从初心到第一：茅忠群的“长期主义”战略构思

“可持续经营”是茅忠群战略的基本原则

曾几何时，人们有一个误解：方太不注重规模的扩大，也常常用“不做500强，要做500年”这句话作为对方太战略的认识。其实，茅忠群是一个更关注“可持续经营”的企业家，认为规模是一种自然的结果，持续健康的成长才是最关键的。在早期，方太没有刻意强调规模，其目的就是希望能够建立更加强大而扎实的基础，因为茅忠群更坚信“道法自然”的力量，尤其是当他考察了日本、德国以及美国的长寿企业，看到了江浙（特别是宁波本地）一批又一批迅速扩大规模又迅速垮塌的企业，他更坚信了成长的规律。

从这个角度讲，茅忠群是一个极为重视战略的企业家，我从认识他开始有这种的感觉，曾经在2006年出版的《理念方太》一书中，就有一段这样的描述：“当不少企业领导人挖掘各类赚钱机会的时候，茅忠群对长远的战略有着异乎寻常的偏好与感觉。他认为，企业的竞争首先体现为战略的竞争，就像围棋（茅忠群是一位围棋高手，经营将企业经营比喻为下围棋，据说，他在业余时间，几乎是唯一的娱乐就是下下围棋），需要精密的布局和准确的落子，而不是凭着感觉走到哪里算哪里”

经过将近30年的实践与尝试，茅忠群提出了一个可持续经营的模型，我们称之为“持续经营的魔方”：战略管理，运营管理，人文管理，风险管理。也就是说，他将持续经营看成了一个完整的系统，而不仅仅是更具眼光的战略管理，还包括了更加精细化的运营，更加强大的文化管理、组织管理、干部管理和人才管理，以及最为基本的风险管理，其中包括合规风险、财务风险、战略风险和运营风险。

从小就要把根扎实：方太战略的出发点

有一个中文名字“魏思炯”的哈佛商学院知名战略学教授约翰·R·韦尔斯教授在他的《战略的智慧》一书中有一个观点：“具有中等战略智商的公司能够发现并解决问题；但真正高智商的公司是在创造问题，它们永不知足，时刻改变”，他接着又说“人类成为高级物种的秘密并在于解决问题的能力。黑猩猩解决问题的能力也不错，乌鸦和海豚也做得很好。我们的优势在于可以进行抽象思考和沟通，并能跳出现状想象未来。”

也就是说，真正区别人与动物的，是人类精神的力量。企业作为人类最基础的社会细胞之一，也是人类精神的产物。从韦尔斯教授的角度看，真正的企业战略不是被动的用来解决问题的，而是创造更加有意义的远大愿景并能够坚持实现的。而方太恰恰正是这样的一家企业。

我们知道，方太创业之初就将成为“打造中国人的世界级品牌”作为自己的使命，并将愿景定位为：方太要成为一家满怀激情、令人向往、受人尊敬的卓越公司，不断为人类提供更好的生活方式，竭尽全力，让家的感觉更好。坦率地讲，在宁波慈溪这样一个小老板遍地的小城市，一个企业能够有如此的愿景，肯定属于众人眼中的“奇葩”，即使在今天，如果一个只有10多亿销售额的公司打出这样的愿景旗帜，仍然会被很多人视为“不现实”或“大忽悠”。但是，当时方太不仅提出来了，而且坚持下来了，并且为此建立了完整的战略与执行体系。那时候的老董事长茅理翔、时任总经理的茅忠群，都一致坚定不移的走厨房专业化战略之路，核心是做专、做精、做透、做强，其市场定位是中高端市场领导者、品牌定位为设计与技术领先的厨房专家，在产品上要做到行业绝对领先、顾客体验要达到行业一流水平。

