TCL创始人、董事长李东生：全球经营，技术是最重要的竞争点

近日，中国企业全球化发展论坛在北京举行，由中国国际经济交流中心、TCL科技集团股份有限公司、TCL实业控股股份有限公司联合举办，围绕“推动产业链出海”“推进更高水平全球化发展”“助力双循环新发展格局构建”等议题展开深入讨论。

在论坛上，北京大学光华管理学院教授路江涌发表演讲，认为企业全球化会经历“探索-突破-扎根-分形”四个阶段的演化过程。

以本土化推动全球化，是TCL全球化战略的核心之一。目前TCL海外制造基地分布在越南、马来西亚、菲律宾、印尼、印度、巴基斯坦、波兰、墨西哥、巴西等九个国家，实现东南亚、南亚、欧洲、北美、南美等各大区域本土化制造布局，在企业全球化的各个阶段有着较多的经验。

针对“探索”阶段，TCL创始人、董事长李东生表示，TCL的全球化是在1999年开始，公司在越南建了第一家海外工厂。海外第一仗打的很艰难，连续亏损了18个月，当时在公司内刊写了一个短文，叫做“扎硬营、打死仗”，打赢了国际化的首仗，今天在越南已经建立起越南的产业体系，在越南有三个现代化工厂。

2004年，TCL尝试进入“突破”阶段，2004年并购了汤姆逊彩电业务和法国阿尔卡特手机业务。这一次跨国并购让TCL跨入了欧美主流市场，但这一步跨的有点大，遭遇了一些挫折。李东生认为，项目遭受挫折最重要的原因是内部TCL还没有准备好从一个中国企业跨越到全球的企业，而解决的方法则是培养企业的全球化经营能力。

培养企业的全球化经营能力则要做好“扎根”。TCL将海外多个国家的制造中心和经营中心串起来，形成一个区域化的经营体系来支撑在不同国家和地区的发展。现在TCL有13万名员工，研发中心有46个，制造基地有38个，业务遍及全球160个国家。

通过海外本土化经营，完善全球化产业布局，TCL海外营收实现持续增长。过去5年，TCL海外营收从590亿元增长到1253亿元，年均增长17.6%；同期出口额从90亿美元增长到173亿美元，年均增长15.2%。

目前TCL通过TCL实业与TCL科技两大主体布局智能终端、半导体显示、新能源光伏三大核心产业，业务遍及全球160多个国家和地区。2023年TCL电视销量达2526万台位列全球品牌第二、中国品牌第一，TCL华星电竞显示屏市占率位居全球第一，TCL中环光伏晶体晶片销量稳居全球第一。同时近期TCL中环与沙特签约投建光伏晶体晶片项目，加快推进B端产业出海。

企业全球化的能力建设是长期积累过程，在推进全球化的初期会遇到较多的困难和问题，因为在海外业务和中国业务对企业能力各方面的要求不一样。李东生结合TCL实践经验，提出四条转型建议：“一是要从产品贸易到共建工业能力，推动海外本土化建设；二是从中国产业链链主到海外区域链链主；三是从全球产品制造到全球品牌经营；四是从兼并收购到自主成长。”

附：TCL创始人、董事长李东生《开拓中国制造的大航海时代》主题演讲

我非常荣幸在今天借国际经济交流中心，中国企业全球化论坛做一个主旨发言。我以TCL25年的全球化经历和大家分享一下我对中国企业全球化的一些认识。

TCL的全球化是在1999年开始，我们在越南建了第一家海外工厂，海外第一仗打的很艰难，连续亏损了18个月，当时我在公司内刊写了一个短文，叫做“扎硬营、打死仗”，和我们团队相互激励，打赢了国际化的首仗，今天在越南已经建立起越南的产业体系。TCL在越南有三个现代化工厂，同时围绕三个核心工厂，我们在国内和在当地培养了众多供应链的企业。

2004年我们做了一个大型的跨国并购，同年并购了汤姆逊彩电业务和法国阿尔卡特手机业务，这一次跨国并购让我们跨入了欧美主流市场，但这一步跨的有点大，所以我们也呛了几口水，遭遇了一些挫折，付了一些代价，但我们坚持下来了，以“鹰的重生”精神来重塑我们面向全球经营的能力。

当时我们做了并购的成败得失的检讨，固然有我们在决策时对整个产业形势判断的一些偏差，但项目遭受挫折最重要的原因是内部TCL还没有准备好从一个中国企业跨越到全球的企业。“鹰的重生”变革主要是练内功，培养企业的全球化经营能力。

进入下一阶段，我们在全球化的业务拓展当中，一步一个脚印，先是在拉美国家，还有东南亚的其他一些国家拓展全球化业务。然后在全球的分点的，一个一个国家的制造中心，把它串起来，建立了现在多个全球经营中心，形成一个区域化的经营体系来支撑在不同国家和地区的发展。

全球化推动了TCL的持续增长，现在TCL有13万名员工，研发中心有46个，制造基地有38个，业务遍及全球160个国家，我们这个数字是包括在中国的主体。这里可以看到，我们在过去5年的全球化，推动企业海外营业收入每年增长超过17%，当然我们国内的营销也在快速增长，全球化也推进了产业的转型升级。2020年并购了天津中环集团，进入了新能源光伏产业领域，主要的业务区域是在中国，看到2020年并购之后，整体业务规模有跳跃性的增长，但同期海外业务依然保持增长。

