起经历了金融海啸的冲击。他在危机期间的一些决策，遭到口诛笔伐，永久性地影响了他的风评。

伊梅尔特从2001年开始，就筹划剥离通用电气的金融业务，也取得了一些进展。但一来，推崇韦尔奇模式的高管反对这项调整；二来，伊梅尔特自己规划的传统业务升级，也需要资金，需要金融板块“输血”。因此，通用电气的金融部门虽然陆续卖掉了上百亿美元的资产，但基本盘还是很大。据伊梅尔特估算，2008年时，通用电气的金融资产多达6980亿美元。如果它是一家银行，那规模在美国能排到第5位。但他们也有5450亿美元的负债，旗下有次贷经纪公司，还给一些负债累累的企业发放过巨额贷款。而我们知道，引爆2008年金融危机的导火索，就是美国房地产行业的次贷泡沫。泡沫刚破灭的时候，通用电气还能稳坐钓鱼台。但到了2008年9月，雷曼兄弟破产了，通用电气也遇到了一个始料未及的问题：他们在市场上借不到钱了，手头的金融资产也卖不出去。

通用电气的金融业务，之所以能在20世纪90年代迅速膨胀，靠的是滚动商业票据这种工具。银行和投资人低息把钱借给通用电气，通用电气再发行商业票据和债券，在市场上“买买买”。因为通用电气的名头足够响亮，谁都愿意借钱给它。不过，金融海啸开始以后，金主们变得谨慎了。他们问伊梅尔特：你们有900亿美元的短期债务要还，不会撑不住吧？通用电气的股价，也出现了断崖式下跌。为了避免商业票据违约，出现债务“爆雷”，伊梅尔特向“股神”巴菲特求助，由巴菲特和高盛集团牵头，发行了150亿美元的新股，初步稳住了局面。

麻烦还没完。2008年10月，美国政府宣布出手，为困境中的银行业提供担保。但通用电气的金融部门不属于银行，吃不到政策红利。去掉发行新股的收入，它的短期债务还有600多亿美元。要是借不到钱，公司的资金流动性就会出问题。为了说服负责救助项目的美国财政部和联邦存款保险公司，伊梅尔特带着一份资产报表，在首都华盛顿蹲守了整整三个星期。有几次，他差点就被财政部的警卫赶出了大楼。经过反复游说，通用电气最终要到了“救命钱”——美国财政部同意给它1300亿美元的临时贷款担保额度。但这笔钱也是有代价的。

金融海啸退潮之后，美国政府开始秋后算账了。2013年，美联储派出的监管人员进驻了通用电气的金融部门。据伊梅尔特回忆，当时政府提出的整改计划，打印成甘特图，足足有6米长。但他们在2008年，是靠政府担保才渡过难关的，此时只能全盘接受。从2013年开始，通用电气的金融部门在伊梅尔特指示下，加快了出售资产的速度。但既然人人都知道，他们要给公司“瘦身”，那价格显然不会太好看。从2014年到2016年，通用电气在金融部门的出售和重组中，损失了2800多亿美元的资产，相当于总资产的44%。这次“失血”，也把伊梅尔特钉在了耻辱柱上。

外人总以为，商业世界最难的事情是发现好点子。但从伊梅尔特的经验看，行动的时机可能比行动的内容更重要。就像去金融化这个决定，他在2001年就做出了，动作却慢了半拍。等到2008年市场行情逆转，即使公司本身被救回来了，卖掉剩余的金融资产也得“大出血”。但伊梅尔特又辩解说，既然坏事已经发生了，那就得回到危机管控的思路，迅速采取行动。因为再不完美的行动，也好过逡巡不前，让时间白白流失。