战略是长远的，但要坚持5年不动摇、10年不动摇，甚至更长时间的不动摇，却是很难的，需要超强的毅力和胆识。而茅忠群则对内部的承诺是：不说不可能，坚持到底，永不放弃。其实，在经营过程中，方太遇到了很多来自外部的诱惑重重阻力，有产业方面的诱惑，也有地域文化的影响，以及各类机会的不期而至。茅忠群曾经这样说过：“在方太发展的过程中，有过多次很好的赚钱机会，但我都放弃了，为的是什么？就为方太要做中国厨房第一品牌。我会集中我全部的力量来实现这个目标”。他的话简单直白，更透露着他性格中的坚定，或者可以称之为“坚忍”。这种性格并非我们常说的商人特色，因为商人是纯粹逐利的，我们应该说这才是真正的企业家精神。

也就在这样的背景下，“不做500强，要做500年”的口号成为方太战略的代名词，在业内乃至社会上流传甚广，但我就口号求证于茅忠群时，他给出一个更真实的版本：

“这是个误解，我们的本意是公司目标首先要考虑长远，更关注永续经营，更加希望可持续发展，不能为了500强而500强。更准确的说法是做500强，更要做500年。”

道法自然:来自东方哲学的战略智慧

从公司的发展历程看，茅忠群最为推崇的战略原则，其实是来自于中国传统文化中的道家思想：

道法自然。

他说“企业，作为这个世界上最基本的经济细胞，其发展之道也应遵循自然规律，就是所谓道法自然，就像你种了一棵小树苗，不同的树种就有不同的生长规律，你今天围着看看，明天拔出来看看，后天将苗拔出来一寸寸。拔苗助长，这棵树肯定死得很快。我们的很多企业本质上就是死的。因此，企业的战略就是根据企业成长的规律，找到企业成长的关键，进行认真的规划，顺其自然地推动其成长”。从这样的思想出发，茅忠群把中长期战略规划作为推动企业顺其自然成长的基本功。

方太的战略管理法则：战略需要精细化管理才会有预期结果

方太战略管理的四个关键环节

在茅忠群看来，方太的战略管理包括四关键环节：

战略规划、战略部署、战略执行、战略评估。

茅忠群把公司战略的原点称之为方太的“初心”。他说：“回顾创业25年的历程，方太人的第一个‘初心’出现在我们创业初期，当时我们就确立了‘要打造家电行业中国人自己的第一个高端品牌’。方太人的创业就是在这样一个‘初心’下开始的。到2008年，方太人又有了第二个‘初心’，就是全面导入中华优秀传统文化，打造‘中西合璧、全球领先的方太文化体系’。在这个‘初心’的引领下，方太又走过了十二年的历程，初步形成了一套具有中国特色的、中西合璧的方太文化体系。当然，我们离全球领先还有相当大的距离，这也是我们未来继续努力的一个目标。如果把方太人的‘初心’归纳一下，我想可以用这样12个字：打造中国精品、弘扬中华文化”。

2017年，方太销售额超过了100亿元，成为百亿俱乐部中的一员。2018年，方太拥有了新的使命、新的愿景，作为行业内首家突破百亿的企业，确定了一个新的目标：

到2030年，公司销售额达到1000亿。

对于前所未有的千亿目标，茅忠群有了一些新的想法：

“无论我们拥有什么样的文化，最基础的首先是推动公司的商业成功，也就是，是否有足够的经济实力支撑你的文化，经济实力决定着你的发言权。为了让我们的初心得以实现，尤其是第二颗初心，我们首先要获得无可置疑的商业成功，要形成足够的经济实力”。

基于这样的逻辑，茅忠群对于公司的战略规划也有了新的认识，对于公司的战略管理也提出了更高的要求：既要注重规模，又要保持强大的专业力量和领先性。

茅忠群说：“明确了初心，明确了使命，我们也知道当前的状态跟我们要实现的目标之间，还有很大的距离，所以接下来就是要‘找差距’。只有清楚了差距，我们才能明确努力的方向、改进的方向、奋斗的方向”。

《论大战略》作者约翰·刘易斯·加迪斯认为“目标与能力的平衡即为战略”。茅忠群试图找到的差距，作为公司构建战略框架的基础，其关键是参照系的选择和目标的确定，如果你的目标定的高，对于资源匹配的需求就高；如果你寻找的参照系更强大，你面临的压力也就肯定越大。可是，如果你制定一个很容易实现的目标，那就用不着什么战略规划了，如果找一个“差不多”的参照系，那就更用不着大费周章的搞规划。茅忠群说：“我们要找一个参照系去对比差异在哪里，这个参照系可以是在这方面做得最好的友商，也可以是标杆企业，不是同行业也完全没有问题”。也就是说，他更看重的是能否成为方太学习的榜样，是不是同行也没有关系、是不是友商也没有关系，因为毕竟方太已经是行业的领军者。