还有一个很重要的数字，过去5年，我们出口平均每年也增长15%，我们海外业务的拓展是把全球业务的蛋糕做大，能够带动国内的出口。

我们现在在全球已经建立起了经营的网络，而且在每一个区域，每一个大的国家市场，我们都把本地化经营、区域化供应链体系做的更加有竞争力，特别是在过去几年，美国对中国的单边加税，将我们在美国市场的经营的利润吃掉了大部分。因为美国是我们最大的单一国家市场，加税之后，产业链很难短时间内做出调整，当时我们做出的决定是让利，也要保市场。经过几年的调整，针对美国的产业链的布局，已经完成了这一轮的调整。更多的是用东南亚和墨西哥的生产能力来支持在美国的业务。而这些国家的生产能力，也带动了国内的核心器件、装备、材料的出口。

全球化对TCL有非常重要的战略意义。通过产业转型升级开拓了新的业务增长曲线，终端产品是创业的时候就是核心业务。在过去40多年，终端产品业务一直持续增长，去年终端产品业务营收做到了1200多亿。今年上半年终端产品业务依然保持了27%的增长，增长很大程度上是来自海外业务开拓的成功，同时在2009年开拓了半导体显示业务，去年半导体显示业务实现营收850亿，这一个新的业务增长对我们显示产品的全球化经营注入了强大的动力。2020年进入了新能源光伏领域，虽然目前这个业务是以国内市场为主，但我相信未来在光伏新能源和半导体材料业务，将在全球市场为我们发展争取更大的空间。

全球化也提升了产品的技术能力，全球经营，技术是一个最重要的竞争点，过去几年，中国企业出海在电子信息产业，遇到了最重要的调整就是专利，海外业务做得大的，基本上都没有办法回避专利的问题。我们必须要通过提升技术能力，加厚专利墙，这样才能够在全球化业务当中支撑自己持续的发展。过去十年，TCL持续在技术研发方面投入巨大的资源，过去几年平均每年投超过100亿的技术研发费用。TCL现在专利申请量是11万件，其中PCT专利和美国专利以及海外专利占到40%。我相信，只要中国企业坚定地在技术研发方面投入，5年、10年后，我们一定能够在技术专利方面，在全球产业竞争中为自己加分。

另外全球化过程中，培养了一批管理干部，今天TCL有很多主管来参加这个会，和各位专家学习，这些主管当中，大部分都在海外工作过，现在TCL高管团队有海外工作背景的占了多数，全球化经营的经验，海外的工作背景，让TCL的管理能力、组织能力进一步增强。

中国制造业如何推进更高水平的全球化，首先我们看到中国的投资在过去几年是持续的增长，首先我们要敢于走出去，要在海外投入资源。

在当期中国全球化要适应全球经济格局的重构。现在外面大家都在讨论所谓第五次产业转移，第三次产业转移主要是美国向日本这些国家的转移，这个转移是美国培养了日本作为全球第二大经济体。第四次产业转移是日本、美国、欧洲向包括中国、东南亚、拉丁美洲、南亚这些国家的产业转移，第四次产业转移，中国受益最大，但这个产业转移并不是说针对中国的。但是中国的改革开放让我们抓住了第四次产业转移的机会。我们在这一轮的产业转移中，中国大大超越了东南亚等其他国家和地区，我们吸引了全球最多的外资，在制造业上，我们吸收了别人的产业经验、技术的输出。我自己认为并不是欧、美、日他们对中国特别好，而是中国的改革开放营造了一个最好的经济环境、产业发展环境。所以这一轮产业转移，中国制造业是最大的受益者。

在10年前，中国已经成为制造业最大的国家，这两年中国占全球的制造业的产出一直在30%多一点。过去几年，由于各种因素的叠加，推动了第五次产业转移，第五次产业转移如何去适应，如何在第五次产业转移的过程中建立起中国的全球竞争力，这是中国制造业、中国企业面临的一个挑战，可能也是一个机遇。

TCL的全球化的经历，我们的体会是所谓经济全球化、制造业全球化，最重要的是企业要改变观念，改变经营战略，从产品的贸易到海外在主要的国家市场建立起产业链能力，推动海外本土产业基地的建设，海外本土经营能力的建设。

中国产业链的链主要从中国延伸到海外区域的链主，核心能力要留在中国，我觉得这是必然的。中国企业的成功，中国企业的全球化能力一定是根植在中国，没有过去40多年的改革开放，没有中国形成的有全球竞争力的产业基础设施和条件，当下中国企业的全球化就没有基础。所以中国企业的全球化一定是根植于中国，以中国能力为核心向全球去延伸。

我们要走出去，一定要拿最好的技术，要组织精兵强将，把相对落后的上一代的技术拿出去打仗，这不是好的选择。我们到海外去竞争，面对的是跨国公司，一定要拿自己的精兵强将，拿最好的产业能力，最好的产品技术在全球市场和国外的跨国公司竞争。

要建立全球的品牌能力，一定要超越作为制造业企业只能做产品，一定要能够在全球建立起中国品牌的竞争优势，要做到这一点，最重要的是提升产品技术能力，实现产业转型升级。我们的产品要从中低端向中高端转移，而且要在更多的技术密集、资本密集的产业领域建立竞争优势。TCL华星在半导体显示领域，在液晶产业领域已经建立起优势，中国企业现在占全球液晶产业产出的70%以上。TCL还有其他的一些中国的显示产业，在液晶显示这个领域，已经在全球建立起相对优势。有产品技术作为支撑TCL，和其他中国企业一样，会在全球建立起更强的品牌影响力和竞争力。

成长的路径也可以多种多样，既有兼并收购，也有自身“扎硬营、打死仗”来自主建立全球经营体系。未来面对全球的竞争，中国企业只有更坚定的走出去，在全球的市场，在全球的经济格局重构当中，为自己争取更大的发展空间。谢谢大家！