什么叫“标杆”？茅忠群的说法是：“它至少是全国第一的，最好是世界第一，因为我们竞争的市场本来就是全球化的，只要不是世界第一都会有风险，所以找标杆最好就找世界第一。看看我们自己定的目标，从中找差距，看我们实际与原先定的年度目标、三年目标相比，差距在哪里？跟自己和自己的最好成绩比，跟自己要提升的目标比，与比去年提升30%的目标比。在这样一个市场环境中，进步慢也不行，进步慢也是一种退步”。

在一次内部会议上，茅忠群坦率地承认：“从战略规划到执行，我们跟华为这样的标杆比，还存在很大的差距”。进而，他强调：“为什么这两年我们定的目标很难完成？我相信我们的战略规划与执行不够扎实是其中一个很重要的原因。这次战略会我们下了决心，要花费比往年多十倍的时间、精力去做好战略规划。我相信花出的时间一定会有回报，因为要实现新一年度增长的目标，必须在规划中清清楚楚、明明白白知道这个增长从哪里来，以及策略是什么。《孙子兵法》讲先胜而后战，真正的常胜将军，他在打仗之前，其实脑海里已经打过仗了，这就是规划”。

战略控制点：方太战略落地的抓手

如何实现这样的战略目标？茅忠群召开了数次公司内部核心高管参加战略研讨会，就七大“战略控制点”形成了初步共识：

领先十年的管理、专利和标准、客户粘性、品牌粘性、技术领先、品质领先、规模与成本优势。

什么叫“战略控制点”？茅忠群的说法就是：“这里的每一个点都要成为世界第一。除了最后一条‘规模与成本优势’，我们可能需要十年时间，其余几条，我们未来五年要去实现世界第一，尤其是领先十年的管理，这个被称为‘核武器”，跟我们的目标也是完全一致的。我们的目标是要打造中西合璧、全球领先、具有中国特色的文化体系和管理体系。一旦形成这样一个领先十年的战略控制点，那就可以成为我们大幅度领先的竞争力所在”。

关于专利标准，他以华为为例讲到了其战略意义：“每个行业的专利标准不一样，比如华为所在的通信行业，这个标准的意义比我们要强得多。好比最近的5G，他选择一个标准，其他企业如果不是这个标准的，那么过去这么多年的研发积累可能就报废了，如果要使用华为的标准，得乖乖地向华为付专利费。每个行业有所区别，所以从这个角度讲，我们这个行业可能专利放在前面，但专利不是简单的数量，它一定是有效的、能够保护我们自己的专利，甚至将来能成为像华为一样通过专利来赚钱、通过专利来盈利的这样一个点”。

茅忠群尤其关注战略执行体系的构建，他说：“从战略到执行主要是两个方面。一是战略规划的支撑力，二是说到做到的执行力。在这里，他也自曝公司的问题，“我们过去几年中存在的问题是指定一个目标然后就去干了，干到哪里算哪里说得稍微有点夸张，事实上我们也定了很多计划和规划，但是支撑性不够。如果支撑性足够的话，我们制定了目标，为什么没有达成呢？是因为我们战略规划的质量不够。五年后我们要实现什么目标？我们的战略意图是什么？明年要增长百分之多少？怎么来实现？这些都要在战略规划中清清楚楚，了了分明。做好战略规划，这是第一步，也是最关键的一步。所以今年我们要花那么长的时间来做战略规划。下一步的战略解码，甚至到明年的战略执行，都要全面对标。我相信只要我们把这几步做好了，就会有一个很大的飞跃”。

在茅忠群的战略规划设计中，核心有三大模块，“一是产品的规划，二是营销的规划，三是各职能的规划。在这里，他以华为为标杆，进行了非常坦率的对比：

“产品的规划就是要真正确保目标的实现，营销、职能也是如此。如何去实现承诺的目标，这就涉及到面对困难的搞定能力，这也是华为文化中非常强调的。‘不管任何困难，搞定！’，华为人这样的一种气魄和勇气，值得我们学习”。

茅忠群将方太的战略特征总结为以下几个方面：

“利益顾客、利益社会、与众不同、有舍有得、聚焦核心、世界第一、成本优势、顺势取势、长远布局、超越竞争”。

然后，他以上战略特征进行了简要的解释：

“利益顾客和利益社会，我们通过中华文化的学习，已经毫不动摇（在践行）了。再来看‘与众不同’。战略只有与众不同，才会有相当的竞争力；产品要与众不同，否则只能打价格战；服务、模式、文化也都要与众不同”。

有舍有得：茅忠群看重的战略法则

，他说“，我们从业务设计、业务选择上，要有舍有得，不能为了实现千亿目标，不断做加法。比如十条产品线加起来100个亿，那100条产品线就是1000个亿，这不是一个好的战略，因为做100条产品线的复杂度比做10条产品线要高100倍以上。要确保那么多产品线都有强大的竞争力是非常困难的，因为我们的研发力量需要分成一百个模块，分成一百个组。即使我们力量再强大，分成一百份，力量就小了。有舍有得的结果和目的就是聚焦核心，真正聚焦我们具有核心优势的领域。以油烟机为例，油烟机的年需求将近3000万台，我们只销售了200多万台，作为销售额行业的老大，我们在量上只占8%，这个实力是不够的。从另一个角度讲，空间也是巨大的，做到总需求的20%、30%，这才是行业中比较常见的比例。这样的话，我们没有分散力量，销售收入还实现数倍提升，这就是聚焦核心”。

“世界第一”则是方太战略明确的奋斗目标，茅忠群说：“我们本来就在世界级的舞台上，只要不是世界第一，就有可能出局，所以定目标要定世界第一”。

至于“顺势取势”，茅忠群的解释是，“要做成事情，一定要顺应大势，逆大势很难成功。顺大势就好比太极，之所以太极能四两拨千斤，就是因为顺势而为。取势就是我们要有意识去建立自己的大势，好比下围棋，下围棋一般在布局阶段只干两件事情，要么就是占实地，要么就是建立“势”。“势”特别重要。

对于“长远布局”，茅忠群对于华为提前15年布局打造“备胎”的行为非常推崇，成立中央研究院，进行方太的长远布局。

不过，在茅忠群看来，“以上所有的点都是为了最后一条：超越竞争。企业是在竞争环境中的，我们的目标是超越竞争，做到遥遥领先”。

“标杆学习”一直是方太奉行的战略原则，从创业早期盯住西门子，到现在的内有华为、外有丰田，茅忠群的对标“一定是世界第一”。他说：“我们要选定标杆，深度学习，追赶超越。首先是深度学习，对待标杆就应该是这个态度。第二个，选定方法、持之以恒、止于至善，这也是华为的精神。对方太来说，我们也在学习很多方法，但是我们要选定一些方法去深入研究，直到成为世界第一，直到止于至善。我们要把标杆学习上升到很重要的地位，将来的标杆学习会就是要认认真真地学习标杆。

周永亮博士简介

知名管理咨询专家，国家智库专家，北京国富经济研究院院长，国富创新管理咨询公司创始合伙人，曾在大型央企中远海运集团从事战略规划与人力资源管理工作，现任国务院国资委机械工业经济管理研究院强国战略研究所所长、中国制造业上市公司价值500强大会秘书长，兼任国家行政学院兼职教授、北京大学创业训练营导师、北师大经管院MBA校外导师、哥伦比亚大学中国创新中心导师以及数家上市公司独立董事，出版《江山永续：一本书读懂5000年领导力》《我是职业人》《工作就是责任》《中国企业前沿问题报告》《中国制造业上市公司价值评估报告》《儒道方太》《方太文化》《中国企业的执行问题》《成为绩优：走向一流的中国式现代企业成长方法论》等多部著作。